Критерії діагностики в оцінки організаційних структур управління

При дослідженні будь-якого явища, крім якісної його оцінки, необхідно мати ще й кількісний його опис, застосовуючи певний математичний апарат.

Н.І. Кабушкін у підручнику «Основи менеджмент» при оцінці рівня організаційної структури будь-якого підприємства пропонує використовувати такі показники:

1. Коефіцієнт ланковості (ланкою вважаються відділи, бюро, структурні підрозділи, а також окремі спеціалісти, які виконують відповідні функції управління, або їх частини; до ланок також відносять менеджерів, які здійснюють регулювання та координацію діяльності декількох структурних підрозділів):

(1)

де Кл- коефіцієнт ланковості; Сл.ф. - фактична кількість ланок на даному підприємстві; Сл.оп.- оптимальна кількість ланок на підприємстві, яке обране за базовий варіант.

Аналізуючи кількісні дані коефіцієнта ланковості, можна зробити такі висновки:

· якщо коефіцієнт ланковості близький до 1 (зліва чи справа), то кількість ланок на підприємстві, що аналізується, також наближається до оптимальної кількості ланок;

· якщо К< 1, то це свідчить про те, що на даному підприємстві ланки виконують цілу низку певних функцій, що може негативно впливати на діяльність організації в цілому. Виходячи з цього, необхідно збільшити кількість ланок через поділ великих підрозділів на більш дрібні;

· якщо К>1, ситуація прямо протилежна тій, що описана вище, тобто на підприємстві організаційна структура занадто розгалужена, ланки високоспеціалізовані; у такій ситуації доцільним стане об'єднання певних дрібних ланок у більші, що дозволить коефіцієнту ланковості наблизитись до

2. Коефіцієнт централізації управління:

(2)

де Кц - коефіцієнт централізації управління; Ст - кількість працівників топ-менеджменту (вищий рівень управління); См- кількість працівників мідл-менеджменту (середній рівень управління).

Чим менший коефіцієнт від 1, тим більший ступінь децентралізації на підприємстві.

3. Коефіцієнт територіальної концентрації:

(3)

де Кт.к. - коефіцієнт територіальної концентрації; Сп.т. - кількість підприємств даного типу, які діють в одному регіоні; S - площа даного регіону.

4. Коефіцієнт керованості:

(4)

де Кк-коефіцієнт керованості; Нк- середня норма керованості для управлінців відповідного рівня (для керівників вищої ланки - 6-8 чоловік, в окремих випадках 10-12, для керівників нижчої ланки - 20-25 чол.); Фк - фактичний рівень керованості на підприємстві.

Коефіцієнт керованості свідчить про ефективність використання управлінського персоналу. Так, при значенні К <1 на підприємстві відчувається нестача управлінських кадрів, оскільки фактична норма керованості значно розширена. К >1 свідчить про надто розгалужений управлінський апарат, оскільки кожен управлінець у своєму підпорядкуванні має невелику кількість підлеглих.

5.Коефіцієнт зайнятості персоналу в апараті управління:

(5)

де Кз- коефіцієнт зайнятості персоналу в апараті управління; Су- чисельність апарату управління; Спвп - чисельність промислово-виробничого персоналу.

Цей показник характеризує питому вагу управлінського персоналу в загальній кількості ПВП.

6. Коефіцієнт дублювання функцій:

(6)

де Кд – коефіцієнт дублювання функцій; Сф.п. – кількість функцій, закріплених за декількома підрозділами; Сф.з. – загальна кількість функцій.

Коефіцієнт відображає рівень дублювання функцій в апараті управління підприємством. Чим ближче цей коефіцієнт до 1, тим небезпечніша ситуація в апараті управління, оскільки декілька підрозділів виконують одну і ту саму функцію, неефективно витрачаючи ресурси.

7. Коефіцієнт оперативності управління:

(7)

де Ко – коефіцієнт оперативності управління; D - встановлений термін виконання відповідних документів; d - питома вага документів певного виду; R - відставання від прийнятого терміну виконання документів; n- кількість видів документів.

Коефіцієнт оперативності управління характеризує своєчасність виконання документів в апараті управління.

8. Коефіцієнт ефективності організаційної структури управління:

(8)

де Кеф- коефіцієнт ефективності організаційної структури; Рк - кінцевий результат (ефект), отриманий від функціонування організаційної структури управління; Ву- витрати на управління (фонд оплати праці працівників апарату управління, видатки на утримання офіса, на придбання та ремонт певних засобів, на приймання, аналіз та передачу управлінської інформації тощо);

9. Коефіцієнт ефективності управління:

(9)

де Еу- коефіцієнт ефективності управління; ЕКу - економічність управління; Ее- ефективність виробництва; Ву - витрати на управління; Ф - сукупна вартість основних та оборотних фондів; Учп—умовно чиста продукція; Чпвп - чисельність промислово-виробничого персоналу.

10. Інтегрований показник організаційної структури:

(10)

де Кінт. – інтегрований показник організаційної структури; В¹_у-витрати на управління, що припадають на одного працівника управління; Пв- питома вага управлінських працівників у загальній чисельності працюючих; Фо¹ - фондоозброєність (вартість основних і оборотних фондів, що припадає на одного працюючого); Фв¹ - фондовіддача (умовно чиста продукція, що припадає на одиницю основних та оборотних фондів).

Якщо розрахунковий рівень показників свідчить про неефективність наявної організаційної структури управління, слід провести низку заходів щодо її удосконалення. Заходи, витрати на їх проведення та результати доцільно оформити у вигляді таблиці (табл. 1).

 

Таблиця 1

Результати вдосконалення оргструктури управління

Найменування проведених заходів	Кількість заходів	Результати (показники)
Витрати на проведення заходів, тис. грн	Приріст прибутку від заходів, тис. грн	Відносне скорочення персоналу	Зростання продуктивності праці
1. Удосконалення організаційної структури та форм управління: -зменшення ланковості; -збільшення ланковості; -зміна складу структурних підрозділів; -розподіл та спеціалізація праці; -інші напрями
2. Удосконалення технічного та інформаційного забезпечення
3. Удосконалення методів управління
4. Удосконалення та зміна функцій управління тощо

 

Порівняльний аналіз функцій управління автори підручника «Основи менеджменту: методологічні положення та прикладні механізми» Б.М. Андрушків та О.Є. Кузьмін пропонують завершувати розрахунком таких показників.

Коефіцієнт охоплення повноважень з даної функції менеджменту визначається за формулою:

(11)

де Пф- фактичний перелік повноважень, які реалізуться в мережі даної функції; Пн- перелік повноважень, необхідних для здійснення ефективного управління.

Коефіцієнт дублювання управлінських робіт у межах конкретної функції управління визначається як:

(12)

де Тд- трудомісткість управлінських робіт, які дублюються; Тз- загальна трудомісткість управлінських робіт у мережі даної функції.

Коефіцієнт концентрації управлінських робіт у мережі даної функції менеджменту дорівнює:

(13)

де Тф - обсяг управлінських робіт даної функції, які виконуються у відповідному підрозділі; Тз - загальна трудомісткість управлінських робіт у мережі даної функції.

Коефіцієнт централізації функції управління визначається за формулою:

(14)

де Тв- обсяг управлінських робіт у мережі даної функції менеджменту, які виконуються на нижчих рівнях управління (цех, дільниця); Тн- обсяг управлінських робіт у мережі даної функції менеджменту, які виконуються на вищому рівнях управління (відділи, служби, лабораторії тощо).

Отже, аналіз коефіцієнтів дозволяє завершити оцінку діючої на підприємстві функціональної системи в структурі управління. [5]

 

5. Ділова гра
«Аналіз організаційної структури управління заводом»