Стимулювання має відповідати потребам, інтересам і здібностям працівника.

Тема 5 Формування відносин роботодавців із працівниками

На засадах соціальної відповідальності

План

1. Системи мотивації персоналу.

2. Структура показників соціального звіту внутрішньої КСВ.

3. Європейські стандарти праці.

«Вміння поводитись з людьми – це товар, який можна купити

так само, як ми купуємо цукор чи каву…

І я готовий платити за таке уміння більше, ніж за будь-що інше…»

Джон Девісон Рокфеллер, американський підприємець та благодійник,

Перший в світі «доларовий» мільярдер.

 

«У кінцевому підсумку, все управління зводиться до

стимулювання активності інших людей…»

Лі Якокка, підприємець і промисловець.

Бувший президент Ford Motor Company і

Голова правління корпорації Крайслер.

 

Системи мотивації персоналу

 

Більшість працівників погоджуються з тезою, що корпоративна соціальна відповідальність перед працівниками – це насамперед формування ефективної системи мотивації працівників.

Мотивація – важливий економічний, соціальний та психологічний чинник. Проте ми не будемо розглядати змістові і процесні теорії мотивації.

Предметом нашого дослідження буде розкриття сутності мотиваційного механізму, який впливає на процес розвитку кар'єри особистості та показник задоволеності нею.

Що спонукає людину до професійної діяльності? Відповідь на це запитання можна знайти в самій сутності мотивації праці.

Мотивація праці – це бажання працівника задовольнити свої потреби через трудову діяльність.

Потреба – відчуття фізичного, соціального дискомфорту, нестачі чого-не­будь, що потрібне для створення і підтримки нормальних умов життя і розвитку людини.

Потреби у свідомості людини перетворюються на інтерес, або мотив.

Мотиви праці різноманітні. Вони відрізняються: за потребами, які людина хоче задо­вольнити своєю трудовою діяльністю; цінностями, які потрібні людині для задо­волення своїх потреб; ціною, яку працівник готовий заплатити за свої потреби.

Звертаємо увагу на те, що слід розрізняти сутність понять «мотивація» і «стиму­лювання праці». Мотивація і стимулювання як методи управління працею є про­тилежними за напрямами.

Мотивація обумовлює причину, яка спонукає людину до професійної діяльності.

Стимулювання має відповідати потребам, інтересам і здібностям працівника.

Мотивація - це процес свідомого вибору людиною того чи іншого типу поведінки, що визначається комплексним впливом зовнішніх (стиму­ли) і внутрішніх (мотиви) чинників.

Стимулювання праці передбачає створення умов, за яких активна трудова діяльність дає певні, раніше зафіксовані результати, стає невід'ємною і достатньою умовою задоволення значних і соціально зумовле­них потреб працівника, формування в нього мотивів до праці (рис. 1).

Людина займається професійною діяльністю (практично продає свою працю) під впливом власної мотивації (отримання заробітної плати, цікава робота, користь суспільству тощо). Організація є покупцем праці і залучає найкращих працівників за допомогою стимулювання (створення кращих на ринку умов праці, виплата високої заробітної плати, надання можливості бути причетним до суспільно корисної справи тощо). Як бачимо, протилежні за напрямками ме­тоди управління працею (мотивація і стимулювання) виконують важливу роль в управлінні професійною діяльністю людини та її кар'єрою.

Рис. 1 Процес взаємодії мотивації і стимулювання праці

Соціально відповідальна організація повинна знайти такі методи стимулю­вання та впливу на кожного працівника, які будуть адекватними його власній внутрішній і зовнішній мотивації.

Ефективна реалізація функції мотивації потребує усвідомлення мотивів, що спонукають працівника до праці, і розуміння того, як направити ці спонуки в русло досягнення цілей організації за одночасного дотримання соціально-етич­них норм. Розглянемо модель процесу мотивації (рис. 2).

 

Рис. 2. Загальна модель процесу мотивації

Потреби викликають у людини бажання (прагнення) до їх задоволення. Тому сутність мотивації в організації зводиться до створення умов, які дозволяють працівникам відчувати, що вони зможуть задовольнити свої потреби такою по­ведінкою, яка відповідає цілям організації.

Інструментом спонукання людей до ефективної діяльності є винагорода. У теорії управління під винагородою розу­міється широкий спектр конкретних засобів, що базуються на системі цінностей людини.

При цьому розрізняють два типи винагороди:

• внутрішня - її дає сама робота, її результативність, змістовність, значу­щість тощо;

• зовнішня - її працівник отримує від організації (зарплата, просування службою, пільги, привілеї тощо).

Соціально відповідальна установа повинна створити умови для внутрішньої і зовнішньої мотивації через відповідну систему стимулів, які слід формувати від­повідно до системи цінностей кожного працівника.

Структуру трудової мотиваційної сфери людини представимо у таблиці 1

Аналізуючи мотиваційні об'єднання, на першому рівні структури трудової мотиваційної сфери людини, слід не протиставляти «виробників» «споживачам», а пам'ятати про те, що в одній людині, в її трудовому мотива­ційному портреті, можуть проявлятися кілька типів. Об'єднання «виробників» поєднує в собі типотворні трудові цінності та цінності особистого розвитку. Ця сукупність характеризує «виробників», які, з одного боку, готові використовува­ти певні блага, що дає їм організація (реалізуються через трудові цінності), а з другого - збагачувати цю організацію за рахунок результатів особистісного роз­витку. Група «споживачів» займає приймальницьку позицію, вони насамперед прагнуть набагато більше отримати від організації, ніж дати їй.

На другому рівні структури трудової мотиваційної сфери людини виділяють чотири мотиваційні групи: трудоцентристи, соціоцентристи, соціоюзери та біоцентристи. З погляду забезпечення повноти системи мотивації важливі всі групи. Однак з погляду самоуправління персоналу найбільш ефективною є група трудоцентристів. Вони орієнтовані на користь конкретній організації, в якій працюють, і на високий рівень виконання професійних завдань. Соціоцентристи допомагають вирішувати завдання організації, при цьому саме ця група людей найбільш орієнтована на суспільну корисність. Вони вносять цей орієнтир у роботу організації та виробництво продукції. Саме ці працівники найскоріше відчувають зміни потреб на споживчих ринках і адаптують до них виробничий процес. Люди групи «соціоюзери» використовують соціум і можуть домогтися дуже високих результатів діяльності, але вони потребують постійного контролю, щоб уникнути фальсифікації результатів праці та зловживання владою. Вони намагаються утвердитись, використовуючи все, що їм доступне (належність до ві­домого бренду організації, дружба з авторитетною впливовою людиною тощо). Біоцентристи прагнуть, щоб власні пріоритети та задоволення були понад усі інші вимоги, тому потребують досить суворого нормування праці. В ідеалі вони готові тільки «споживати», а не виробляти.

Третій рівень структури трудової мотиваційної сфери людини має конкретно-діагностичний характер, який ми розглянемо більш детально.

Майстер. Насамперед це є представник мотиваційної групи трудоцентристів. Його особливістю є прагнення до досконалості в роботі, яка може бути і складною, і простою, і навіть одноманітною. Ці люди готові чудово виконувати її без залучен­ня свого творчого елементу, а в чіткій відповідності з прописаною процедурою. Тому категорія працівників, для яких відповідність технологічному процесу має величезне значення, забезпечують найвищу якість продукції. Саме для цього типу найбільш характерним є прагнення до закінчення розпочатих трудових процесів, до того, щоб не просто скінчити роботу, а й оформити її результати, поставити останню крапку. До такого результату праці вже нічого не можна додати.

Новатор. Незважаючи на те, що новатор також є представником трудоцен­тристів, він мало чим подібний із попереднім типом. Новатор не зможе постійно чітко, конструктивно та без нововведень виконувати роботу. Особливістю цього типу є прагнення до винахідництва, нонконформізм. Така людина прагне майже завжди і скрізь знайти своє власне нове рішення - у науці, конструюванні, роз­робленні технології, навіть під час виконання нібито буденних справ. Отримавши завдання, новатор насамперед буде відштовхуватись не від звичайного алгоритму його виконання, а від можливостей внесення інновацій у цей алгоритм. Креативність - це невід'ємна риса новатора, який є постійним джерелом генерації ідей.

Учений. Особливістю цього типу є можливість створювати нове знання для інших, здобувати нові знання для себе (шляхом навчання). Учений - це не за­вжди яскраво виражений новатор. Багато вчених більшою мірою зайняті уза­гальненням знань. Для вченого характерне теоретико-понятійне мислення, тоді як новатор може мати також і теоретико-образне, і наочно-образне, і наочно-ді­єве мислення. Учений може не бути генератором ідей, але він набагато послідов­ніше та виваженіше здатний їх реалізувати.

Мотиваційна група трудоцентристів, до якої входять майстер, новатор та консерватор, буде дуже ефективно працювати на загальний результат, оскільки вони чудово доповнюють один одного. Такій групі працівників можна давати складні завдання, які передбачають комплексні дії - від розробки до кінцевого втілення.

До складу наступної мотиваційної групи (соціоцентристи) входять типи «альтруїст» і «наставник». Спільними рисами цих трудових типів є соціальна спрямованість, потреба перебувати в центрі активного спілкування, бути в кон­такті із суспільством чи окремими його представниками (саме так розміркову­ють соціоцентристи).

Альтруїст. Особливістю цього типу є прагнення приносити користь конкрет­ній малій групі, організації, споживачам, усьому суспільству, працювати на благо людей. Незважаючи на таку відкритість, не варто переоцінювати ступінь віддачі альтруїста і прирівнювати це до самопожертви. Альтруїзм виховується і легше перевіряється в любові до ближнього; до конкретної людини - до того, з ким ти живеш і працюєш поруч. Присутність хоча б невеликої частини таких людей у колективі необхідна - вони встановлюють деяку моральну планку діяль­ності організації або принаймні активно сприяють цьому процесові. Коли така людина залишає організацію, то зрушений прапор загальнолюдських цінностей підхоплює інший, і дуже погано, коли такої людини не знайдеться. Саме альтру­їсти турбуються про те, щоб продукція компанії відповідала суспільним вимогам (які не обов'язково мають бути нормативними). Зрозуміти ці вимоги та заде­кларувати їх також здатні здебільшого саме альтруїсти. Тому для компанії вони мають дуже високу цінність, оскільки сприяють її інтеграції у простір соціально орієнтованої, а отже, прибуткової організації.

Наставник. Якщо альтруїст готовий самостійно приносити користь сус­пільству, то наставник прагне цього навчити інших. Особливістю цього типу є прагнення постійно опікувати, навчати, виховувати. Люди цього типу - майже завжди - екстраверти, які володіють розвинутими комунікативними здібностя­ми. Вони в розповідь будь-якої історії завжди вкладуть виховний і навчальний момент. Наставники дуже потрібні на тих напрямах роботи в організації, де є по­стійний приплив нових кадрів. Саме такі люди можуть пришвидшувати процес адаптації та навчання молоді. Відмітна риса наставника проявляється в тому, що він не бере на себе просто командних функцій, а, навіть здійснюючи управління, проводить навчання.

Командир. Цей тип належить до мотиваційної групи соціоюзерів. Такі люди потрібні в будь-якій організації, хоча міра владарювання для різних ви­дів управління має бути різною. Командир - досить складний тип. Наприклад, є командири-керівники і є лідери, що не одне й те саме. Лідер не обов'язково займає офіційну посаду глави організації або підрозділу. Лідерство юридично не регламентоване. Якщо мотиваційний тип «командир» підпорядкований іншому працівникові, який не є таким сильним лідером, то в такому підрозділі часто більший реальний авторитет матиме не офіційний керівник, а саме лідер. Є чимало людей із гіпертрофованим прагненням до влади. Яскраво виражена мо­тивація є властивістю людей, до яких належать і вожді, і тирани. Психологи вва­жають, що ця сила може бути неконтрольованою, а влада - набувати характеру егоїстичної. Бажання панувати набуває різних, іноді хворобливих форм і може бути компенсацією інших незадоволених бажань. Вищий за рангом менеджер, а також громадські організації повинні контролювати не тільки професійну ді­яльність таких людей, а й міжособистісні відносини, які складаються внаслідок їхньої поведінки. Певною мірою прагнення до влади притаманне більшості лю­дей, але далеко не всі вони належать до мотиваційного типу «командир». Людей цього типу вирізняє саме бажання використовувати соціум для власних (часто егоїстичних) цілей. Такі люди практично ніколи не бувають водночас соціоцентристами (мотиваційні типи - альтруїст і наставник). Вони не будуть навчати інших та передавати досвід, прагнути поліпшити робочу атмосферу для інших.

Честолюбець. Такі люди спрямовані на демонстрацію своєї роботи, досяг­нень, а особливо успіхів. Для них характерна орієнтація на зовнішню оцінку праці, успіх, неодмінно визнаний суспільством, з тенденцією до зростання до­магань. За своєю психологічною сутністю вони практично є артистами, бо весь час ніби виступають на сцені. їм не так важливо, що робити і як робити, але важ­ливіше, що скажуть глядачі, важлива оцінка референтної групи. У ролі «глядачів» може виступати і вузька група однодумців, і знайомі, і керівництво організації. Управління такими людьми потребує обережності, але мотивувати їх легко, бо для них важлива головним чином висока і гласна оцінка їхньої праці. Людей, що належать до цього типу, є досить багато. Однак для ще більшої кількості людей цей мотив є фоновим. Більшість людей, які належать до різних типів, потребу­ють зовнішнього визнання їхніх успіхів, справедливої оцінки праці.

Сибарит. Це представник групи біоцентристів, тому для нього є важливим дотримання власних вимог до роботи. Це може бути і явний ледар, що не хоче працювати або прагне, щоб робота була якомога легшою, і людина, якій важ­ко обійтися без деякого комфорту в регламенті й умовах праці, стабільності, упевненості в майбутньому (як правило, потребу в комфортних умовах праці й стабільності більше відчувають жінки). Люди цього типу зовсім не обов'язково не можуть працювати добре, вони просто не хочуть цього. Вони дотримуються думки, що не варто демонструвати всі свої здібності та навички, щоб уникнути перевантаження роботою.

Заробітчанин. Для цього типу характерне насамперед прагнення до високого заробітку і соціальних гарантій. Однак в останні роки цей тип диференціюється. Залишилося багато таких, хто хоче добре заробляти, нічого не даючи натомість. Вони одночасно прагнуть спокійної роботи і не бажають її вдосконалювати. Ра­зом з тим з'являється все більше людей, для яких гроші - це не тільки задоволення своїх фізіологічних потреб, а й засіб для розгортання своєї справи, якою може бути і підприємництво, і на­ука, і здійснення мандрівок, і навіть добродійність. Тому саме цей мотиваційний тип найчастіше сполучається з іншими.

Соціально відповідальна установа має розуміти трудові цінності своїх співро­бітників та особисту мотивацію кожного окремого працівника для вибору тих способів стимулювання його праці, які саме для нього є найбільш прийнятними. Для цього установи повинні створювати спеціальні умови для праці і відпочинку своїх співробітників та їхніх родин.

 

З 29 вересня до 31 грудня 2008 року в Україні було проведено конкурс «Най­краще підприємство для родини», який був організований громадською ор­ганізацією «Жіночі перспективи» спільно з Міністерством праці та соціальної політики України. Організаторами конкурсу також виступили Центр розвитку КСВ (Україна) і Словацький Центр комунікації і розвитку за підтримки Словаць­кої агенції Міжнародного розвитку «SlovakAid» у рамках офіційної допомоги. У заході також брали участь представники Держкомпідприємництва, Міністерства у справах сім'ї, молоді та спорту.

Метою проведення конкурсу було визнання на загальнодержавному рівні установ, які приділяють увагу питанню балансу між сімейним і трудовим життям і піклуються не лише про своїх співробітників, а й про їхні родини, що впливає на рівень конкурентоспроможності підприємств.

У конкурсі взяли участь підприємства з 14 регіонів. Серед них частка великих підприємств становила 70%, а малих і середніх - 30%.

Підприємства оцінюва­лися за такими критеріями: робочий час та організація праці; послуги для пра­цівників і їхніх сімей; політика підприємства щодо родини співробітників; рівні права у працевлаштуванні для чоловіків і жінок.

Проведений конкурс показав, що найчастіше корпоративна соціальна відпові­дальність у відносинах із працівниками щодо вторинної мотивації може проявля­тись у таких формах:

• постійне поліпшення умов праці співробітників;

• створення бази для відпочинку та оздоровлення працівників (наприклад, облаштування саун, басейнів, тренажерних та спортивних залів тощо);

• стимулювання кращих працівників через систему підвищення кваліфікації (наприклад, оплата виїзних семінарів та курсів підвищення кваліфікації на базі оздоровчих комплексів Криму, Карпат тощо);

• вручення додаткових подарунків до новорічних свят і путівок у літні оздо­ровчі табори дітям співробітників;

• надання за рахунок підприємства жінкам щомісяця додаткового оплачу­ваного вихідного дня відповідно до умов колективного договору;

• облаштування спеціальних приміщень на березі моря чи в горах для відпо­чинку працівників (створення власних баз відпочинку);

• надання матеріальної допомоги співробітникам, відшкодування транспорт­них витрат;

• відшкодування витрат співробітникам за отриману медичну допомогу;

• створення систем корпоративних процентних позичок (для придбання житла, побутової техніки, оздоровлення, навчання дітей тощо);

• створення умов для дотримання тендерного балансу в керівному складі установи;

• влаштування різних святкових та екскурсійних корпоративних заходів (на­приклад, новорічні свята, вистави, екскурсійні поїздки визначними місця­ми України);

• створення умов для підвищення кваліфікації в робочий час;

• надання індивідуальної додаткової оплачуваної відпустки на 10 днів батько­ві при народженні дитини відповідно до умов колективного договору;

• надання індивідуальної відпустки батькам у разі проводів на військову служ­бу дитини на три дні відповідно до умов колективного договору;

• надання додаткового оплачуваного вихідного на «День знань» і «Свято остан­нього дзвоника» матерям учнів 1,4 та 11 класів;

• надання скерувань дітям працівників до профільних навчальних закладів;

• надання за рахунок підприємства оплачуваних путівок співробітникам для відпочинку та оздоровлення.

Корпоративна соціальна відповідальність у відносинах із працівниками може мати різні прояви соціальної турботи. Для молодої мами вони будуть одними, для працюючого пенсіонера - іншими. Важливо усвідомлювати, що соціально відпо­відальна установа не може свідомо ігнорувати інтереси одного сегмента працівни­ків і дбати лише про потреби іншого вузького кола співробітників.