Сущность стратегической позиции

Стратегическую позицию, как мы показали на примере Virgin Atlantic Airways, обычно можно выразить тремя-шестью показателями. Иног­да, впрочем, сущность стратегической позиции и стоящей за ней орга­низации отражает одна-единственная фраза. Вот несколько примеров:

• Cisco — «Сетевые решения»;

• BMW — «С удовольствием за рулем»;

• Lexus — «Страстное стремление к превосходству» (ранее — «Без­жалостное стремление к превосходству»);

• Banana Republic — «Просто наслаждение»;

• American Express — «Сделай больше»;

• «Лондонская школа бизнеса» — «Трансформируя будущее».

Такая фраза должна отражать стратегическую позицию как во внешней, так и во внутренней среде компании. Следовательно, это не обязательно должен быть рекламный слоган, являющийся сред­ством коммуникации с покупателями. Позиция может быть наме­ренно приуменьшена («Просто [товар] работает лучше») или передана на языке чувств («Страстное стремление к превосходству»). В любом случае существо позиции должно быть отражением души организации, воодушевлять тех, кто занимается осуществлением стратегии, должно быть небезразлично для покупателей и дифференцировать компанию от конкурентов.

Разработка и выбор стратегической позиции

Как следует выбирать позицию (позиции) для продвижения стратегии как внутри, так и вне организации и для создания невоспроизводимого устойчивого конкурентного преимущества? Как подсказывает рис. 12.1, этот процесс в целом параллелен анализу всех тех факторов, что влия­ют на стратегические решения (см. главу 7). Стратегическая позиция должна быть значимой для покупателей, отличать фирму от ее конку­рентов, отражать стратегию бизнеса в целом и поддерживаться ею. От­сюда следует, что позиционирование необходимо подкрепить анали­зом покупателей и конкурентов организации, а также изучением ее сильных сторон, инициатив и стратегий.

• Важность для целевого рынка. В конечном счете, успех зависит
от реакции рынка; значит, стратегические позиции должны созда­
вать действительно важную для покупателей точку отличия. Ас­
социации с маркой, порождающие эмоциональные выгоды или

Часть III. Альтернативные стратегии бизнеса

выгоды самовыражения, служат прекрасным дополнением к обыч­ным, практичным причинам совершения покупки. Несомненно, процесс распаковки товаров под маркой «Tiffany» вызывает более глубокие чувства, чем тот же процесс, но после покупки «Macy's», а браслет вызывает совершенно особые ощущения, если он был приобретен в магазине Tiffany, а не в обычном универмаге.

• Отличие от конкурентов. Во многих случаях от отличия зависит успех всего предприятия. Как уже упоминалось, данные агент­ства Young & Rubicam показывают, что важнейшим показателем силы торговой марки является дифференцирование. В том же исследовании приводятся свидетельства в поддержку идеи о том, что развивающиеся марки «набирают обороты» благодаря диф­ференциации, а теряющие популярность ее же в первую очередь утрачивают.

• Отражение культуры, стратегии и возможностей бизнеса. Не следует пытаться быть тем, кем вы не являетесь. Позиция, не от­вечающая реальной ситуации вокруг торговой марки, не только экономически невыгодна, но и стратегически вредна: она подры­вает основной капитал марки, вызывая у покупателей скептичес­кое отношение к ее заявлениям.

Пункты доказательств и стратегические императивы

Компания должна всегда выполнять свое обещание. Реализация этой задачи предполагает наличие пунктов доказательств и довольно часто — стратегических императивов.

Пункты доказательств — это уже существующие у компании про­граммы, инициативы и активы, которые придают реальную ценность ее стратегической позиции, помогая объяснить ее значение. Позиция L. L. Bean's, ориентированная на любителей занятий на свежем воздухе, предполагает такие пункты доказательств, как сохранение наследия марки (занятия на свежем воздухе), наличие магазинов, торгующих то­варами для таких занятий, а также компетентность и профессионализм персонала, работающего с покупателями. Позиция сети универмагов Nordstrom определяется обслуживанием покупателей и поддерживает­ся следующими пунктами доказательств.

• Сложившаяся репутация компании, основанная на превосходном обслуживании покупателей.

• Политика компании по ориентации обслуживающего персона­ла на индивидуальное обслуживание покупателей, а не торго­вой зоны.

Глава 12. Стратегическое позиционирование

• Хорошо известная потребителю и надежная политика возврата товаров.

• Программа вознаграждения, которая делает приоритетом пози­тивные впечатления покупателей.

• Высокое качество работы персонала и специальная программа найма сотрудников в универмаги Nordstrom.

• Политика наделения сотрудников полномочиями, создающая ус­ловия для инновационных реакций на заботы покупателей.

Разрыв между тем, что торговая марка доставляет в настоящее вре­мя, даже с учетом пунктов доказательств, и выраженным в стратеги­ческой позиции обещанием может стать причиной для использования стратегических императивов. Стратегический императив — это инве­стиция в актив или программу, которая необходима для выполнения данного покупателям обещания. Какие организационные активы и ком­петенции предполагает стратегическая позиция? Какие капиталовло­жения нужны для создания любого из тех активов или компетенций, которые еще не существуют?

Например, если региональный банк стремится установить взаимо­отношения с клиентами, то для этого могут потребоваться два страте­гических императива. Во-первых, может возникнуть необходимость создания клиентской базы данных, которая позволит всем сотрудни­кам, работающим непосредственно с потребителями, получить доступ ко всем счетам конкретного клиента. Во-вторых, может понадобиться программа по совершенствованию межличностных навыков этих со­трудников (включающая в себя обучение и оценку результатов).

Главные идеи

• Стратегическая позиция определяет желание компании относи­тельно ее восприятия покупателями, работниками и партнерами в сравнении с конкурентами и рынком в целом. Позиция должна дифференцировать компанию от конкурентов и быть небезраз­личной для покупателей. Она способствует развитию стратеги­ческих альтернатив, культуры и ценностей организации, а также созданию и проведению коммуникативных программ.

• В основе позиции авиакомпании Virgin Atlantic Airways лежит экстраординарное качество сервиса, идея ценности за деньги, статус альтернативной компании и презрение к правилам.

• Стратегическая позиция IBM эволюционировала вместе с разви­тием рынка. Переломный момент наступил в середине 1990-х гг.,

344 Часть III. Альтернативные стратегии бизнеса

когда Лу Герстнер избрал совершенно новую позицию специали­ста по э-бизнесу.

• Charles Schwab постепенно расширяет свою позицию: из брокера-дисконтера компания превратилась в аккумулятора активов, за­тем в э-трейдера и наконец — в менеджера финансов.

• В предыдущих двух главах были рассмотрены стратегические по­зиции компании с высоким уровнем качества, фокусирования, ценности, инновационности и глобальности.

• К числу других вариантов базы позиционирования относятся товарная категория, свойства товара, широта предложения, впе­чатление от покупки или использования, нематериальные ха­рактеристики организации, эмоциональные выгоды и выгоды самовыражения, впечатление, современность, индивидуальность торговой марки и отличие от конкурентов.

• В условиях-динамичной окружающей среды компании, задающие тенденции, создают новые категории; компании, реагирующие на тенденции, адаптируются к формирующимся субкатегориям; а пренебрегающие тенденциями компании игнорируют их.

• Стратегические позиции должны отражать культуру и стратегию компании, дифференцировать ее от конкурентов и быть важными для целевого рынка. Для подтверждения того, что товарная мар­ка выполняет свое аспирационное обещание, необходимы конт­рольные точки и стратегические инициативы.

Темы для обсуждения

1. Как позиционирует себя компания Virgin Atlantic Airlines? Не проти­воречат ли параметры этой позиции, в особенности высокое качество и высокий уровень обслуживания ее личности? Если противоречат, то как она с этим справляется? Как подобное позиционирование реализуется на практике? Каковы в данном случае точки доказа­тельств? Почему другие товарные марки не пытаются копировать программ строительства бренда «Virgin»?

2. Проследите позиции компании IBM на протяжении всей истории ее существования. Как развивалась компания? Что бы вы посовето­вали IBM по реализации новой позиции «по требованию»? Каковы ключевые факторы успеха? Какова была логика создания «PCjr»? Почему эта идея потерпела неудачу? Какое долговременное влия­ние это оказало на имидж IBM?

Глава 12. Стратегическое позиционирование

3. Компания Charles Schwab репозиционировала себя пять раз. Опи­шите каждое репозиционирование. Был ли в каждом случае имидж компании помехой для новой позиции?

4. Выберите три торговые марки в определенной отрасли. Как они по­зиционируются? Какая из них, по вашему мнению, самая лучшая? Обеспечивает ли позиционирование этой марки какие-либо эмоцио­нальные выгоды или выгоды самовыражения? Как бы вы оценили стратегию позиционирования каждой торговой марки? Выскажите свои собственные предположения о том, каковы точки доказатель­ства и стратегические императивы для каждой из марок.

5. Как бы вы адаптировали свою деятельность к тенденции употреб­ления здоровой пищи, если бы вы были руководителем McDonald's или Burger King? Какие варианты вы бы использовали? Обсудите проблемы, связанные с реализацией каждого варианта. Как бы вы решали эти проблемы?

6. Проанализируйте концепцию гостиничной сети компании Joie de Vivre. Подумайте, какие темы могут возникнуть под влиянием жур­налов и кинофильмов, и предложите свой собственный дизайн гос­тиницы на основе каждой концепции. Для каждой темы выберите пять слов, которые могут ее отражать.

Примечания

1. Понятие индивидуальности торговой марки также включает в себя расши­ренную индивидуальность {аспирационные ассоциации, менее важные для покупателей, чем определяющие личность марки черты) и существо марки (отражаемое в единственной фразе, заключающей в себе почти всю индиви­дуальность марки). Кроме того, согласно модели индивидуальности торго­вой марки, индивидуальность должна создавать ценность, включая функци­ональные, эмоциональные выгоды и/или выгоды самовыражения, а также способствовать поддержке отношений между маркой и покупателем. Под­робнее см.: David A. Aaker, Building Strong Brands, New York: The Free Press, 1996, и David A. Aaker and Erich Joachimsthaler, Brand Leadership, New York: The Free Press, 1999.

2. Pantea Denoyelle and Jean-Claude Larreche, Virgin Atlantic Airways, Case publication INSEAD, 595-023-1.

3. Louis V. Gerstner, Jr., Who Says Elephants Can't Dance? New York: Harper Business, 2002.

4. John Gorham, «Charles Schwab: Version 4.0», Forbes, January 8,2001, pp. 88-96.

Практикум (для части III)

Стратегическое репозиционирование: качество как опцион

Hobart Corporation

Более ста лет Hobart Corporation является производителем оборудова­ния для сектора общественного питания (рестораны и предприятия общепита) и розничной торговли (продовольственные магазины и ма­газины товаров повседневного спроса). Несмотря на то, что за все эти годы компания приобрела известность благодаря высокому качеству своих товаров и их надежности, ее не всегда рассматривали как лидера отрасли. Однако она пользовалась большим доверием. Она была не только самой крупной компанией с точки зрения объемов продаж, но и отличалась широким охватом всей отрасли и ее товарных категорий, а также обладала соответствующей сетью обслуживания (около 200 пред­приятий и более 1700 фургонов). Самые заметные конкуренты компа­нии превосходили ее в определенной категории товара (например, холо­дильники) или были хорошо известны в одном из отраслевых секторов, но им не хватало широты предложений Hobart.

Причиной беспокойства Hobart было появление более дешевых кон­курирующих товаров, которые производились за границей. Большин­ство покупателей продолжало приобретать товары Hobart, но угроза бизнесу возрастала. Кроме того, было сложно создавать рекламу и ма­териалы для торговых выставок, которые могли бы прорваться через хаос поступающей к потребителям информации. Перед компанией сто­яла нелегкая задача создания исключительных товаров, которые мог­ли привлечь внимание покупателей.

Чтобы решить эти вопросы, компания сделала попытку создать иную, ориентированную на покупателя торговую марку, которая могла бы стать не только лидером отрасли по товару, но и «лидером мыслей». Она хотела, чтобы ее знали благодаря лучшему качеству «плюс чему-

Практикум (для части III)

то еще». Основная направляющая идея состояла в том, чтобы предла­гать решения повседневных вопросов, с которыми сталкиваются ее покупатели в своих компаниях, таких как подбор, обучение и сохра­нение хороших работников; хранение продовольственных товаров; обеспечение приятных впечатлений в процессе еды; сокращение издер­жек; снижение потери в массе продуктов в процессе приготовления и усиление роста продаж в магазинах, открытых не менее года назад. Для решения всех этих проблем компания систематически формировала и совершенствовала базу своих знаний.

Идея решения повседневных проблем покупателей вылилась в со­здание действенной программы строительства торговой марки вокруг ключевой фразы «Надежное оборудование, надежный совет». Ключе­вым элементом этой программы стал журнал под названием «Мудрец: советы специалистов для профессионалов пищевой промышленности» (с которым также можно было познакомиться в Интернете на сайте компании в разделе «Sage Online»). Журнал предлагал всестороннее и объективное рассмотрение проблем и вопросов покупателей, что дела­ло его изданием для широкой продажи, а не просто инструментом кор­поративного продвижения. Во время проведения промышленных выс­тавок частью стенда компании Hobart был «Центр идей», где люди могли получить у специалистов надежный совет по решению тех проблем, с ко­торыми они сталкивались при управлении своим бизнесом. Внутри самой компании сообщение о лидерстве постоянно подкреплялось на собраниях отделов и всей компании, а также с помощью внутренних информационных бюллетеней.

Кроме того, компания Hobart представляла полезную информацию по основным вопросам отраслевого бизнеса на собственном веб-сайте hobartcorp.com. Посетители сайта могли найти на нем официальные документы, обсуждения в запросно-ответном режиме со специалиста­ми отрасли, инструкции и другие материалы, которые обновлялись каж­дую неделю. Торговая марка присутствовала в сети и других местах благодаря стратегическому размещению информации, предлагаемой Hobart, на многих других сайтах, которые часто посещали работающие в отрасли люди. Определенная часть информации, представленной на веб-сайте, выпускается и распространяется в печатном виде.

Компания Hobart делилась своей информацией и давала полезные советы во время выступлений на основных отраслевых выставках, на таких мероприятиях, как «Саммит по вопросам замещения домашней еды», и в статьях, публикуемых в отраслевых журналах (таких как «Hotel Magazine»). Целью работы в сфере связей с общественностью

Часть III. Альтернативные стратегии бизнеса

стало размещение идей, а не товаров. Компания Hobart также измени­ла свой подход к выпускам новых товаров, сделав основной упор на то, как каждый товар помогает покупателю решить основные вопросы сво­его бизнеса. Вместо того чтобы подчеркивать определенные характе­ристики своего товара, например скрытые водоструйные сопла в посу­домоечной машине «Hobart TurboWash», компания сообщала о том, насколько она упрощает чистку кастрюль и противней, тем самым де­лая более радостной работу сотрудников ресторанов и предприятий об­щественного питания.

Печатная реклама, которая была первоначальным средством строи­тельства торговой марки, играла меньшую, но все же важную роль, со­храняя ориентацию на решение основных проблем покупателей. Так, в одном рекламном объявлении была показана раковина, которую ук­рашала надпись: «Прежде чем вернуться к работе, сотрудники должны вымыть руки». Под картинкой был помещен вопрос «Вам нужен более комплексный подход к обеспечению безопасности пищевых продук­тов?», а затем было дано описание решений, предлагаемых компанией Hobart.

Темы для обсуждения

1. Почему шеф-повара покупают продукцию Hobart для оснащения своих кухонь?

2. Какой была позиция компании до начала программы «Надежное оборудование, надежный совет»? Как она изменилась?

3. Какие стратегические направления использует компания Hobart!

4. Реализация новой программы поглощала ресурсы, тем самым сни­жая эффективность работы по коммуникации товарных инноваций. Было ли это мудрым решением? Какой подход может создать луч­шую поддержку для позиционирования по качеству?

5. Как могли бы конкуренты позиционировать себя относительно стра­тегической позиции Hobart! Какие критерии могут быть полезны­ми при разработке этой стратегической позиции? ■

Источник: Адаптировано с разрешения Free Press, подразделения Simons & Schuster Adult Publishing Group из Brand Leadership, by David A. Aaker and Erich Joachimsthaler. Copyright © 2000 by David A. Aaker and Erich Joachimsthaler. All rights reserved.

Практикум (для части III)