Где вы конкурируете: выбор товарного рынка

Второй важный фактор УКП — выбор целевого товарного рынка. Даже самая продуманная и подкрепленная активами и компетенциями стра-

Часть III. Альтернативные стратегии бизнеса

тегия в условиях рынка может обернуться провалом. Чтобы этого не произошло, стратегия и стоящие за ней активы и навыки должны со­держать нечто ценное для этого рынка. Как отмечалось в главе 5, не стоит предлагать самый лучший на рынке минивэн, если на данном этапе ваши целевые покупатели хотят приобретать внедорожники.

Одной из задач, стоящей перед компанией, является идентифика­ция конкурентов. Иногда актив или компетенции превращаются в ос­нову УКП только при условии определенного конкурентного состава отрасли. Поэтому компании необходимо оценить состояние конкурен­та или стратегической группы конкурентов в свете определенных ак­тивов или навыков (сильное, адекватное или слабое). Разрабатывае­мая стратегия должна предусматривать использование слабых мест конкурентов в сфере важнейших активов и компетенций.

УКП и ключевые факторы успеха

Каково различие между ключевыми факторами успеха (КФУ), представ­ленными в главе 2 и главе 5, и устойчивыми конкурентными преимуще­ствами (УКП)? КФУ — это необходимый для конкуренции актив или компетенция. УКП — это актив или компетенция, которая является ос­новой для продолжительного преимущества. Например, любая автомо­бильная компания должна иметь систему дистрибуции, соответству­ющую ее модели бизнеса и целям, поэтому дистрибуция представляет собой КФУ. Однако торговая марка «Lexus» превратила свою дилерскую сеть в УКП, потому что она способна предоставлять своим покупателям превосходные впечатления. КФУ для дешевых машин эконом-класса состоит в способности контролировать издержки с целью получения маржи прибыли. По данной способности марка «Hyundai» заметно пре­восходит своих конкурентов, что делает эту способность УКП.

Чтобы выигрывать в покер, нужны навык, хорошая нервная систе­ма и деньги. Для этого также необходим игрок, который внесет свою долю — поставит определенную сумму денег хотя бы для того, чтобы была возможность открыть карты и определить ставки. С точки зре­ния рынка КФУ может быть ставкой. В середине 1990-х гг. создание машины превосходного качества могло стать УКП и точкой отличия для Lexus или Mercedes. Однако по мере того, как Jaguar, BMW и Cadillac повышали качество своих автомобилей, этот параметр превратился в атрибут, которым должны были обладать все машины класса «люкс», в результате чего он перестал быть основой для УКП и перешел в ка­тегорию КФУ. Таким образом, КФУ не дает возможности победить, а просто «покупает» организации место за столом.

Глава 8. Создание устойчивых конкурентных преимуществ 215

Специалист по вопросам брендинга К. Л. Келлер говорит о суще­ствовании точек паритета (ТП) и точек отличия (ТО), которые помо­гают еще лучше понять различие между УКП и КФУ.¹

Точки отличия — это сильные, благоприятные и уникальные ассо­циации торговой марки, основанные на ассоциациях с каким-либо ат­рибутом или выгодой. Например, компания Ikea предлагает предметы домашней обстановки с уникальным дизайном по доступным ценам и позволяет покупателям самостоятельно осуществлять подбор и сбор­ку своих товаров. Точка паритета, напротив, представляет собой ассо­циацию, которая не обязательно является уникальной для торговой марки. ТО может быть необходима для представления заслуживающе­го доверия предложения в рамках определенной категории, как это про­исходит в случае банковских автоматов и времени работы банков. Кро­ме того, ТП может быть создана для аннулирования точки отличия конкурента. Например, компания Snackwell's стремится создать пари­тет в отношении вкуса, с тем чтобы сделать недействительной вкусо­вую ТО своих конкурентов и убедить покупателей основывать свой выбор на ТО Snackwell's (а именно контроль над калорийностью и со­держанием жиров). Устойчивое конкурентное преимущество аналогич­но ТО, в то время как КФУ можно сравнивать как с ТП, так и с ТО.

Что менеджеры считают своими УКП

Мы обратились к менеджерам 248 широко известных компаний из сфе­ры услуг и высокотехнологичных отраслей с просьбой назвать устой­чивые конкурентные преимущества их фирм.²

Цели исследования заключались в определении числа УКП для од­ной СБЕ, наиболее часто используемых УКП и подтверждении того, что менеджеры способны их сформулировать. Ответы были распре­делены по категориям. Представленные на рис. 8.2 результаты весьма показательны.

 

	Высокие технологии	Услуги	Прочее	Итого
1. Репутация производителя высокока­чественной продукции
2. Обслуживание покупателей/техни­ческая поддержка
3. Узнаваемость/значимая позиция
4. Квалифицированные менеджеры и инженерно-технические работники

Часть III. Альтернативные стратегии

 

	Высокие технологии	Услуги	Прочее	Итого
5. Низкие издержки производства
6. Финансовые ресурсы
7. Ориентация на покупателя/обратная связь/исследования рынка
8. Широта товарной линии
9. Техническое превосходство
10. Большое число удовлетворенных покупателей
11. Сегментирование/фокусирование
12. Характеристики товара/диффе­ренциация
13. Непрерывные товарные инновации
14. Доля рынка
15. Размер/расположение дистрибьюто­ров
16. Низкая цена/ценное предложение
17. Знание бизнеса
18. Пионер/ранний игрок в отрасли
19. Эффективное, гибкое производст­во/адаптация к запросам покупателей
20. Эффективный торговый персонал
21. Общие маркетинговые навыки
22. Общее видение/культура
23. Стратегические цели
24. Известная, влиятельная материн­ская компания
25. Расположение
26. Эффективная реклама/имидж
27. Предприимчивость/инициатива
28. Хорошая координация действий
29. НИОКР

Глава 8. Создание устойчивых конкурентных преимуществ 217

 

	Высокие технологии	Услуги	Прочее	Итого
30. Краткосрочное планирование
31. Хорошие отношения с дистрибьюто­рами
32. Прочее
Итого
Количество компаний
Среднее число УКП в компании	4,63	4,77	4,19	4,58

Рис. 8.2. Устойчивые конкурентные преимущества 248 компаний

В процессе исследования было перечислено множество разнооб­разных УКП, каждое из которых представляет определенный конку­рентный подход. Состав преимуществ, конечно, зависит от отрасли. Например, менеджеры высокотехнологичных фирм рассматривают уз­наваемость торговой марки как фактор менее значимый, чем техни­ческое превосходство, товарные инновации и число удовлетворенных покупателей. В следующих двух главах мы обсудим некоторые УКП более подробно.

Большинство из перечисленных на рис. 8.2 УКП отражают активы или компетенции компаний. Покупатели, репутация производителя высококачественной продукции, хорошие менеджеры и инженеры — это корпоративные активы, а обслуживание покупателей и техническое превосходство — компетенции.

В 95 компаниях независимо опрашивалось по два менеджера из каж­дой СБЕ. Как показывают результаты, менеджеры способны опреде­лить УКП с высокой степенью точности. Пары менеджеров из 76 ком­паний дали одинаковые по категориям ответы, а у большинства других расхождения наблюдались относительно одного из преимуществ.

Еще один показательный результат исследования состоит в том, что среднее число УКП в компании составило 4,58. Это говорит о том, что стратегия компании должна основываться на использовании более чем одного УКП. Иногда в компании выделяют единственный актив или сферу компетенций, подразумевая, что ее успех объясняется исключи­тельно ориентацией на качество или сервис. Исследование, однако, показывает, что фирме необходимо стремиться к увеличению числа ценных для нее активов и компетенций.

Часть III. Альтернативные стратегии бизнеса

Стратегические направления: пути достижения УКП

Рис. 8.3. Стратегические направления

Как отмечалось в главе 1, даже при наличии четкого плана товарно-рыночного инвестирования стратегия бизнеса предполагает наличие вариантов, которые можно определить как стратегические направле­ния. Стратегическое направление (или типовая (родовая, базовая) биз­нес-стратегия, стратегическая тема, стратегическая ориентация, стра­тегический опцион) — это определенное предложение ценности для конкретного товарного рынка, поддерживаемое активами и компетен­циями, а также функциональными стратегиями и программами. Пред­ложение ценности может включать в себя социальные, эмоциональные, функциональные выгоды, а также выгоды самовыражения. Большин­ству успешных стратегий свойственно использование более одного стра­тегического направления. Например, как упоминалось в главе 1, ком­пания Virgin Atlantic Airways объединила стратегию создания ценности со стратегиями введения инноваций и близости к клиентам. Таким об­разом, стратегические направления можно рассматривать в качестве

Глава 8. Создание устойчивых конкурентных преимуществ

кирпичиков, из которых складывается стратегия бизнеса, а бизнес-стра­тегию можно воспринимать как набор интегрированных стратегических направлений.

На рис. 8.3 представлены некоторые из тех стратегических направле­ний, которые будут рассматриваться в последующих главах. В главе 9 говорится о качестве, а также о других стратегических направлениях, определяемых атрибутом товара, его дизайном, широтой товарного ас­сортимента, корпоративной социальной ответственностью, осведом­ленностью о торговой марке и близостью с покупателями. Глава 10 посвящена таким стратегическим опционам, как ценность, фокус и ин-новационность, а в главе 11 подробно рассматривается глобальность. Несомненно, каждое из направлений имеет множество вариантов в за­висимости от отрасли и среды. Предлагаемый список возможных ва­риантов нельзя назвать полным, но описываемые нами направления позволяют понять и все остальные.

Роль синергизма

Синергизм между бизнес-единицами обеспечивает действительные УКП, базирующиеся на характеристиках конкретной фирмы, которые, как правило, уникальны (для того чтобы воспроизвести подобные пре­имущества, конкурент должен будет создать у себя точно такую же орга­низацию).

Достижение синергизма между различными направлениями бизне­са — ключевой элемент стратегического видения General Electric, кото­рое, по словам главы компании Джека Уэлча, состоит в «интегриро­ванном разнообразии».³

Идея состоит в том, что с целью создания преимущества любое под­разделение GE может обратиться за ресурсами к головной компании и к другим подразделениями. Например, УКП компании в сфере компь­ютерных томографов (оборудования для рентгеновской диагностики) объясняется ее лидерством в производстве рентгеновской техники — GE имеет гигантский парк установленного оборудования и широкую сервисную сеть, а также тем фактом, что технологии компьютерной томографии используются и в других ее подразделениях.

Краеугольным камнем стратегии IBM и ее главы Лу Герстнера явля­ется создание синергизма посредством использования основных тех­нологий в различных товарных линиях.⁴

Делается это, чтобы извлечь максимальную пользу из величины, масштаба и технологической базы компании. Как далек этот подход от

Часть III. Альтернативные стратегии бизнеса

идей предшественников Л. Герстнера, планировавших разбить IBM на автономные бизнес-единицы!

Пример использования компанией Sony синергизма своих СБЕ — разнообразие представленной в ее фирменных американских магазинах техники (таких как магазин на Мичиган-авеню в Чикаго). Несколько морских лайнеров Celebrity Cruise оборудованы исключительно развле­кательной продукцией Sony, в том числе телевизорами, кинотеатрами и акустическими системами. Комплексная демонстрация ее возмож­ностей имеет кумулятивное воздействие и укрепляет положение Sony как поставщика высококачественного высокотехнологичного оборудо­вания.

Синергизм означает, что сумма неких частей превышает их номиналь­ные значения поодиночке. В нашем контексте это означает примерно следующее: две совместно работающие СБЕ (или две стратегии) ока­зываются лучше тех же двух независимо оперирующих бизнес-единиц. В отношении товарных предложений положительный синергизм озна­чает, что со временем доход от совместной продажи товаров будет выше, чем если бы они предлагались индивидуально. Если говорить о рын­ках, то общий подход к нескольким рынкам сразу будет в чем-то выгод­нее автономного обслуживания каждого из них в отдельности.

Синергизм обеспечивает совместно действующим СБЕ одно или несколько из следующих преимуществ:

1. Увеличение ценности для потребителей, а следовательно, возра­стание объема продаж.

2. Снижение операционных издержек.

3. Уменьшение потребности в инвестициях.

Как правило, возникновение синергизма связано с использованием общих черт бизнес-единиц, таких как:

• покупатели и (иногда) предназначение товара (потенциал для создания системного решения);

• торговый персонал или канал распределения;

• торговая марка и ее имидж;

• производственные, офисные, складские помещения;

• исследования и разработки;

• персонал и информационные системы;

• маркетинг и маркетинговые исследования.

Концепция синергизма не отличается сложностью, но ее практиче­ская реализация вызывает затруднения. Отчасти они вызваны слож-

Глава 8. Создание устойчивых конкурентных преимуществ

ностью прогнозирования самого появления синергетического эффек­та. Возможно, подразделения воспринимаются как взаимосвязанные, между ними должен существовать значительный синергизм, но желае­мый эффект отсутствует. Иногда воспринимаемый синергизм оказы­вается лишь миражом, принятием желаемого за действительное в су­матохе, сопровождающей объединение двух компаний. Бывает и так, что потенциальный синергизм не реализуется из-за проблем с внедре­нием. Возможно, виной тому является несоответствие культур двух организаций или отсутствие стимулов. К проблеме реализации потен­циального синергизма мы вернемся в посвященной осуществлению стратегии главе 16.

Альянсы

Цель альянса двух и более компаний — мгновенное обретение синер­гизма. Партнерство McDonald's и Texaco, например, обеспечило приток покупателей к нефтяной компании и хорошие места для ресторанчи­ков McDonald's. Компания Sega заключает альянсы, чтобы получить доступ к новым технологиям и шире использовать свои собственные.⁵

Коммуникационные технологии она заимствует у AT&T, микропро­цессоры — у Hitachi, звуковые системы — у Yamaha, игровые автоматы — у JVC, программное обеспечение — у Microsoft.

Без альянсов не обходится ни одна успешная интернет-стратегия. Yahoo!, AOL и Amazon являются участниками не менее сотни крупных и тысячи мелких альянсов, с помощью которых они выполняют свою главную задачу — создают трафик и предлагают посетителям ценные, отличные от других услуги. В главе 11 «Глобальные стратегии» расска­зывается о непростом процессе создания выгодных альянсов и совме­стных предприятий.