Где вы конкурируете: выбор товарного рынка

Второй важный фактор УКП — выбор целевого товарного рынка. Даже самая продуманная и подкрепленная активами и компетенциями стра-

Часть III. Альтернативные стратегии бизнеса

тегия в условиях рынка может обернуться провалом. Чтобы этого не произошло, стратегия и стоящие за ней активы и навыки должны содержать нечто ценное для этого рынка. Как отмечалось в главе 5, не стоит предлагать самый лучший на рынке минивэн, если на данном этапе ваши целевые покупатели хотят приобретать внедорожники.

Одной из задач, стоящей перед компанией, является идентификация конкурентов. Иногда актив или компетенции превращаются в основу УКП только при условии определенного конкурентного состава отрасли. Поэтому компании необходимо оценить состояние конкурента или стратегической группы конкурентов в свете определенных активов или навыков (сильное, адекватное или слабое). Разрабатываемая стратегия должна предусматривать использование слабых мест конкурентов в сфере важнейших активов и компетенций.

УКП и ключевые факторы успеха

Каково различие между ключевыми факторами успеха (КФУ), представленными в главе 2 и главе 5, и устойчивыми конкурентными преимуществами (УКП)? КФУ — это необходимый для конкуренции актив или компетенция. УКП — это актив или компетенция, которая является основой для продолжительного преимущества. Например, любая автомобильная компания должна иметь систему дистрибуции, соответствующую ее модели бизнеса и целям, поэтому дистрибуция представляет собой КФУ. Однако торговая марка «Lexus» превратила свою дилерскую сеть в УКП, потому что она способна предоставлять своим покупателям превосходные впечатления. КФУ для дешевых машин эконом-класса состоит в способности контролировать издержки с целью получения маржи прибыли. По данной способности марка «Hyundai» заметно превосходит своих конкурентов, что делает эту способность УКП.

Чтобы выигрывать в покер, нужны навык, хорошая нервная система и деньги. Для этого также необходим игрок, который внесет свою долю — поставит определенную сумму денег хотя бы для того, чтобы была возможность открыть карты и определить ставки. С точки зрения рынка КФУ может быть ставкой. В середине 1990-х гг. создание машины превосходного качества могло стать УКП и точкой отличия для Lexus или Mercedes. Однако по мере того, как Jaguar, BMW и Cadillac повышали качество своих автомобилей, этот параметр превратился в атрибут, которым должны были обладать все машины класса «люкс», в результате чего он перестал быть основой для УКП и перешел в категорию КФУ. Таким образом, КФУ не дает возможности победить, а просто «покупает» организации место за столом.

Глава 8. Создание устойчивых конкурентных преимуществ 215

Специалист по вопросам брендинга К. Л. Келлер говорит о существовании точек паритета (ТП) и точек отличия (ТО), которые помогают еще лучше понять различие между УКП и КФУ.¹

Точки отличия — это сильные, благоприятные и уникальные ассоциации торговой марки, основанные на ассоциациях с каким-либо атрибутом или выгодой. Например, компания Ikea предлагает предметы домашней обстановки с уникальным дизайном по доступным ценам и позволяет покупателям самостоятельно осуществлять подбор и сборку своих товаров. Точка паритета, напротив, представляет собой ассоциацию, которая не обязательно является уникальной для торговой марки. ТО может быть необходима для представления заслуживающего доверия предложения в рамках определенной категории, как это происходит в случае банковских автоматов и времени работы банков. Кроме того, ТП может быть создана для аннулирования точки отличия конкурента. Например, компания Snackwell's стремится создать паритет в отношении вкуса, с тем чтобы сделать недействительной вкусовую ТО своих конкурентов и убедить покупателей основывать свой выбор на ТО Snackwell's (а именно контроль над калорийностью и содержанием жиров). Устойчивое конкурентное преимущество аналогично ТО, в то время как КФУ можно сравнивать как с ТП, так и с ТО.

Что менеджеры считают своими УКП

Мы обратились к менеджерам 248 широко известных компаний из сферы услуг и высокотехнологичных отраслей с просьбой назвать устойчивые конкурентные преимущества их фирм.²

Цели исследования заключались в определении числа УКП для одной СБЕ, наиболее часто используемых УКП и подтверждении того, что менеджеры способны их сформулировать. Ответы были распределены по категориям. Представленные на рис. 8.2 результаты весьма показательны.

	Высокие технологии	Услуги	Прочее	Итого
1. Репутация производителя высококачественной продукции
2. Обслуживание покупателей/техническая поддержка
3. Узнаваемость/значимая позиция
4. Квалифицированные менеджеры и инженерно-технические работники

Часть III. Альтернативные стратегии

	Высокие технологии	Услуги	Прочее	Итого
5. Низкие издержки производства
6. Финансовые ресурсы
7. Ориентация на покупателя/обратная связь/исследования рынка
8. Широта товарной линии
9. Техническое превосходство
10. Большое число удовлетворенных покупателей
11. Сегментирование/фокусирование
12. Характеристики товара/дифференциация
13. Непрерывные товарные инновации
14. Доля рынка
15. Размер/расположение дистрибьюторов
16. Низкая цена/ценное предложение
17. Знание бизнеса
18. Пионер/ранний игрок в отрасли
19. Эффективное, гибкое производство/адаптация к запросам покупателей
20. Эффективный торговый персонал
21. Общие маркетинговые навыки
22. Общее видение/культура
23. Стратегические цели
24. Известная, влиятельная материнская компания
25. Расположение
26. Эффективная реклама/имидж
27. Предприимчивость/инициатива
28. Хорошая координация действий
29. НИОКР

Глава 8. Создание устойчивых конкурентных преимуществ 217

	Высокие технологии	Услуги	Прочее	Итого
30. Краткосрочное планирование
31. Хорошие отношения с дистрибьюторами
32. Прочее
Итого
Количество компаний
Среднее число УКП в компании	4,63	4,77	4,19	4,58

Рис. 8.2. Устойчивые конкурентные преимущества 248 компаний

В процессе исследования было перечислено множество разнообразных УКП, каждое из которых представляет определенный конкурентный подход. Состав преимуществ, конечно, зависит от отрасли. Например, менеджеры высокотехнологичных фирм рассматривают узнаваемость торговой марки как фактор менее значимый, чем техническое превосходство, товарные инновации и число удовлетворенных покупателей. В следующих двух главах мы обсудим некоторые УКП более подробно.

Большинство из перечисленных на рис. 8.2 УКП отражают активы или компетенции компаний. Покупатели, репутация производителя высококачественной продукции, хорошие менеджеры и инженеры — это корпоративные активы, а обслуживание покупателей и техническое превосходство — компетенции.

В 95 компаниях независимо опрашивалось по два менеджера из каждой СБЕ. Как показывают результаты, менеджеры способны определить УКП с высокой степенью точности. Пары менеджеров из 76 компаний дали одинаковые по категориям ответы, а у большинства других расхождения наблюдались относительно одного из преимуществ.

Еще один показательный результат исследования состоит в том, что среднее число УКП в компании составило 4,58. Это говорит о том, что стратегия компании должна основываться на использовании более чем одного УКП. Иногда в компании выделяют единственный актив или сферу компетенций, подразумевая, что ее успех объясняется исключительно ориентацией на качество или сервис. Исследование, однако, показывает, что фирме необходимо стремиться к увеличению числа ценных для нее активов и компетенций.

Часть III. Альтернативные стратегии бизнеса

Стратегические направления: пути достижения УКП

Рис. 8.3. Стратегические направления

Как отмечалось в главе 1, даже при наличии четкого плана товарно-рыночного инвестирования стратегия бизнеса предполагает наличие вариантов, которые можно определить как стратегические направления. Стратегическое направление (или типовая (родовая, базовая) бизнес-стратегия, стратегическая тема, стратегическая ориентация, стратегический опцион) — это определенное предложение ценности для конкретного товарного рынка, поддерживаемое активами и компетенциями, а также функциональными стратегиями и программами. Предложение ценности может включать в себя социальные, эмоциональные, функциональные выгоды, а также выгоды самовыражения. Большинству успешных стратегий свойственно использование более одного стратегического направления. Например, как упоминалось в главе 1, компания Virgin Atlantic Airways объединила стратегию создания ценности со стратегиями введения инноваций и близости к клиентам. Таким образом, стратегические направления можно рассматривать в качестве

Глава 8. Создание устойчивых конкурентных преимуществ

кирпичиков, из которых складывается стратегия бизнеса, а бизнес-стратегию можно воспринимать как набор интегрированных стратегических направлений.

На рис. 8.3 представлены некоторые из тех стратегических направлений, которые будут рассматриваться в последующих главах. В главе 9 говорится о качестве, а также о других стратегических направлениях, определяемых атрибутом товара, его дизайном, широтой товарного ассортимента, корпоративной социальной ответственностью, осведомленностью о торговой марке и близостью с покупателями. Глава 10 посвящена таким стратегическим опционам, как ценность, фокус и ин-новационность, а в главе 11 подробно рассматривается глобальность. Несомненно, каждое из направлений имеет множество вариантов в зависимости от отрасли и среды. Предлагаемый список возможных вариантов нельзя назвать полным, но описываемые нами направления позволяют понять и все остальные.

Роль синергизма

Синергизм между бизнес-единицами обеспечивает действительные УКП, базирующиеся на характеристиках конкретной фирмы, которые, как правило, уникальны (для того чтобы воспроизвести подобные преимущества, конкурент должен будет создать у себя точно такую же организацию).

Достижение синергизма между различными направлениями бизнеса — ключевой элемент стратегического видения General Electric, которое, по словам главы компании Джека Уэлча, состоит в «интегрированном разнообразии».³

Идея состоит в том, что с целью создания преимущества любое подразделение GE может обратиться за ресурсами к головной компании и к другим подразделениями. Например, УКП компании в сфере компьютерных томографов (оборудования для рентгеновской диагностики) объясняется ее лидерством в производстве рентгеновской техники — GE имеет гигантский парк установленного оборудования и широкую сервисную сеть, а также тем фактом, что технологии компьютерной томографии используются и в других ее подразделениях.

Краеугольным камнем стратегии IBM и ее главы Лу Герстнера является создание синергизма посредством использования основных технологий в различных товарных линиях.⁴

Делается это, чтобы извлечь максимальную пользу из величины, масштаба и технологической базы компании. Как далек этот подход от

Часть III. Альтернативные стратегии бизнеса

идей предшественников Л. Герстнера, планировавших разбить IBM на автономные бизнес-единицы!

Пример использования компанией Sony синергизма своих СБЕ — разнообразие представленной в ее фирменных американских магазинах техники (таких как магазин на Мичиган-авеню в Чикаго). Несколько морских лайнеров Celebrity Cruise оборудованы исключительно развлекательной продукцией Sony, в том числе телевизорами, кинотеатрами и акустическими системами. Комплексная демонстрация ее возможностей имеет кумулятивное воздействие и укрепляет положение Sony как поставщика высококачественного высокотехнологичного оборудования.

Синергизм означает, что сумма неких частей превышает их номинальные значения поодиночке. В нашем контексте это означает примерно следующее: две совместно работающие СБЕ (или две стратегии) оказываются лучше тех же двух независимо оперирующих бизнес-единиц. В отношении товарных предложений положительный синергизм означает, что со временем доход от совместной продажи товаров будет выше, чем если бы они предлагались индивидуально. Если говорить о рынках, то общий подход к нескольким рынкам сразу будет в чем-то выгоднее автономного обслуживания каждого из них в отдельности.

Синергизм обеспечивает совместно действующим СБЕ одно или несколько из следующих преимуществ:

1. Увеличение ценности для потребителей, а следовательно, возрастание объема продаж.

2. Снижение операционных издержек.

3. Уменьшение потребности в инвестициях.

Как правило, возникновение синергизма связано с использованием общих черт бизнес-единиц, таких как:

• покупатели и (иногда) предназначение товара (потенциал для создания системного решения);

• торговый персонал или канал распределения;

• торговая марка и ее имидж;

• производственные, офисные, складские помещения;

• исследования и разработки;

• персонал и информационные системы;

• маркетинг и маркетинговые исследования.

Концепция синергизма не отличается сложностью, но ее практическая реализация вызывает затруднения. Отчасти они вызваны слож-

Глава 8. Создание устойчивых конкурентных преимуществ

ностью прогнозирования самого появления синергетического эффекта. Возможно, подразделения воспринимаются как взаимосвязанные, между ними должен существовать значительный синергизм, но желаемый эффект отсутствует. Иногда воспринимаемый синергизм оказывается лишь миражом, принятием желаемого за действительное в суматохе, сопровождающей объединение двух компаний. Бывает и так, что потенциальный синергизм не реализуется из-за проблем с внедрением. Возможно, виной тому является несоответствие культур двух организаций или отсутствие стимулов. К проблеме реализации потенциального синергизма мы вернемся в посвященной осуществлению стратегии главе 16.

Альянсы

Цель альянса двух и более компаний — мгновенное обретение синергизма. Партнерство McDonald's и Texaco, например, обеспечило приток покупателей к нефтяной компании и хорошие места для ресторанчиков McDonald's. Компания Sega заключает альянсы, чтобы получить доступ к новым технологиям и шире использовать свои собственные.⁵

Коммуникационные технологии она заимствует у AT&T, микропроцессоры — у Hitachi, звуковые системы — у Yamaha, игровые автоматы — у JVC, программное обеспечение — у Microsoft.

Без альянсов не обходится ни одна успешная интернет-стратегия. Yahoo!, AOL и Amazon являются участниками не менее сотни крупных и тысячи мелких альянсов, с помощью которых они выполняют свою главную задачу — создают трафик и предлагают посетителям ценные, отличные от других услуги. В главе 11 «Глобальные стратегии» рассказывается о непростом процессе создания выгодных альянсов и совместных предприятий.