Стержневые активы и компетенции

Стержневые активы или компетенции компании обладают способно­стью обеспечить возможности конкуренции для многих ее видов биз­неса и синергетическое преимущество. К. Прахалад и Г. Хэмел изобра­жают эту систему в виде дерева, корневище которого — стержневые активы или компетенции, ствол и главные ветви — основные товарные категории, «ветки» потоньше — бизнес-единицы, а листья — конечные продукты.⁶

Если вы оцениваете только конечные товары конкурента и не обра­щаете внимания на прочность его «корневой системы», вам вряд ли удастся раскрыть главные сильные стороны соперника. Стержневые

Часть III. Альтернативные стратегии бизнеса

компетенции представляют собой общие для всей фирмы технологии или навыки, на которых основывается вся ее деятельность. Стержне­вые активы, например торговая марка или канал распределения, за­служивают инвестиций и внимания руководства всех бизнес-единиц компании.

Например, одной их стержневых компетенций компании Sony явля­ется миниатюризация, ЗМ — технологии склеивания, Black & Decker — производство электроинструмента, у Honda — производство автомобиль­ных двигателей и трансмиссий, у NEC — производство полупроводни­ков (что позволяет компании атаковать как компьютерный бизнес, так и телекоммуникации), у Canon — производство точной механики, опти­ки и микроэлектроники. Каждая из этих сфер компетенций использу­ется во многих видах бизнеса; на их основе могут создаваться новые СБЕ. Каждая из перечисленных фирм вкладывает деньги в развитие своих компетенций, ищет им новые сферы применения. Каждая наста­ивает на самостоятельном выполнении всех работ, так или иначе свя­занных со стержневыми компетенциями. Обращение к внешним источ­никам может привести к ослаблению стержневых активов, поэтому известные фирмы избегают аутсорсинга, заявляя, что никто другой не может даже приблизиться к их достижениям.

Конкуренция на основе способностей

Конкуренция на основе способностей предполагает, что стратегия стро­ится не на товарах или рынках, а скорее на бизнес-процессах.⁷

Инвестиции в создание лучшего, чем у конкурентов, процесса и уп­равление им осуществляются в масштабе всех СБЕ компании и могут привести к завоеванию УКП. Таким образом, при разработке данной стратегии необходимо определить самые важные для организации внут­ренние процессы, разработать способ их оценки, установить целевые показатели результатов деятельности и связать их с созданием наи­большей потребительской ценности и конкурентных преимуществ компании и сформировать кросс-функциональные команды для их внедрения.

Одним из таких процессов является разработка и вывод на рынок новых товаров. Японские производители сумели сократить время со­здания новых моделей автомобилей с пяти до трех лет, при этом добив­шись повышения восприимчивости процесса к потребностям рынка. Другой процесс первостепенной важности — управление международ­ной деятельностью (IDV, одно из подразделений компании Grand Metro­politan, рассматривает его как свое УКП). Нельзя не отметить также

Глава 8. Создание устойчивых конкурентных преимуществ 223

процессы пополнения запасов и логистики в розничной торговле. В свое время компания Wal-Mart значительно улучшила этот процесс, внедрив инновационные складские технологии, создав специализированную систему грузоперевозок и компьютеризировав процедуру размещения заказов. Благодаря всему этому Wal-Mart добилась гигантского преиму­щества в затратах и управлении запасами над конкурентами.

Для совершенствования способностей компании и завоевания пре­имущества в тех или иных процессах необходимы стратегические ин­вестиции в развитие человеческих ресурсов и инфраструктуры. Пока основные участники процесса не начнут полностью контролировать свою деятельность и нести за нее ответственность («владеть» ею), ис­тинного улучшения не произойдет. Вот почему виртуальная корпо­рация, которая для решения любой возникающей организационной задачей обращается к самым разным источникам, проигрывает в кон­куренции на основе способностей.

Стратегическое видение и стратегический оппортунизм

Выделяют два прямо противоположных подхода к созданию успешных стратегий и УКП. Оба они имеют право на существование, но требуют совершенно разных систем, людей и культурных оснований. Стратеги­ческое видение базируется на долгосрочной перспективе; как разра­ботка стратегии, так и сопровождающий ее анализ ориентированы на будущее. Стратегический оппортунизм, напротив, фокусирует внима­ние на наиболее значимых сегодня стратегиях. Его приверженцы уве­рены в том, что лучший способ иметь хорошую стратегию завтра — по­лучить ее уже сегодня.

Стратегическое видение

Условием успешного менеджмента на основе стратегического видения является наличие у фирмы четырех характеристик:

1. Четкая будущая стратегия, основанная на стержневой идее и спе­цификациях конкурентной «арены», функциональных стратеги­ях, предложении ценности и конкурентных преимуществах, ко­торые отличают компанию.

2. Видение, распространяющееся на организацию в целом. Долж­но присутствовать убеждение в правильности стратегии, уверен­ность в том, что видение достижимо и стоит затрачиваемых на

Часть III. Альтернативные стратегии бизнеса

него усилий, а также реальная заинтересованность в воплощении видения в жизнь.

3. Активы, компетенции и ресурсы для внедрения стратегии дол­жны либо наличествовать в компании, либо необходимо разрабо­тать план по их привлечению.

4. Терпение. Компания должна придерживаться выбранной страте­гии, несмотря на конкурентные угрозы и соблазнительные воз­можности, способные оттянуть на себя необходимые ресурсы.

Стратегическое видение вызывает ощущение целенаправленности. Так, преданность компании Saturn разработке автомобилей мирового класса и уважению знаний покупателей достаточно сильна для того, чтобы воодушевлять как работников, так и потребителей. Для сравне­ния: задача увеличения показателя нормы возврата инвестиций на 2% или объема продаж на 10% вряд ли способна зарядить сотрудников энер­гией. Стратегическое видение также служит обоснованием для долго­срочных инвестиций. Умение Costco сохранять свои позиции по цене/ качеству продукции является следствием создания ею эффективных программ и ресурсов.

Менеджмент на основе стратегического видения требует определенно­го типа организации и стиля управления (рис. 8.4). Стратегическое виде­ние предполагает дальновидность и долгосрочный подход: в зависимости от вида бизнеса горизонт планирования простирается на 2,5 года или 10 лет. Как следствие, весь вспомогательный анализ и информационная система компании должны быть подчинены цели изучения возможной будущей среды. Активную роль играют эксперты, способные предска­зать ключевые будущие события и тенденции. Сценарный анализ, тех­нологическое прогнозирование, анализ тенденций — все это неотъем­лемые составляющие аналитической части разработки стратегии.

Организация должна быть способна к созданию активов, которые принесут отдачу в относительно отдаленном будущем. Для этого необ­ходимы жесткая, централизованная организационная структура с сис­темой вознаграждения, поддерживающей представление о действенно­сти видения, равно как и сильный харизматический лидер, способный «продать» видение всем «потенциальным покупателям» как внутри организации, так и за ее пределами.

Видение Coming как синергетической, технологичной фирмы помог­ло компании превратиться из производителя потребительских товаров в лидера в таких областях, как волоконная оптика и жидкокристалли­ческие дисплеи.⁸

Глава 8. Создание устойчивых конкурентных преимуществ

 

Организационные характеристики	Стратегическое видение	Стратегический оппортунизм
Перспектива	Дальняя	Текущее время
Стратегические неопределенности	Тенденции, от которых зависит будущее	Текущие угрозы и возможности
Восприятие среды	Сценарии будущего	Контроль над изменениями
Информационная система	Ориентирована на прогнозирование	В реальном времени
Ориентация	Постоянство Развитие активов Вертикальная интеграция	Гибкость Адаптивность Быстрая реакция
Руководство	Харизматический стиль Умение предвидеть	Тактическое Деятельное
Структура	Централизованная Жесткая, сверху вниз	Децентрализованная Подвижная
Люди	Всегда готовы выполнить приказ	Предприниматели
Экономическое преимущество	Эффект масштаба	Эффект расширения видов деятельности
Рыночные сигналы	Конкуренты получают мощные сигналы от фирмы	Действия фирмы оказываются сюрпризом для конкурентов

Рис. 8.4. Организационные отличия

Стратегия Corning предусматривает крупные инвестиции в техноло­гии, обмен техническими достижениями и опытом между СБЕ, фор­мирование технологических и маркетинговых альянсов. Цель компа­нии — использовать технологические достижения для максимального совершенствования организации в целом.

Стратегическое видение может принимать самые разнообразные фор­мы. В соответствии с видением Джека Уэлча, главы компании General Electric, корпорация должна была занимать первое или второе место во всех видах бизнеса, для чего потребовалась кардинальная реорганиза­ция GE. Компании Mercedes, Tiffany и Nordstrom стремились быть луч­шими в своих областях, предлагая покупателям качественные товары и услуги. Формулировка видения Sharp гласит, что компания должна быть ведущим технологическим инноватором, и прежде всего в облас­ти оптико-электронных технологий.

15-2998

Часть III. Альтернативные стратегии бизнеса

Стратегическая неуступчивость

Опасность стратегического видения, как видно из рис. 8.5, состоит в том, что видение может оказаться ошибочным и следование ему явит нам пример ошибочной стратегической неуступчивости. Видение может не реализоваться по ряду причин, три из которых следует выделить от­дельно.

Стратегический подход

Стратегический риск

 

Ориентация на будущее

Ориентация на настоящее

 

Стратегическое видение	Стратегическая неуступчивость
Стратегический оппортунизм	Стратегический дрейф

Рис. 8.5. Видение и оппортунизм

Возникающие барьеры

Картина будущего может быть в целом правильной, однако реализо­вать необходимую стратегию фирме удается не всегда. Этим отчасти объясняются неудачные попытки GE и других компаний прорваться на компьютерный рынок в 1960-е гг., а также попытки Sony сделать «Betacam» стандартом видеозаписи.

Неправильные предположения о будущем

Ошибочность видения может быть связана с тем, что оно базируется на неправильных предположениях о будущем. Например, концепция финансовых фирм с полным комплексом услуг (когда-то — видение для American Express, Sears, Merrill Lynch и других компаний) была ос­нована на неверном предположении о том, что клиенты воспримут как ценное удовлетворение всех финансовых потребностей «за один заход». Как оказалось, в каждом конкретном случае люди предпочитают иметь дело с узкими специалистами. Ошибочной оказалась и концепция GE относительно полной автоматизации производства. Ее покупатели нуж­дались не в заводских системах, а в отдельных программных продуктах и оборудовании.

Глава 8. Создание устойчивых конкурентных преимуществ

Смена парадигм

Третья проблема связана со сменой парадигм. Например, изменения в тех­нологиях могут привести к трансформации характера бизнеса. Так, если раньше понятие «компьютер» означало мэйнфрейм, то впоследствии по­явились мини-ЭВМ, персональные компьютеры, портативные компьюте­ры, рабочие станции, серверы. Электронные лампы уступили место тран­зисторам, а те, в свою очередь, — полупроводникам, интегральным схемам и микропроцессорам. В каждом случае новая парадигма сопровождалась изменениями в распределении ролей. Как правило, в свете новых пер­спектив бывшие лидеры быстро утрачивали привычный статус.

Своего рода сменой парадигм является и появление новых бизнес-моделей. Starbucks и ее последователи изменили представления потре­бителей о приобретении и потреблении кофе, оставив производителей растворимого кофе в банках биться за сокращающийся рынок супер­маркетов. Корпорации Dell удалось добиться изменения способа при­обретения компьютеров (как со стороны частных лиц, так и организа­ций), превратив преимущество розничных каналов сбыта в недостаток. Nucor изменила сталелитейную промышленность, создав рассредото­ченные металлургические мини-комбинаты, использующие в качестве сырья скрап (металлический лом). Крупным сталелитейным компани­ям не оставалось ничего другого, как ввязаться в ценовую конкурен­цию (ценой собственной прибыли). И не случайно в каждом из этих случаев проводниками новых парадигм становились компании-нович­ки или фирмы, рассматривавшиеся как малозначительные нишевые игроки. Консультант по менеджменту Адриан Сливоцки назвал такого рода перераспределение прибылей и изменение экономического поло­жения компаний «отраслевой миграцией стоимости».⁹