| Функциональные элементы | Дополнения к существующим понятиям и методам |
| Характеристики персонала | Создание базы данных: • профессиограммы; • карты трудового потенциала |
| Подбор персонала | • Методики оценки трудового потенциала. • Отбор персонала на основе сравнения |
| Планирование численности | • Метод анализа предельных издержек на персонал и предельного дохода |
| Расстановка персонала | • Минимизация нереализованных возможностей персонала |
| Аттестация | • Разработка аттестационных таблиц на базе оценки способностей и вклада работника. • Мониторинг |
| Оценка индивидуальных результатов | • Рост реализованного трудового потенциала. • Индивидуальная продуктивность (производительность) |
| Оплата труда | • Как функция роста реализации трудового потенциала и индивидуальной производительности. • Методы анализа источников оплаты труда и расчеты их величины. • Максимизация индивидуального дохода |
| Планирование карьеры | • На базе аттестации |
| Инвестиции в человеческий капитал | • Методы оптимального управления инвестициями в человеческий капитал |
| Мотивация | • Концепции мотивации, способствующие росту реализованного трудового потенциала и минимизация нереализованных возможностей персонала |
| Контроллинг | • Анализ прибыли при различных вариантах кадровой политики |
Особое внимание следует обращать на качественные параметры получаемых данных. Возрастает роль внутрифирменных опросов, которые помогают установить степень удовлетворенности персонала.
Концепции контроллинга персонала должны развиваться в следующем направлении: от приоритета контроллинга издержек к контроллингу эффективности, когда затратные показатели (например, количество часов на повышение квалификации) будут сопоставляться с показателями «выпуска» (например, результатами обучения). Возросшая ориентация на увеличение стоимости предприятия приведет к созданию новых методов оценки человеческого капитала. В этом плане потребуется решать не только методологические, но и этические вопросы оценки работы людей.
В связи с кадровым контроллингом следует учитывать проблему приемлемости и защиты данных. Опасность злоупотребления ими возрастает с повышением сложности контроллинга и с увеличением количества людей, имеющих доступ к данным.
Итак, контроллинг персонала нацелен на учет и контроль за затратами на персонаж, а также на оптимизацию этих затрат.
Сегодня в России не осталось ни одной отрасли, где бы не объявили о сокращении персонала: финансовый сектор «накрыт» кризисом моментально, весь остальной бизнес сокращает персонал «на опережение».
Данная тема актуальна в России и до кризиса. Компании задумывались об эффективности, повышении производительности труда, и перед ними неизбежно вставал вопрос кадровой оптимизации. Но мало кто этим вопросом всерьез занимался. Для вдумчивой кадровой пере тряски просто-напросто не было стимулов — бизнес и без этого развивался успешно. Компании продолжали раздувать штаты, так как требования к большинству должностей в организациях не были формализованы, и руководству не всегда ясно, кто и зачем им нужен. Но далеко не всякое сокращение означает оптимизацию. Например, можно объединит два-три смежных подразделения, что позволит в целом сократить их численность, или равномерно урезать число сотрудников в каждом. Компании чаще выбирают второе - вместо создания одного сильного получают три ослабленных подразделения.
В условиях кризиса принять решение о сокращении персонала психологически гораздо легче. В большинстве случаев компании, ссылаясь на кризис и отсутствие работы, предлагают сотрудникам написать заявление по собственному желанию или уволиться по дополнительному соглашению к трудовому договору с выплатой компенсации размером в одну-две зарплаты. Если бы работодатель действовал строго по Трудовому кодексу РФ. то работник получил бы как минимум четыре месячных оклада и мог спокойно искать работу в течение почти полугода (табл. 5.5), но кризис делает претендентов
Таблица 5.5
