Инструментарий стратегического контроллинга достаточно многообразен: портфельный анализ, анализ потенциала, кривая роста, SWOT-анализ, стратегические разрывы, сбалансированные показатели, разработка сценариев и др.
Стратегические инструменты используются для выявления и улучшения будущих шансов и рисков предприятия, т. е. для поиска, расширения и сохранения потенциала успеха. К таким целям относятся: разработка новых продуктов и предложение новых услуг, создание новых и расширение имеющихся мощностей, внедрение новых технологий, обучение персонала, завоевание новых рынков, улучшение организационных структур, создание новых рынков сбыта и т. д.
Текущий контроллинг осуществляет один из основных принципов рационального ведения дела — проверка работы каждог о подразделения по соотношению «прибыль — затраты».
Методы текущего контроллинга служат контроллеру средством активного управления прибылью, обнаружения и устранения оперативных узких мест в сферах снабжения, производства, реализации и управления.
Центральное место в системе текущего контроллинга занимает управление прибылью. Поэтому контроллеры в своей деятельности используют методы и приемы, позволяющие бы принимать более обоснованные решения для обеспечения и достижения запланированного уровня прибыли: АВС-анализ, управление запасами материалов, анализ объема заказов, анализ величин в точке безубыточности, метод расчета сумм покрытия, анализ узких мест, анализ отклонений и др.
Анализ работы с персоналом на предприятии необходимо рассматривать в тесной связи с оплатой труда. Анализу подвергаются показатели, отражающие относительную экономию фонда оплаты труда, отношение темпов прироста производительности труда к приросту средней заработной платы. Анализ фонда заработной платы начинается с расчета абсолютного и относительного отклонения фактической его величины от плановой.
Заданное состояние определяет планирование, фактическое положение дел отражается в текущей отчетности. Поэтому сопоставление плановых и фактических показателей - сердцевина системы контроллинга.
Основная конечная цель любого коммерческого предприятия — получение прибыли (контроллинг можно назвать системой управления прибылью предприятия). Но в некоторых случаях цели предприятия могут быть и иными — например, завоевание доли рынка, устранение конкурентов. В этом случае контроллинг ориентирует усилия предприятия в направлении этих целей, хотя конечная цель та же — получение прибыли.
Находясь на пересечении учета, информационного обеспечения, контроля и координации, контроллинг заним ает особое место в уп равлении предпри ятием. Он связывает воедино все эти функции, интегрирует и координирует их, причем не подменяет собой управление предприятием, а лишь переводи т его на качественно новый уровень. Контроллинг (управление предприятием) — своеобразный механизм саморегулирования на предприятии, обеспечивающий обратную связь в контуре управления — занимается управлением прибылью предприятия. Поэтому в фокусе ег о внимания доходы и затраты: их виды, места возникновения и принципы управления ими. За размеры доходов и затрат на предприятии отвечают руководители различных служб и подразделений. Таким образом, важнейшими объектами контроллинга являются прибыль (доходы и затраты) и «центры ответственности»[86].
На первой стадии внедрения системы контроллинга его инструментарий своевременно сигнализирует, возникают ли и где именно негативные отклонения, чтобы своевременно принять противодействующие меры. Но это лишь начало. В итоге контроль и управление со стороны уступают место самоконтролю и самоуправлению, главная задача которых повышение ответственности каждого отдельного работника.
Контроллинг часто выполняет функции внутреннего контроля на предприятии, контроля экономичности работы сто подразделений и организации в целом. Обычно его система не включает по отношению к этим подразделениям возможности и права принятия решений, указаний и санкций. В отличие от ревизии и аудита он ориентируется на текущие результаты деятельности и не связан с документальной проверкой, необходимостью выхода на места совершения хозяйственных актов и операций.
Только ясные и понятные системы информации и управления ведут к тому, что руководство фирмы и сотрудники, ответственные за определенную долю в общем результате, видят конкретную цель, имеют возможность проследить степень выполнения намеченного и тем самым укрепляют мотивы для увеличения своего вклада.
Существует тесная взаимосвязь контроллинга и маркетинга: контроллинг^ это активное управление прибылью, а маркетинг — активная борьба за достижение прибыли. На рис. 5.8 показаны основные виды контроллинга.
«Контро ллинг это концепция, направленная на ликвидацию «узких мест», ориентированная на будущее в соответствии с поставленными целями и задачами получения определенных результатов»[87]. Ориентация на решение проблемы «узких мест» характеризуется поиском и нахождением недостатков, оперативных «узких мест» результатов деятельности фирмы, а также стратегических «узких мест» экономического роста. Оперативные «узкие места» результатов — недостатки, нехватка, лимитирующие факторы ресурсов в достижении фирмой основных финансовых результатов: прибыли, суммы покрытия и т. п.; стратегические «узкие места» экономического роста — глобальные проблемы на пути развития предприятия или фирмы, вызванные технологическими, климатическими или другими глобальными изменениями. В системе методов оперативного и стратегического контроллинга[88] необходимо отслеживать изменения на рынке, чтобы своевременно начать адаптацию к новой ситуации. Анализ отклонений без поиска виновных позволяет определить мероприятия, которые необходимо провести, чтобы, несмотря на существующие отклонения, постараться выполнить годовой план.
Служба контроллинга разрабатывает советы для перспективного развития предприятия; она является прот ивоположностью так называемого менеджмента но призыву. Когда «смотрящий назад» бухгалтерский учет преобразуется во «впередсмотрящий», а исчисление результатов деятельности предприятия перейдет из сферы фактических в сферу прогнозируемых, ожидаемых показателей, служба контроллинга становится необходимой. Появляется возможность Для активного управления реализацией и прибылью на основе учета полных затрат и учета сумм покрытия. Координация маркетинга, контроллинга, финансовых и информационных служб позволяет создать единую службу менеджмента и информации с целью обеспечения долгосрочного существования предприятия.
Контроллинг классифицируется по степени развития (контроллинг затрат, контроллинг результатов, контроллинг эффективности), по виду измерения (количественный и качественный), по времени (стратегический и оперативный).
Концепция контроллинга различает качественно и количественно ориентированный контроллинг. В отличие от количественного качественный контроллинг:
• ориентируется на материальные факторы и на нематериальные;
• строит управление на основе числовых показателей и на основе общей руководящей цели;
• ориентируется на максимизацию прибыли и количественный рост, на обеспечение долговременности существования и качественный рост;
• занимается управлением прибылью и потенциалом;
• имеет идею оптимизации прибыли вместо ее максимизации.
Рассмотрим технологию контроллинга. Концепция контроллинга
функционирует, если планирование прибыли осуществляется ежемесячно. Сопоставляя показатели плана с данными учета, можно из месяца в месяц контролировать, придерживаетесь ли вы плана и вправе ли рассчитывать на достижение поставленной цели и суммы запланированной прибыли за год. Управление прибылью следует осуществлять на основе расчета сумм покрытия. Только такой расчет поможет четко и однозначно выделить из общих величин оборота (выручки) и затрат отдельные показатели, которые необходимы для управления прибылью.
Контроллинг — поставщик информации для функционирования системы управления на предприятии. Информация — это совокупность сведений, уменьшающих степень неопределенности. Поэтому информация, которую поставляет система контроллинга, должна отвечать требованиям:
• достоверности;
• полноты;
релевантности (существенности);
• полезности (эффект от использования информации должен превышать затраты на ее получение);
• понятности;
• своевременности;
• регулярности.
При определении системы показателей контроллинга необходимо соблюсти следующие требования[89];
• объем показателей должен быть ограничен (табл. 5.2);
• показатели должны содержать данные по всему предприятию в целом, а также по всем его подразделениям;
• выбранные показатели должны быть динамичными и перспективными и сопоставимыми (обеспечение возможности сопоставления данных по периодам, но предприятиям и т. д.);
• показатели должны иметь характер раннего предупреждения.
Анализ выбранных подконтрольных показателей включает в себя
(табл. 5.3);
• сравнение нормативных и фактических значений с целью выявления отклонений;
Таблица 5.2
