Классификация подходов к оценке эффективности корпоративного управления и управления социальной ответственностью

 

Подход к оценке эффективности корпоративного управления

Подходы к оценке эффективности управления социальной ответственностью

Общин подход, в рамках которого эффективность оценивается на осно­ве анализа применения в организа­ции механизмов корпоративного уп­равления (контроля). Подход на основе показателей кон­цепции управления, ориентирован­ного на создание стоимости (Xalue Based Management; VBM). Подход с позиций соответствия эле­ментов корпоративного управления принципам Организации экономи­ческого сотрудничества и развития (ОЭСР). Индексы/рейтинги корпоративного управления. Системы сбалансированных показа­телей (Balanced Scorecard)

Подход, основанный на оценке эф­фективности реализации компанией социальных программ (сопоставле­ние затрат на социальные програм­мы с их результатами и долгосроч­ным воздействием на жизнь общества и деятельность компании). Подход на основе оценки эффектив­ности социальных инвестиций. Социальные индексы (фондовые и нефондовые). Система показателей ответственнос­ти (Accountability Scorecard), ориен­тированных на оценку удовлетворе­ния различных заинтересованных в деятельности организации сторон.

¹

 

 

Выделение управления корпоративными отношениями как само­стоятельной области управления требует формирования нового под­хода к оценке его эффективности. В рамках данного подхода эффек­тивность управления корпоративными отношениями определяется степенью достижения баланса интересов всех сторон на основе обес­печенности компании необходимым уровнем финансовых средств, полного выполнения компанией обязательств перед заинтересован­ными в ее деятельности сторонами и сохранения эффективности де­ятельности компании в целом. Основу решения данной задачи долж­ны составить существующие в теории управления, корпоративном управлении и концепции корпоративной социальной ответственнос­ти методы и подходы к оценке эффективности управления.

На пути к гражданской ответственности, взрослея, корпорация проходит стадии: оборонительную, следования правилам, управлен­ческую, стратегическую, гражданскую — от ответствешюсти понево­ле к добровольному инициированию коллективного ответа на трево­ги общества.

Вместе с компанией-гражданином, которая есть особое отдельно взятое бизнес-сообщество, зреет и развивается ответственность каж­дого работника. Главный ресурс современной компании — человек — проходит стадии воспитания: политической (моральной) ответствен­ности; административной (правовой) ответственности; ответст­венности-исполнительности; ответственности-обязательности; от­ветственности-добросовестности. Таким образом, КСО постепенно становится парадигмой стратегического управления бизнесом[78].

Результаты исследований показывают: руководство российских организаций считает приоритетными для финансирования внутрен­ние направления социальных программ. Это вполне понятно, так как внутренние программы легче контролировать, бюджетировать и оце­нить полученный результат. Так, на развитие персонала в среднем выделяется до 40% общего бюджета на реализацию социальных про­грамм, а на охрану здоровья персонала и обеспечение безопасных ус­ловий труда — порядка 20%.

На внешние направления социальных программ (природоохран­ная деятельность, развитие местного сообщества, добросовестная де­ловая практика) средства выделяются в размере, не превышающем 10% по каждой из названных позиций от общего объема бюджета соци­альных программ по всей совокупности организации-респондентов.

Несмотря на то что реализация социальных проектов объективно призвана способствовать формированию благоприятного имиджа организации, далеко не всегда владельцы бизнеса стремятся к откры­тости и гласности в данной области своей деятельности. Возможно, такое положение вещей объясняется факторами конкурентной борь­бы, соображениями экономической безопасности либо причинами, лежащими за пределами проблематики настоящего учебника.

Причины, побуждающие компании раскрывать информацию о со­циальных инвестициях:

· желание компаний сформировать позитивный корпоративный имидж и создать благоприятное общественное мнение о себе;

· потребность в достижении высокой степени прозрачности компа­нии с последующим выходом на международный фондовый рынок;

· необходимость сотрудничества с зарубежными партнерами, ин­весторами и экспертами, которые учитывают социальные программы российских компаний. Большинство коммерческих фирм развитых стран мира придерживаются жестких стандартов корпоративной со­циальной ответственности в сфере экологии, заработной платы и ох­раны труда. При работе с российскими партнерами они обращают пристальное внимание на эту сторону их деятельности, стимулируя тем самым их транспарентность в сфере социальных инвестиций;

· расширение сфер деятельности крупных российских фирм за пределы России. Этот процесс сопряжен с необходимостью выполне­ния имеющихся международных инициатив и стандартов в области корпоративной социальной ответственности с последующим рас­крытием информации об этой стороне деятельности компании.

Часто составлению отчета предшествует диалог с заинтересован­ными сторонами — потребителями, инвесторами, партнерами, пред­ ставителями власти. Такой диалог позволяет компании понять, ка­ких именно действий в области КСО от них ожидают. Одними из первых в России по этому пути пошли в российском отделении ком­пании British American Tobacco.

В Московской объединенной электросетевой компании, где при­ступили к подготовке первого социального отчета, тоже пошли этим путем: провели диалоги с двумя группами стейкхолдеров: внутрен­ней, персоналом, и внешней - приглашенными к разговору предста­вителями поставщиков, экологов и власти. По результатам бесед вы­работана программа мероприятий, выполнение или невыполнение которых должно быть отражено в социальном отчете[79].

Выполнение обязательств, взятых на себя перед стейкхолдера­ми, — это именно то, чему должен быть посвящен социальный отчет компании. Часто компании стараются выглядеть в отчетах идеально. По гораздо убедительнее выглядит отчет, в котором видна работа, рассказывается, что достигнуто, какие задачи не удалось выполнить и почему[80].

Значимым моментом в становлении социально ответственного бизнеса должны стать программы участия наемных работников в предпринимательстве. Это участие может быть представлено учас­тием в прибылях, в капитале и управлении предприятием.

Говорить о социальной ответственности надо изнутри, начиная с уровня самой фирмы (бизнеса). И говорить о социальной ответст­венности владельцев бизнеса перед своими сотрудниками.

Под влиянием поведения собственников и менеджмента органи­зации происходит формирование мнения сотрудников по поводу этого, в каких формах может быть проявлена забота о них. Не слу­чайно, что в качестве критерия выбора организации как места работы большинства наемных работников рассматривают наличие соци­альных программ, которые повышали бы их конкурентность на рын­ке труда. Почти все рейтинги лучших работодателей называют важ­нейшим признаком организации наличие в ней программ по развитию персонала.

В свою очередь, работодатели тоже не рассматривают долговре­менную занятость работников в организации как самоцель. Сегодня нанимают сотрудников на конкретные проекты, чтобы они сделали что-то полезное для организации. И увольнение с предприятия не считается предательством.

Нельзя сказать, что новая модель карьерного развития безогово­рочно вытеснила традиционную схему внутриорганизационной ка­рьеры. Самые крупные и, как правило, самые консервативные компа­нии придерживаются устоявшейся карьерной модели. Большинство тон-менеджеров предприятий по-прежнему являются «старожила­ми», сделавшими всю свою карьеру в одной организации.

Несмотря на всю важность управления карьерой в современных условиях, карьерное развитие в отечественных организациях все еще остается «бесхозным».

Например, почти четверть участников интернет-опроса (23%) ощу­щают заботу о себе в виде получаемого от организации солидного со­циального пакета (дополнительное медицинское страхование, пита­ние во время рабочего дня, дополнительное пенсионное страхование и др.), а 17% считают, что лучшая забота — это уважительное отноше­ние к сотрудникам. Лишь 3% респондентов ощущают заботу о себе в форме организации отдыха работников и членов их семей. В то же время около трети респондентов (32%) не видят никакой особенной заботы о себе, ну разве только работодатель регулярно выплачивает им зарплату и премии. Работодателя тоже понять можно: забота — это прежде всего предоставление человеку возможности работать, а значит, и зарабатывать. Не все сотрудники удовлетворены таким подходом: 25% участников опроса вообще не ощущают никакого вни­мания со стороны компании - видимо, зарплаты и премии здесь не в счет[81]. Может, это не так уж и плохо, ведь сказал же почти триста лет тому назад Бомарше: «Г1о моему разумению, если начальство не де­лает нам зла, то это уже немалое благо...».

Формирование системы социального аудита в России - новое на­правление в отечественной науке, сфере профессионального образо­вания и международного сотрудничества. Социальный аудит — специ­фическая форма анализа, ревизии условий социальной среды органи­зации с целью выявления факторов социальных рисков и выработки предложений по их снижению - является результатом развития дру­гих форм аудита, в частности управленческого и финансового, путем расширения критериев эффективности, так как включает в их состав многие социальные факторы.

Включение социального аудита в систему социального партнерст­ва позволяет обществу способствовать повышению эффективности, действенности социального аудита в регулировании социально-тру­довых отношений. Необходимость социального аудита продиктована также процессами глобализации социально-трудовых отношений.

Формирующаяся российская модель социального аудита не мо­жет быть копией зарубежных моделей, она должна иметь характер­ные черты. Основные из них отражены в разработанной Концепции российской модели социального аудита[82].

Таким образом, социальный аудит в России может стать совре­менным инструментом социального партнерства, которое в нашей стране превращается из механизма разрешения конфликтных ситуа­ций в систему выработки совместных решений в сфере актуальных проблем и стратегии социально-экономического развития страны.

Внедрение системы социального аудита в России сложный про­цесс. Претворение социального аудита в жизнь требует определенного времени, а самое главное — политической воли социальных партне­ров: органов власти, объединений предпринимателей и профсоюзов. Проблемы социального аудита носят комплексный характер, их мож­но решить целенаправленно, поэтапно, шаг за шагом приближаясь к формированию его действенной системы.

ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ

1. Каковы основные трудовые показатели, анализируемые в ходе аудита персонала?

2. Раскройте цели анализа производительности труда.

3. В чем цель аудита рабочих мест? Опишите ход аудита.

4. Как рассчитать производительность груда на одного работника? В какой зависимости находится этот показатель с трудоемкостью продукции?

5. Как влияет выполнение норм выработки на изменение производитель­ности груда?

6. Как рассчитать влияние непроизводительных затрат на показатель про­изводительности груда?

7. Какие задачи выполняет анализ численности и структуры персонала? Как рассчитать абсолютное и относительное отклонение фактической численности персонала от плановой?

8. В чем сущность анализа расстановки кадров?

9. Приведите пример расчетов показателей движения персонала.

10. Как коэффициент текучести отражает реальное состояние кадров в орга­низации?

11. Как рассчитать эффективность мероприятий по развитию персонала?

12. Но каким показателям производится оценка выполнения функции под­бора кадров?

13. Из чего складывается стоимость найма?

14. В чем цель аудита увольнений? По каким факторам проводится аудит?

15. Перечислите материальные стимулы труда. Для чего проводится аудит вознаграждений?

16. Что такое зарплатоемкость продукции? Связано ли эго понятие с пока­зателем рентабельности?

17. Как проводится анализ структуры зарплаты?

18. В чем необходимость аудита условий труда?

19. Что такое интеллектуальный капитал и для чего проводится его аудит?

20. Опишите процесс аудита интеллекгуального капитала; кто входит в со­став аудиторской команды?

21. Методы оценки интеллектуальных активов.

22. Оценка работы службы управления персоналом.

 

 

Часть 5

КОНТРОЛЛИНГ СИСТЕМЫ

УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

ОРГАНИЗАЦИИ

5.1 КОНТРОЛЛИНГ: