Классификация подходов к оценке эффективности корпоративного управления и управления социальной ответственностью

Подход к оценке эффективности корпоративного управления

Подходы к оценке эффективности управления социальной ответственностью

Общин подход, в рамках которого эффективность оценивается на основе анализа применения в организации механизмов корпоративного управления (контроля). Подход на основе показателей концепции управления, ориентированного на создание стоимости (Xalue Based Management; VBM). Подход с позиций соответствия элементов корпоративного управления принципам Организации экономического сотрудничества и развития (ОЭСР). Индексы/рейтинги корпоративного управления. Системы сбалансированных показателей (Balanced Scorecard)

Подход, основанный на оценке эффективности реализации компанией социальных программ (сопоставление затрат на социальные программы с их результатами и долгосрочным воздействием на жизнь общества и деятельность компании). Подход на основе оценки эффективности социальных инвестиций. Социальные индексы (фондовые и нефондовые). Система показателей ответственности (Accountability Scorecard), ориентированных на оценку удовлетворения различных заинтересованных в деятельности организации сторон.

Выделение управления корпоративными отношениями как самостоятельной области управления требует формирования нового подхода к оценке его эффективности. В рамках данного подхода эффективность управления корпоративными отношениями определяется степенью достижения баланса интересов всех сторон на основе обеспеченности компании необходимым уровнем финансовых средств, полного выполнения компанией обязательств перед заинтересованными в ее деятельности сторонами и сохранения эффективности деятельности компании в целом. Основу решения данной задачи должны составить существующие в теории управления, корпоративном управлении и концепции корпоративной социальной ответственности методы и подходы к оценке эффективности управления.

На пути к гражданской ответственности, взрослея, корпорация проходит стадии: оборонительную, следования правилам, управленческую, стратегическую, гражданскую — от ответствешюсти поневоле к добровольному инициированию коллективного ответа на тревоги общества.

Вместе с компанией-гражданином, которая есть особое отдельно взятое бизнес-сообщество, зреет и развивается ответственность каждого работника. Главный ресурс современной компании — человек — проходит стадии воспитания: политической (моральной) ответственности; административной (правовой) ответственности; ответственности-исполнительности; ответственности-обязательности; ответственности-добросовестности. Таким образом, КСО постепенно становится парадигмой стратегического управления бизнесом[78].

Результаты исследований показывают: руководство российских организаций считает приоритетными для финансирования внутренние направления социальных программ. Это вполне понятно, так как внутренние программы легче контролировать, бюджетировать и оценить полученный результат. Так, на развитие персонала в среднем выделяется до 40% общего бюджета на реализацию социальных программ, а на охрану здоровья персонала и обеспечение безопасных условий труда — порядка 20%.

На внешние направления социальных программ (природоохранная деятельность, развитие местного сообщества, добросовестная деловая практика) средства выделяются в размере, не превышающем 10% по каждой из названных позиций от общего объема бюджета социальных программ по всей совокупности организации-респондентов.

Несмотря на то что реализация социальных проектов объективно призвана способствовать формированию благоприятного имиджа организации, далеко не всегда владельцы бизнеса стремятся к открытости и гласности в данной области своей деятельности. Возможно, такое положение вещей объясняется факторами конкурентной борьбы, соображениями экономической безопасности либо причинами, лежащими за пределами проблематики настоящего учебника.

Причины, побуждающие компании раскрывать информацию о социальных инвестициях:

· желание компаний сформировать позитивный корпоративный имидж и создать благоприятное общественное мнение о себе;

· потребность в достижении высокой степени прозрачности компании с последующим выходом на международный фондовый рынок;

· необходимость сотрудничества с зарубежными партнерами, инвесторами и экспертами, которые учитывают социальные программы российских компаний. Большинство коммерческих фирм развитых стран мира придерживаются жестких стандартов корпоративной социальной ответственности в сфере экологии, заработной платы и охраны труда. При работе с российскими партнерами они обращают пристальное внимание на эту сторону их деятельности, стимулируя тем самым их транспарентность в сфере социальных инвестиций;

· расширение сфер деятельности крупных российских фирм за пределы России. Этот процесс сопряжен с необходимостью выполнения имеющихся международных инициатив и стандартов в области корпоративной социальной ответственности с последующим раскрытием информации об этой стороне деятельности компании.

Часто составлению отчета предшествует диалог с заинтересованными сторонами — потребителями, инвесторами, партнерами, пред ставителями власти. Такой диалог позволяет компании понять, каких именно действий в области КСО от них ожидают. Одними из первых в России по этому пути пошли в российском отделении компании British American Tobacco.

В Московской объединенной электросетевой компании, где приступили к подготовке первого социального отчета, тоже пошли этим путем: провели диалоги с двумя группами стейкхолдеров: внутренней, персоналом, и внешней - приглашенными к разговору представителями поставщиков, экологов и власти. По результатам бесед выработана программа мероприятий, выполнение или невыполнение которых должно быть отражено в социальном отчете[79].

Выполнение обязательств, взятых на себя перед стейкхолдерами, — это именно то, чему должен быть посвящен социальный отчет компании. Часто компании стараются выглядеть в отчетах идеально. По гораздо убедительнее выглядит отчет, в котором видна работа, рассказывается, что достигнуто, какие задачи не удалось выполнить и почему[80].

Значимым моментом в становлении социально ответственного бизнеса должны стать программы участия наемных работников в предпринимательстве. Это участие может быть представлено участием в прибылях, в капитале и управлении предприятием.

Говорить о социальной ответственности надо изнутри, начиная с уровня самой фирмы (бизнеса). И говорить о социальной ответственности владельцев бизнеса перед своими сотрудниками.

Под влиянием поведения собственников и менеджмента организации происходит формирование мнения сотрудников по поводу этого, в каких формах может быть проявлена забота о них. Не случайно, что в качестве критерия выбора организации как места работы большинства наемных работников рассматривают наличие социальных программ, которые повышали бы их конкурентность на рынке труда. Почти все рейтинги лучших работодателей называют важнейшим признаком организации наличие в ней программ по развитию персонала.

В свою очередь, работодатели тоже не рассматривают долговременную занятость работников в организации как самоцель. Сегодня нанимают сотрудников на конкретные проекты, чтобы они сделали что-то полезное для организации. И увольнение с предприятия не считается предательством.

Нельзя сказать, что новая модель карьерного развития безоговорочно вытеснила традиционную схему внутриорганизационной карьеры. Самые крупные и, как правило, самые консервативные компании придерживаются устоявшейся карьерной модели. Большинство тон-менеджеров предприятий по-прежнему являются «старожилами», сделавшими всю свою карьеру в одной организации.

Несмотря на всю важность управления карьерой в современных условиях, карьерное развитие в отечественных организациях все еще остается «бесхозным».

Например, почти четверть участников интернет-опроса (23%) ощущают заботу о себе в виде получаемого от организации солидного социального пакета (дополнительное медицинское страхование, питание во время рабочего дня, дополнительное пенсионное страхование и др.), а 17% считают, что лучшая забота — это уважительное отношение к сотрудникам. Лишь 3% респондентов ощущают заботу о себе в форме организации отдыха работников и членов их семей. В то же время около трети респондентов (32%) не видят никакой особенной заботы о себе, ну разве только работодатель регулярно выплачивает им зарплату и премии. Работодателя тоже понять можно: забота — это прежде всего предоставление человеку возможности работать, а значит, и зарабатывать. Не все сотрудники удовлетворены таким подходом: 25% участников опроса вообще не ощущают никакого внимания со стороны компании - видимо, зарплаты и премии здесь не в счет[81]. Может, это не так уж и плохо, ведь сказал же почти триста лет тому назад Бомарше: «Г1о моему разумению, если начальство не делает нам зла, то это уже немалое благо...».

Формирование системы социального аудита в России - новое направление в отечественной науке, сфере профессионального образования и международного сотрудничества. Социальный аудит — специфическая форма анализа, ревизии условий социальной среды организации с целью выявления факторов социальных рисков и выработки предложений по их снижению - является результатом развития других форм аудита, в частности управленческого и финансового, путем расширения критериев эффективности, так как включает в их состав многие социальные факторы.

Включение социального аудита в систему социального партнерства позволяет обществу способствовать повышению эффективности, действенности социального аудита в регулировании социально-трудовых отношений. Необходимость социального аудита продиктована также процессами глобализации социально-трудовых отношений.

Формирующаяся российская модель социального аудита не может быть копией зарубежных моделей, она должна иметь характерные черты. Основные из них отражены в разработанной Концепции российской модели социального аудита[82].

Таким образом, социальный аудит в России может стать современным инструментом социального партнерства, которое в нашей стране превращается из механизма разрешения конфликтных ситуаций в систему выработки совместных решений в сфере актуальных проблем и стратегии социально-экономического развития страны.

Внедрение системы социального аудита в России сложный процесс. Претворение социального аудита в жизнь требует определенного времени, а самое главное — политической воли социальных партнеров: органов власти, объединений предпринимателей и профсоюзов. Проблемы социального аудита носят комплексный характер, их можно решить целенаправленно, поэтапно, шаг за шагом приближаясь к формированию его действенной системы.

ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ

1. Каковы основные трудовые показатели, анализируемые в ходе аудита персонала?

2. Раскройте цели анализа производительности труда.

3. В чем цель аудита рабочих мест? Опишите ход аудита.

4. Как рассчитать производительность груда на одного работника? В какой зависимости находится этот показатель с трудоемкостью продукции?

5. Как влияет выполнение норм выработки на изменение производительности груда?

6. Как рассчитать влияние непроизводительных затрат на показатель производительности груда?

7. Какие задачи выполняет анализ численности и структуры персонала? Как рассчитать абсолютное и относительное отклонение фактической численности персонала от плановой?

8. В чем сущность анализа расстановки кадров?

9. Приведите пример расчетов показателей движения персонала.

10. Как коэффициент текучести отражает реальное состояние кадров в организации?

11. Как рассчитать эффективность мероприятий по развитию персонала?

12. Но каким показателям производится оценка выполнения функции подбора кадров?

13. Из чего складывается стоимость найма?

14. В чем цель аудита увольнений? По каким факторам проводится аудит?

15. Перечислите материальные стимулы труда. Для чего проводится аудит вознаграждений?

16. Что такое зарплатоемкость продукции? Связано ли эго понятие с показателем рентабельности?

17. Как проводится анализ структуры зарплаты?

18. В чем необходимость аудита условий труда?

19. Что такое интеллектуальный капитал и для чего проводится его аудит?

20. Опишите процесс аудита интеллекгуального капитала; кто входит в состав аудиторской команды?

21. Методы оценки интеллектуальных активов.

22. Оценка работы службы управления персоналом.

Часть 5

КОНТРОЛЛИНГ СИСТЕМЫ

УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

ОРГАНИЗАЦИИ

5.1 КОНТРОЛЛИНГ: