| Достоинства | Недостатки |
| Положительно воздействует на мотивацию и настрой коллектива. Позволяет координировать работу организации в целом н ее подразделений на основе анализа бюджетов. Позволяет учиться на опыте составления бюджетов прошлых периодов. Позволяет усовершенствовать процесс распределения ресурсов. Способствует процессам коммуникаций. Помогает менеджерам низового звена понять свою роль в организации; информирует сотрудников- новичков о «направлении движения» компании, таким образом помогая им адаптироваться в новом коллективе. Служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов. | Различное восприятие бюджетов у разных людей (например, бюджеты не всегда способны помочь в решении повседневных, текущих проблем, не всегда отражают причины событий и отклонений, не всегда учитывают изменение условий; кроме того, не все менеджеры обладают достаточной подготовкой для анализа финансовой информации). Сложность и дороговизна системы бюджетирования. Если бюджеты не доведены до сведения каждого сотрудника, то они не оказывают практически никакого влияния на мотивацию и результаты работы, а вместо этого воспринимаются исключительно как средство для оценки деятельности работников и отслеживания их ошибок. Бюджеты требуют от сотрудников высокой производительности труда; в свою очередь, сотрудники противодействуют этому, стараясь минимизировать свою нагрузку и др., что приводит к конфликтам, вызывает состояние подавленности, страха, следовательно, снижает эффективность работы. Противоречие между достижимостью целей и их стимулирующим эффектом: если достичь поставленных целей слишком легко, то бюджет не имеет стимулирующего эффекта для повышения производительности; если достичь целей слишком сложно, то стимулирующий эффект пропадает, так как никто не верит в возможность достижения целей. |
Кроме того, в процессе бюджетирования предприятие может наткнуться на «подводные камни»:
• политические интрига могут повлиять на распределение ресурсов;
• конфликты между менеджерами подразделений и отделом контроллинга;
• завышение потребностей в ресурсах;
• распространение ложной информации о бюджетах по неформальным каналам.
Технология бюджетирования (бюджетный процесс) может осуществляться снизу вверх (структурные подразделения направляют свои предложения, которые утверждаются высшим руководством) или сверху вниз (руководство доводит контрольные цифры до каждого подразделения). В практической деятельности используется сочетание двух подходов, которые могут быть представлены несколькими этапами, реализуемыми в течение сентября — декабря, предшествующих плановому периоду[92];
• вторая декада сентября — высшее руководство организации просит каждое структурное подразделение подготовить предложения по развитию подразделений на плановый период;
• первая декада октября — на основе анализа представленных предложений высшее руководство разрабатывает и утверждает стратегию развития организации и направляет контрольные цифры структурным подразделениям, в рамках которых подготавливаю гея операционные сметы предстоящих плановых расходов;
первая декада ноября — высшее руководство проводит анализ и проверку предложений каждого структурного подразделения по операционным бюджетам на заседаниях финансового комитета, но- еле чего отделы дорабатывают свои предложения на основе замечаний и указаний этого комитета. На данном этапе высшее руководство занимается распределением ресурсов внутри организации;
• первая декада декабря - осуществляется подготовка итоговых бюджетов, где ведется постатейный учет ресурсов и использования фондов. Окончательно эти подробные расчеты сопоставляются с производительностью конкретного работника или отдела, чтобы определить возможности управления контрольными показателями;
• вторая декада декабря - утверждение генерального (основного) бюджета организации высшим руководством или акционерами (советом директоров, правлением.
Бюджет на персонал — эго утвержденный руководством организации документ, содержащий общий размер затрат на персонал, их состав по статьям расходов с разбивкой по плановым периодам.
