Трудовой кодекс РФ (ТК РФ) и выплата пособий по безработице

 

Статья увольнения в соответствии с ТК РФ	Размер пособия	Период выплаты
Пункт 1 ст. 77: по согла­шению сторон	75% заработной платы за последние 3 месяца пе­ред увольнением (но не выше максимального размера пособия по без­работице)	12 мес., в том числе 3 мес. — 75%, 4 мес. - 60%, 5 мес. - 45%
Пункт 2 ст. 77: но истече­нию срока трудового до­говора	75% заработной платы за последние 3 месяца пе­ред увольнением (но не выше максимального размера пособия)	12 мес., в том числе 3 мес. — 75%, 4 мес. - 60%, 5 мес. — 45%
Пункт 3 ст. 77: по собст­венному желанию	1,5 размер минимально­го размера пособия по безработице	6 месяцев
Пункт 3 ст. 77: по собст­венному желанию (при увольнении по уважи­тельным причинам: в свя­зи с переездом на новое место жительства; в свя­зи с болезнью; женщин по уходу за детьми в воз­расте до 14 лет	75% заработной платы за последние 3 месяца пе­ред увольнением (но не выше максимального размера пособия)	12 мес., в том числе 3 мес. — 75%, 4 мес. — 60%, 5 мес. — 45% (от средней зарплаты)
Пункт 1 ст. 81: по ликви­дации организации	75% заработной платы за последние 3 месяца пе­ред увольнением (но не выше максимального размера пособия)	12 мес., в том числе 3 мес. — 75%, 4 мес. — 60%, 5 мес. — 45% (от средней зарплаты)
Пункт 2 ст. 81: по сокра­щению численности штатов
Пункт За ст. 81: по состо­янию здоровья в соот­ветствии с медицинским заключением

на открытые вакансии сговорчивее. В это неспокойное время растет ценность компетенций, которые не пригодятся в период роста. Так, если раньше были востребованы менеджеры, способные управлять быстро развивающимися компаниями, то сейчас растет спрос на тех, кто знает, как наладить дела в фирме, которая растет медленно или находится на стадии рецессии.

Согласно Трудовому кодексу РФ, сотрудники, увольняемые но сокращению штатов (а именно это происходит сегодня в российских компаниях), должны быть предупреждены об этом за два месяца. При увольнении работнику положена одна месячная компенсация, а работодатель обязан оплатить второй месяц увольнения, если за этот срок работнику не удалось трудоустроиться.

Можно получить и пятую выплату месячного оклада, если в тече­ние 15 дней после увольнения зарегистрироваться в службе занятос­ти и, несмотря на ее усилия, не найти работы.

В большинстве случаев решение о масштабах сокращений прини­маются на глазок. Конечно, в нынешней ситуации полной неопреде­ленности по-другому вроде бы и нельзя, так как потеряны рацио­нальные основания для принятия решений. Бизнес-модели работают, если занести в них конкретные цифры. Например, в случае кризиса включить данные по падению продаж, увеличению «деби­торки» и т. д., но сейчас взять эти цифры кроме как «с потолка» боль­ше негде (кризис еще не ударил по бизнесу всерьез, банкротства и сильные спады — пока единичные случаи). Очень многие пытают­ся что-то просчитать, но их выводы основаны на допущениях; неиз­вестно, какой будет доходная часть, расходная тем более непонятна. Тем не менее решения по расходной части принимаются, в том числе и решения кадровые: «Придется сокращать сотрудников. А на сколь­ко? На столько-то — мало. На столько-то — вроде много. Ну, тогда давайте на 5%, 10% и т. д.».

Выживание бизнеса — задача первоочередной важности, тем не менее увольнять сотрудников только лишь с целью выживания нера­зумно. Нет смысла перетряхивать компанию, чтобы сделать ее струк­туру актуальной для кризисного времени. Все кризисы рано или по­здно заканчиваются. Оптимизация во время кризиса означает; в компании должны остаться элементы, которые позволят ей не толь­ко уцелеть, но и сделать рывок вперед, когда падение прекратится. К моменту перелома тренда падения нужно подойти с такой структурой и таким размером, которые позволят вписаться в новый рыночный тренд. И здесь возможна тактика «двух волн». Сначала избавиться от некомпетентных и лишних на данный момент сотрудников. Затемспроектировать новую, более подходящую для будущих задач орга­низационную структуру и уже в процессе ее внедрения проводить | дальнейшие сокращения. В идеале же лучше ограничиться одной волной за месяц спланировать оптимальную оргструктуру и одно- ¹ временно с ее внедрением сократить персонал.

Вопрос, сколько и каких людей оставить, зависит от того, какой сценарий развития событий компания примет за ориентир: когда и где будет дно. долго ли компания будет на нем находиться и до ка­кого уровня пойдет восстановление. Предугадать развитие событий в условиях полной неопределенности непросто. В любом случае это интуитивный прогноз. Но есть разница - увольнять людей, чтобы сэкономить деньги или чтобы быть готовыми снова их зарабатывать. Ответы на эти вопросы и призван дать аудит и контроллинг персонала.

Контроллинг персонала призван способствовать формированию и использованию системы знаний в организации, с тем чтобы дать от­вет на вопрос: «Каким образом используется обмен знаниями между отдельными элементами внутренней структуры организации с целью повышения ее конкурентоспособности?»

К элементам внутренней структуры относятся: информационные системы, базы данных, оргструктуры, авторские права, патенты, ноу- хау, лицензии и пр.

Информационные системы и базы данных заняли значительное место в современных организациях благодаря беспрецедентно быст­рому и успешному развитию компьютеров и программного обеспече­ния. Новые технические средства придают новый импульс росту зна­чимости знаний и интеллектуального капитала. Программное обес печен ие стало ключевым элементом инновационного процесса и относительно самостоятельным фактором экономического разви­тия. Развитые страны тратят значительные средства на информаци­онные технологии, в том числе на программное обеспечение. Так, в конце 1990-х гг. в США ежегодно тратилось на эти цели более 140 млрд дол., что в шесть раз превосходит российский федеральный бюджет.

Информационные технологии сокращают время инновационного процесса, они становятся своеобразным соединяющим звеном между источниками и потребителями знаний. Современное программное обеспечение порождает новую парадигму инновационного процесса в виде самообучающейся системы. Примером может стать построен­ная в консалтинговой фирме Arthur Andersen на основе Интранета система AANET. 82 ООО сотрудников фирмы, работающие в 360 офи­сах в 76 странах, соединены системами передачи данных, голоса и ви­део. Система охватывает всю историю работы Arthur Andersen с наи­более значимыми клиентами. Эти данные доступны для любого кор­поративною пользователя. Ряд уникальных решений передан в сис­темен тщательно заархивирован в доступной для пользователя форме. Любой профессионал может спросить совета у всех сотрудни­ков фирмы через электронную доску. Существует возможность сов­местной выработки решений с помощью телеконференций. С помо­щью нового программного обеспечения Arthur Andersen генерирует новые решения, опираясь на своеобразный коллективный разум, функционирующий и развивающийся в форме системы AANET. Значительная часть конкурентоспособности Arthur Andersen обеспе­чивается уникальным программным обеспеченном. Это обеспечение (наряду с отлаженной системой его работы) представляет сущест­венную часть интеллектуального капитала фирмы.

В другой аналогичной системе Knowledge on line, которая дейст­вует в консалтинговой компании Буз, Аллен и Гамильтон, соединены возможности получения необходимой информации об отрасли, ана­логичных проектах, консультантах, а также возможности обсужде­ния, обучения и получения текущей информации. Подобные систе­мы имеют практически все профессиональные консалтинговые и многие другие компании, эффективно использующие преимущест­ва управления знаниями.

Формирование прогрессивной оргструктуры, ориентированной на интенсивный обмен знаниями внутри организации — направление ре­ализации результатов контроллинга. В качестве примера можно при­вести формирование сетевых организаций, в которых производство как таковое отсутствует. Оно передается другим организациям на ус­ловиях субподряда, а внутри корпорации остаются необходимые для любого бизнеса функции: стратегическое планирование, управление финансовыми потоками, маркетинг и частично НИОКР.

Основные функции этих организаций:

• НИОКР;

• системная интеграция:

• логистика;

• маркетинг;

• сбыт и обслуживание.

Сетевые организации отказываются от иерархической структуры, в них преобладает проектный принцип построения собственных под­разделений. Это скорее интеллектуальный холдинг, занятый не столько непосредственным производством, сколько осуществлением центральных бизнес-процессов и обслуживанием. Сетевые организации ориентированы на инновации, на риск, на постоянную соб стве нную трансформацию. Они широко используют передачу вспомогательных функций сторонним организациям, что обеспечивает необходимую гибкость, повышает эффективность за счет узкой специализации и профессионализма работников.

Основные индикаторы устойчивого развития персонала в органи­зации приведены на рис. 5.12.

 

 

 

Кадровый аудит это своеобразный инструмент диагностики и управления кадровыми процессами, в какой-то мере подобный фи­нансовому или бухгалтерскому аудит; представляет собой совокуп­ность методов количественной и качественной оценки персонала в целом и его отдельных параметров в частности. Цель кадрового аудита - выявить не только слабые и сильные стороны коллектива, но и тенденции его развития и возможные варианты поведения в из­менившейся обстановке. Поэтому систему кадрового аудита пелесо­образно использовать для диагностики эффективности принятых ре­шений по управлению персоналом.

В процессе оценки часто возникает противоречие между невоз­можностью качественно измерить вклад работника и желанием оха­рактеризовать объективно его деятельность. Однако ради его разре­шения нельзя усреднять оценку, подходить слишком строго или снисходительно, так как все люди разные[91].

Когда аудитор оценивает других людей, да пая заключение об их качествах, он особое значение придает тем качествам, которые ценит в себе. Например, если «оценщику» свойственна агрессивность, он может искать подобные качества в других. Тот, кто агрессивен, полу­чит положительные оценки, и наоборот. Конечно, если эта ошибка распространяется на всех работников, проблема частично снимается. Тем не менее, оценка всегда осуществляется с субъективных позиций.

Полностью избежать субъективизма при поведении оценки пер­сонала вряд ли возможно. Однако надо попытаться минимизировать возможные неточности и просчеты при поведении этой работы. В этих целях возможны следующие решения:

• применение разнообразных видов оценки (эго позволяет ниве­лировать ошибки, присущие какому-то конкретному ее виду);

• ориентация не на одного, а одновременно на нескольких оцен­щиков.

Когда число оценщиков увеличивается, вероятность получения более точных оценок возрастает. Логика совокупной оценки такова: если работника оценивали 10 оценщиков, и девять из них дали высо­кую оценку, а один — низкую, то ее можно практически не учитывать. Посредством выравнивания полученных оценок можно получить бо­лее точную оценку. Например, профессора, оценивая ассистентов учитывают такие качества, как научное мышление, здравый смысл, умение взаимодействовать и другие качества, о которых они имеют достаточно полное представлении.

Если организация хочет иметь хорошего «оценщика», то надо об­ратить внимание на личные качества кандидата. Такое качества, как снисходительность, должно быть сведено к минимуму. Важно также обучать тех, кто проводит оценку персонала непосредственно на кон­кретных примерах.

Для многих менеджеров нет ничего более неприятного, чем дове­дение оценок об исполнении до самого исполнителя. Поэтому там, где нет жесткого контроля со стороны организации, менеджеры ста­раются не пользоваться такой возможностью. Это происходят, скорее всего, по трем причинам.

Первая. Менеджерам часто кажется неудобным и неприятным об­суждать соисполнителями их слабые места. При этом во многом им приходится сталкиваться с конфронтацией, особенно в случае нега­тивной оценки.

Вторая. Многие работники имеют склонность занимать «оборо­ну», когда им указывают на какие-либо упущения. Вместо того что­бы рассматривать замечания как помощь, основу для улучшения ра­боты, многие работники стараются обвинить в своих упущениях других: менеджера или кого-либо еще.

 

Третья. Работники, как правило, имеют завышенные оценки сво­его уровня исполнения и результатов работы. Так, по имеющимся оценкам, примерно половина обследованных может быть оценена ниже среднего уровня. Тем не менее, по оценкам самих работников, доля тех, кто выполняет на среднем уровне и выше, составила 75%. Таким образом даже, когда менеджеры хорошо оценивают работни­ков,, работники склонны думать, что их оценка занижена.

Решение «проблемы обратной связи» не в том, чтобы игнориро­вать этот процесс, а в том, чтобы научить менеджеров осуществле­нию этого взаимодействия наилучшим образом.

Чтобы оценка воспринималась как справедливая, а сам менеджер как искренний советник, необходимо высказать замечания доброже­лательным тоном, подбирать корректные выражения. Важно, чтобы отчет об оценке (характеристика) был составлен в форме рекоменда-

 

 

ций, пожеланий, а не выглядел как приговор суда. Все это должно способствовать тому, чтобы оценка воспринималась работником должным образом и совпадала с его самооценкой.

Другие рекомендации по доведению результатов оценки до ис­полнителей:

• создавать в начале разговора атмосферу взаимопонимания;

• концентрироваться на специфических результатах и формах по­ведения, использовать факты, аргументы, цифры для подтверждения оценок;

• осуществлять «обратную связь» в безличностной форме (не критиковать человека как личность, говорить лишь о конкретных де­лах и поступках);

• учитывать временной фактор (лучше побеседовать с работни­ком спустя несколько дней, после того как была завершена оценка);

• контролировать эмоции в процессе разговора;

• ориентировать работника на конструктивные изменения;

• привлекать самого исполнителя к поиску направлений улучше­ния работы, внимательно слушать его соображения о причинах его упущений и путях их устранения;

• разработать совместно с работником по итогам беседы конкрет­ные задачи на будущее, оговорить этапы промежуточного контроля их выполнения, формы поощрения при достижении поставленных задач.