Расходы на подготовку и переподготовку кадров

Период действия	Бааа для начисления норматива	Предельный размер расходов, принимаемый при налогообложеш1и	Основание
1.04.00- 31.12.01	Сумма расходов на оплату труда, включаемая в себе­стоимость продукции	4%	Приказ Минфина России от 15 мар­та 2000 г. № 26
с 1.01.02		Без ограничений	Пункт 3 ст. 264 Налогового кодекса РФ

Источник: Экономика и жизнь. 2001. № 49. С. 2.

 

Обучение выходит на одно из первых мест в перечне средств по­вышения конкурентоспособности работодателя. Процесс обучения персонала начинается с определения потребности организации в обучении сотрудников (рис. 4.4).

Характер и содержание потребности в обучен и и также определя­ется методом анализа исполнения работы, что позволяет оценить несоответствие между приемлемыми стандартами (качеством, коли­чеством, соблюдением сроков) исполнения работы и соответствую­щими фактическими стандартами, а также определить причины это­го несоответствия. Алгоритм определения потребностей в обучении персонала на уровне работника приведен на рис. 4.5.

Рис. 4.4. Определение потребности в обучении персонала

Аудитор знакомится с программами повышения квалификации фирмы и делает выводы относительно:

• наличия потребностей в обучении работников, в том числе но­вых сотрудников, а также менеджеров;

• постановки целей обучения, т. е. уточняются в наглядных и из­меримых величинах прогнозируемые результаты обучения;

• выбора методов и проведения собственно обучения;

• изменения результатов до и после обучения и конечной оценки эффективности программы.

Посчитать издержки обучения несложно: они равны сумме пря­мых (материалы и зарплата преподавателей, стоимость потерянной продукции) и косвенных общефирменных затрат.

Большинство экспертов считают, что для оценки программы по­вышения квалификации следует использовать следующие обобщаю­щие критерии:

• реакция участников — понравилась ли программа участникам, удовлетворены ли они ее содержанием и результатами;

степень освоения знаний, навыков и умений, предложенных программой — в частности, поданным «входного» и «выходного» те­стирования;

Рис. 4.5. Алгоритм определения потребностей в обучении персонала на уровне работника

• уровень удачных изменений в поведении на работе, улучшения личного исполнения работы (сравнение оценок выполнения работы «до» и «после» учебной программы);

• влияние обучения на результат деятельности фирмы — теку­честь кадров, производительность, объем продаж и т. п.

Эффективность мероприятий по развитию персонала можно рас­считать по формуле:

Э = П - КX з,

где П — балансовая прибыль организации за отчетный период;

К коэффициент эффективности;

• — фактические затраты на развитие персонала в отчетном пери­оде.

Величина коэффициента эффективности определяется руковод­ством исходя их поставленных перед программами развития целями.

Аудитор может получить информацию от линейных менеджеров, их подчиненных, не участвовавших в программе, и от лиц из внешне­го окружения, испытавших на себе влияние программы, например, клиентов. Па основании полученной информации аудитор может ус­тановить направлено ли профессиональное совершенствование па обновление работопригодности, рост удовлетворенности трудом и производительности работников.

К методам оценки относятся: специальные записи, интервью, ан­кеты, тесты, оценочные матрицы.

Второй аспект развития должности в интересах работника — это его карьера¹.

Управление персоналом базируется на предположении, что фир­ма принимает на себя обязательства наиболее полно использовать возможности работников и предоставлять каждому из них шанс рас­ти, наиболее полно самореализоваться, успешно продвигаться но служебной лестнице. Многие фирмы делают упор па планирование и развитие карьеры, т. е. работникам предоставляется возможность и оказывается содействие, которые позволяют им ставить реальные цели и достигать их в области карьеры.

Планирование карьерного развития особый вид практической де­ятельности субъекта управления, состоящий в разработке стратеги­ческих решений, предусматривающих выдвижение целей и страте гий, направленных на приобретение организацией устойчивого кон­курентного преимущества в повышении конкурентоспособности персонала.

Для общей организации процесса планирования могут быть ис­пользованы три подхода:

• планирование «сверху вниз» — руководство организации уста­навливает цели и разрабатывает планы но направлениям карьерного развития для субъектов различных уровней;

• планирование «снизу вверх» — субъекты первичного уровня уп­равления карьерой вырабатывают собственные цели и планы, кото­рые направляются субъекту вышестоящего уровня для утверждения;

• планирование «цели вниз — план вверх» — вышестоящее руко­водство исходя из возможностей организации определяет цели уп­равления карьерой на внутреннем рынке груда, на достижение кото­рых ориентированы планы субъектов первичного уровня управления и эти планы утверждаются руководством организации.

Все действия по укомплектованию персоналом (планирование, периодические оценки и т. п.) должны служить удовлетворению по­требностей как организации, так и отдельных работников. Это вы­годно как организации, с точки зрения улучшения выполнения ра­ботниками обязанностей, так и служащим за счет более полной, напряженной и интересной работы и возможности сделать карьеру.

Индивидуальность личности (ценности, мотивы и потребности) важный фактор выбора карьеры¹.

Аудитор проверяет, насколько предприятие осознает важность развития карьеры, предлагаются ли работникам разнообразные воз­можности, которые могут включать простые программы обучения или детализированные консультационные услуги для совершенство­вания индивидуальных планов продвижения по службе. Они (услу­ги) наиболее ценные в том случае, когда предлагаются регулярно, от­крыты для всех работников, модифицируются, если их оценка показывает, что необходимые изменения достижимы.

Общая цель этих программ сочетание потребнос тей и целей ра­ботника с текущими или будущими возможностями продвижения, имеющимися на предприятии.

Аудит персонала направлен на поиск резервов системы карьерного роста, что может помочь работникам в определении их собственных потребностей к продвижению, подготовку информации о подходя­щих возможностях карьеры внутри предприятия при согласовании индивидуальных и корпоративных целей. Нахождение таких резер­вов может уменьшить старение человеческих ресурсов, которое так дорого обходится предприятию.

Аудитор оценивает:

• степень информирования сотрудников о вакантных местах и о необходимой для этого квалификации;

• указана ли система, в соответствии с которой работники могут претендовать на эти места;

• оказывается ли помощь работникам в планировании карьеры;

• имеется ли осмысленный диалог между работниками и их руко­водителями о целях этой карьеры.

Следует оценить проблемы развития карьеры по отдельным груп­пам работников, например определить причины ранних затрудне­ний, связанных с карьерой (молодые специалисты), проблемы, свя­занные с серединой карьеры или с ее завершением (предпенсионный период). В каждом из этих случаев аудитор ищет факторы риска со­циального характера и предлагает пути их снижения.

Количественную характеристику состояния работы с кадровым резервом могут дать показатели, рассмотренные ниже.

Эффективность подготовки руководителей внутри организации:

Задача аудитора - нахождение «узких» мест в совмещении лич­ных ожиданий в области своей карьеры с возможностями, доступны­ми в данной организации. Для этого применяется двоякий подход:

• оценивается процедура планирования карьеры в организации, предусматривает ли план продвижений средства для достижения же­лаемых результатов;

• выясняется, как учитываются желания и возможности самих работников в области обучения, тренингов и профессионального раз­вития.

В практике кадровой работы преуспевающих фирм распростране­ны различного вида консультации: э го и неформальное консультиро­вание специалистами-кадровиками, и консультирование непосредст­венными руководителями, а зачастую и приглашение внешнего консультанта (в основном для составления личностного портрета ра­ботника). Аудитор дает оценку результативности такой помощи и предлагает пути ее совершенствования.

Стратегический аудит

Планирование персонала составная часть планирования на предприятии¹. На решения по вопросам персонала существенно вли­яют и другие планы предприятия: план производства, план НИР, фи­нансовый план, план оборота. Эти и все другие планы предприятия малоэффективны, если они не учитывают кадровые решения.

Планирование персонала — это целенаправленная деятельность по обеспечению пропорционального и динамичного развития персо­нала, расчет его квалификационной структуры, определение общей и дополнительной потребности персонала в предстоящем периоде.

Процесс планирования персонала состоит из трех этапов:

• оценка наличия ресурсов;

• оценка будущих потребностей;

• разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

Оценка наличного персонала — исходная позиция планирования.

Необходимо определить, сколько человек занято выполнением каж­дой операции; оценить и качество труда работников. Должна быть разработана система требований к трудовым навыкам с указанием количества работников, обладающих ими.

Оценка будущих потребностей — прогноз численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных це­лей, что является важной и сложной задачей.

Разработка программ удовлетворения будущих потребностей оз­начает составление конкретных графиков проведения мероприятий по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, тре­бующихся для реализации целей, т. е. потребностей предприятия.

В планировании персонала необходимо выделять две ступени:

• полный статистический анализ наличных кадров на основе по­дробной их классификации но должности, полу, возрасту, стажу ра­боты, квалификации, виду оплаты и др. (см. раздел «Социальный па­спорт»);

• прогнозирование потребности в кадрах па основе анализа тен­денций, выявленных постоянным изучением кадров с учетом роста народонаселения, изменений в структуре образования, миграцион­ных потоков и др. (конъюнктура рынка и пр.).

Компьютеризация кадровой работы позволяет проводить быст­рый анализ любого признака. Если эти данные собираются на протя­жении достаточного периода времени и их анализ регулярен, прогно­зирование количества работников, которых надо принять, перевести на более высокую должность, обучить или уволить в данном году, не представляет особой сложности.

В целом планирование персонала — это комплекс мероприятий, посредством которых предприятие, целенаправленно создает усло­вия для того, чтобы иметь столько людей, сколько требует обеспече­ние стратегических хозяйственных целей с учетом мотивации персо­нала. В решающей мере это зависит от состояния рынка рабочей силы, на котором действует предприятие. Этот рынок, его характер, особенности, содержание активно воздействуют на планирование персонала и формируют различные подходы к его использованию предприятиями.

Возможности системы планирования персонала определяются характером информационной базы, содержанием банка данных. Ин­формационная система, обслуживающая потребности кадровой по­литики, должна включать (помимо общих анкетных сведений) дан­ные об уровне квалификации и диапазоне его возможных изменений, прогноз продвижения персонала в ближайшей (3—5 лет) и отдален­ной перспективе, определение требований к дополнительным про­фессиональным навыкам, которыми располагают работники наряду с основной специальностью.

Аудитор оценивает соответствие процедур и содержания кадрово­го планирования стратегическим целям и задачам организации.

 

АУДИТ НАЙМА

 

Цель — экспертиза правильности реализации кадровой полити­ки организации в вопросах подбора и найма персонала. Наем — это капиталовложение, связанное как с прямыми за­тратами на подбор персонала, так и косвенными, обусловленными необходимостью проверки качества полученных результатов. Значи­мость целей оправдывает необходимость аудита найма¹.

Аудитор исходит из того, что успешность найма зависит от:

• наличия информации о потребности в персонале (качествен­ный, количественный, временной аспекты);

• целей организации;

• знания ситуации на внешнем рынке труда;

• действующих норм трудового законодательства;

• мобильности работников;

• демографической ситуации.

Внутренние факторы, учитываемые при аудите найма персонала:

• стратегические цели компании, структура ее бизнеса;

• кадровая политика компании относительно привлечения специ­алистов; влияет практически на все элементы системы подбора пер­сонала. Если, например, в основу кадровой политики заложен прин­цип привлечения молодых специалистов с потенциалом и их «заточка» под бизнес компании, это означает, что система подбора персонала должна быть встроена в систему обучения и развития пер­сонала компании, подготовки кадрового резерва;

• структура персонала компании — комплексный фактор, состоя­щий из множества индикаторов: уровень образования персонала, гендерное соотношение, возрастная структура, наличие или отсутст­вие однотипного персонала и его численность, наличие или отсутст­вие штучных специалистов и их численность, и многое другое;

• структура и объем потребности в персонале, уровень текучести кадров;

наличие (и состояние) или отсутствие системы развития персо­нала, подготовки кадрового резерва;

• система мотивации персонала;

• система социально-экономической и психологической под­держки персонала;

• состояние организации охраны труда в компании, условия рабо­ты; их соответствие требованиям ИСО;

• уровень компетентности (подготовленности) руководителей структурных подразделений к участию в подборе персонала;

• сезонность бизнеса компании;

• бюджет на подбор персонала;

• этап жизненного цикла организации, на котором она находится;

• имидж компании в целом и как работодателя в частности. Ком­пания может иметь крайне привлекательный имидж на рынке, но при этом быть непривлекательным работодателем.

Внешние факторы, учитываемые при аудите найма персонала:

• состояние рынка труда: соотношение спроса и предложения; уровень зарплат; структура безработицы; отраслевые индикаторы; бизнес-конкуренты (претендующие на интересующий вас сегмент рынка труда); бизнесы-реципиенты (оттягивающие персонал); биз­нес-доноры (обладающие потенциально привлекательным персона­лом); демографическая ситуация;

• состояние законодательства, диктующего условия рынку труда.

Очевидно, что внешних факторов значительно меньше, чем внут­ренних. Но они очень емкие и практически не поддаются воздейст­вию. Их можно только изучать и учитывать, но повлиять на них практически невозможно. Исключение составляют лишь градообра­зующие предприятия, формирующие рынок груда в своем регионе.

Вся система подбора персонала, по сути, один емкий многофунк­циональный бизнес-процесс, хозяином (владельцем) которого явля­ется директор по персоналу. Его предназначение — не оказание услуг по заполнению вакансий, а создание добавочной стоимости ком­пании.

Оценка выполнения функции подбора кадров может быть произ­ведена по следующим показателям:

• время существования вакансии;

• отношение числа откликнувшихся на объявление о вакансии к числу получивших приглашение на участие в конкурсе на нее;

• отношение количества получивших приглашение к количеству принятых на работу;

отношение числа принятых к числу оставшихся на работе через количество удовлетворяющих руководство из общего числа приня­тых на работу;

• отношение стоимости приема и отбора к числу приступивших к работе;

• число заполненных вакансий за счет собственных работников в общем количестве вакансий;

• отношение общих расходов на заработную плату вновь приня­тых специалистов к стоимости их подбора.

Оценка качества набранных работников (К_н) осуществляется сле­дующим образом:

Кн = (Р_к ⁺ П_р + О_р)/Ч,

где Р_к — усредненный показатель качества выполняемой работы на­бранными работниками (в %);

П_р — процент новых работников, продвинувшихся по службе в те­чение одного года;

О_р — процент новых работников, оставшихся работать по истече­нии одного года;

Ч — общее число показателей, учитываемых при расчете.

Пример. Р_к рассчитан но 20 параметрам, рейтинг каждого из которых в среднем составил 4 балла по 5-балльной шкале (т. е. равен 80%); П₍₎ = 35% и О_р = 85%. Тогда

К„ = (80 + 35 + 85)/3 = 66,7%.

 

Стоимость найма

В процессе набора персонала участвуют работники самого пред­приятия и внешние агенты. Имеют место также непосредственные расходы, связанные с организацией набора (прямые затраты). Сово­купные затраты на наем персонала достаточно велики.

Затраты, связанные с наймом персонала, можно разделить на три категории.

• Заработная плата, включая все расходы на социальное обес­печение, сотрудников, связанных тем или иным образом с процессом набора. Эту часть затрат также можно представить в виде трех групп:

а) операционные затраты. Речь идет о зарплате:

• руководителей (разного иерархического уровня) и сотрудников их секретариатов, принимающих участие в подготовке решений по набору, переговорах, профессиональных испытаниях и т. д.;

будущих коллег кандидатов (в случае набора кооптацией, пере­говорами);

• других заинтересованных лиц и возможных подчиненных (в случае необходимости консультирования или встреч с кандидатом);

б) зарплата службы управления персоналом:

• специалисты по набору: кадровики, секретари, психологи и пси­хотехники и т. д.;

• административные службы: менеджеры, служащие;

• медико-социальные службы: врачи, медицинские сестры, работ­ники социальной службы;

• специалисты отдела труда и заработной платы;

• эксперты по вопросам продвижения, оценки, управления карьерой;

в) расходы других функциональных служб:

• оперативный учет (бюджет);

• бухгалтерия (оплата счетов);

• организационные услуги планового отдела (обоснование чис­ленности, природы рабочих мест, прогнозы численности);

• служба информационного обеспечения (подготовка и обработка документов, в том числе бюджета набора).

• Прочие затраты, соответствующие прямым расходам, по ко­торым должны быть выписаны счета (например: расходы на объявле­ния, гонорар консультантов, дорожные расходы агентов по подбору и кандидатов, аренда помещения для собеседования и тестирования). Эти расходы могут быть значительными. Например, при подборе ра­ботника высшего звена расходы на объявление часто составляют от 10 до 20% его годовой зарплаты, а гонорар агентства по подбору пер­сонала — от 12 до 20% этой же зарплаты. Когда для набора специали­стов наиболее высокого уровня предполагается привлечение «охот­ника за головами», объявления о вакансиях исключены, тарифы агентств значительно повышаются.

• Затраты, связанные с расходами на функционирование адми­нистративных служб по набору, медосмотр, канцелярские расходы, стоимость тестового и экзаменационного оборудования и его аморти­зация.

Затраты на адаптацию

Затраты на набор персонала, приведенные выше, составляют толь­ко часть стоимости вхождения на предприятие нового лица. Ауди­торская экспертиза должна также включить в себя анализ затрат на социализацию (привыкание, обучение, адаптацию).

Процесс социализации — более широкое понятие, чем только вхождение в трудовой процесс. Это еще и в большой степени адапта ция к организационной культуре организации. Он может длиться го­раздо дольше, чем адаптация к рабочему месту, и завершиться нега­тивно: работник не вписывается в стиль управления фирмой и покида­ет ее. Таким образом, процесс социализации непосредственно влияет на производительность работника, приверженность организации и желание работать в ней.

Любое вновь принятое лицо, вне зависимости от типа организа­ции и сферы деятельности, проходит последовательно три фазы:

• информационная фаза начинается с момента поступления в ор­ган изацию и соответствует периоду, который новый работник посвя­тил освоению своих должностных обязанностей и документов своего предшественника, представлению сотрудникам, с которыми он будет непосредственно работать, а также изучению информации о пред­приятии и собственных функциональных обязанностях. В течение этой фазы, которая длится от нескольких дней до нескольких меся­цев, новый сотрудник играет главным образом пассивную роль. Его эффективность в этот период рассматривается как низкая;

• фаза обучения профессии. Новый работник начинает решать за­дачи, для которых он был нанят. Эта фаза длится до того момента, когда он приобретет практические навыки в своей профессии, т. е. сможет осуществить задачу самостоятельно, избегая принципиаль­ных ошибок;

• фаза личного вклада в предприятие. Новый работник приобрета­ет достаточный опыт для критического подхода к своей работе и на­чинает проявлять инициативу. Именно во время этой третьей фазы появляется возможность констатации первых результатов и исправ­ления допущенных ошибок.

Новичок приобретает представление о жизни компании, о людях, которые ее составляют и, что самое главное, образующих организа­ционную и информационную среду для выполнения сто собственных должностных обязанностей. Только преодолев этот порог знания, он сможет играть роль инициатора.

В процессе переговоров с руководством организации аудитор мо­жет оценить стоимость адаптации. В том числе:

• оценку среднего времени, необходимого новому работнику для ознакомления с должностью;

• описание главных фаз адаптации;

• оценку количества времени, уделенного работнику новыми кол­легами;

кривую, отражающую эволюцию эффективности новичка как функцию времени (рис. 4.G).

Рис. 4.6. Зависимость эффективности работника от времени адаптации

 

Если аналогичные обязанности выполнялись ранее другим со­трудником организации, то его уровень эффективности можно при­нять за нормальный (по крайней мере, равный 100%). Стоимость ниже — эффективность соответствует разнице между последователь­ными уровнями эффективности новичка (все < 100%) и нормальным уровнем (100%).

Стоимость адаптации представлена площадью фигуры, заключен­ной между кривой и уровнем 100% (заштрихованная область на рис. 4.6). Достаточно при подсчете стоимости оценить количество дней или месяцев, составивших эту площадку, и на этом основании назначить ежемесячную зарплату новичку (с учетом всех издержек).

Надо также учитывать повышенный расход материалов у новых рабочих, ошибки у нового бухгалтера, которые надо будет исправ­лять, и т. д. Вопрос оценки вклада этих факторов в понижение доход­ности весьма деликатен.

Что касается рабочих, то контроль за количеством отказов обору­дования, на котором он работает, и процент допущенного по его вине брака при сравнении с нормой может установить эту меру, но для служащих или руководителей, особенно в случае создания новой службы на предприятии, проблема более трудна: что принять за еди­ницу производительности, на какие нормы ссылаться?

Время неэффективности (площадь, заштрихованная над кривой) является превосходным показателем, чтобы сравнить разные поли­тики адаптации; определить не только общий срок адаптации, но так­же скорость роста эффективности в период освоения. Оценить зна­чимость затрат на адаптацию З_а возможно соотношением:

За= стоимость адаптации: Стоимость набора

Значительность затрат на адаптацию в общей доле затрат на наем привела к необходимости дальнейших исследований в области учета человеческих ресурсов. Когда предприятие осуществляет программу набора и адаптации, результаты финансового года ухудшаются из-за этих расходов, которые составляют капиталовложение.

В управленческом учете существует прием, основанный на пога­шении затрат на адаптацию за вероятное время, которое рабочий проведет на предприятии: в случае увольнения работника еще не по­гашенные расходы относятся к потерям.

Такая система делает более четким учет последствий некоторых решений по персоналу, в том числе связанных с затратами на ротацию и использование неэффективных человеческих ресурсов. Социаль­ный аналитический учет становится инструментом управления, столь же ценным, как аналитический учет эксплуатации. Действительно, все указывает на то, что ближайшие годы будут отличаться увеличе­нием расходов, связанных с использованием человеческих ресурсов.

Миссии аудита найма

При аудите найма проверяе тся соблюдение организацией законов и правил, а также внутренних распоряжений.

Требования к исполнителям определяются положениями 1 рудо­вого кодекса РФ, к образованию — ирофессионально-квалификаци- онными справочниками, к состоянию здоровья регламентируются приказом Минздравсоцразвития России. Требования к психофизио­логическим и личностным качествам разрабатываются на основе ре­зультатов профессиографических исследований трудовой деятель­ности человека и условий ее протекания.

При осуществлении приема па работу организация должна руко­водствоваться и соблюдать следующие принципы:

• комплексность, т. е. всестороннее исследование и оценка лично­сти кандидата (изучение биографических данных, профессиональной карьеры, уровня профессиональных знаний и умений, деловых и лич­ных качеств, состояния здоровья, мнения бывших коллег о нем);

• объективность, т. е. повторяемость результатов оценки указан­ных качеств кандидата при повторных отборах, а также сведение к минимуму влияния субъективного мнения консультанта, принима­ющего окончательное решение;

• непрерывность, т. е. постоянная работа по вербовке и отбору лучших специалистов, формирование кадрового резерва для руково­дящих должностей;

• научность, т. е. использование в процессе подготовки и проведе­ния подбора последних научных достижений и новейших техноло­гий, что позволяет избежать широко распространенной ошибки — субъективности оценки кандидата, сильного первого впечатления о человеке.

Среди правил надо также назвать извещение о вакансиях. Любой руководитель должен доводить до сведения службы депар тамента за­нятости список вакансий своего предприятия.

В данном случае возможно использование следующих способов:

• обнародование всех возможных должностей, открытых для по­вышения или перевода;

• опубликование основных подходов и критериев, по которым бу­дет проводиться отбор на должность;

• опубликование всех требований, предъявляемых к работнику, который займет вакантный пост в результате отбора;

• распространение достаточного количества бланков заявлений;

• информирование всех заявителей о дальнейших действиях в случае принятия их на предполагаемую должность.

При наборе за счет внутренних источников чаще всего применя­ется:

• рассылка информации об открывающихся вакансиях всем ра­бот н и кам орган и за ц и и;

• обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.

Внешний набор осуществляется с помощью следующих методов:

• набор специалистов из учебных заведений;

• тщательный отбор претендентов, непосредственно обративших­ся в организацию;

• наем кадров с помощью объявлений в средствах массовой ин­формации;

• обращение в государственные и частные кадровые агентства.

Способствовать службам занятости могут общественные органи­зации, например, торгово-промышленные палаты, профессиональ­ные сообщества и т. п. Необходимым условием является получение разрешения комитета труда и занятости на оказание этого рода дея­тельности при соблюдении фундаментальных принципов общест­венной службы: бесплатность для работоиолучателя, равенство для всех клиентов, гласность предложений.

Аудитор должен проверить наличие внутренних процедур набора работников, информированность о них среди соответствующих ру­ководителей и, конечно, эффективность их применения.

Вторая миссия аудитора — проверка, в какой мере дост игнуты ко­личественные и качественные цели, и понимание причины вероят­ных отклонений.

Расстановка персонала по рабочим местам (должностям) должна осуществляться не только в соответствии с количественными, каче­ственными, временными и территориальными требованиями, но и с учетом интересов и склонностей работников (рис. 4.7).

Рис. 4.7. Оценка степени достижения целей подбора персонала

 

Цель рациональной расстановки кадров — распределение работ­ников по рабочим местам, при котором несоответствие между лич­ными качествами человека и предъявляемыми требованиями к вы­полняемой им работе является минимальным без чрезмерной или недостаточной загруженности. Мы рекомендуем здесь использовать, например, профильный метод¹.

Аудит также оценивает эффективность найма; получен ли резуль­тат с наименьшими затратами?

Третья миссия аудита найма носит стратегический характер и должна дать ответ на вопросы: Связана ли политика набора со стра­тегией фирмы? Эффективна ли она?

При приеме на работу исходят из того, что нанимают рабочую си­лу сегодня для будущих нужд. С этой целью необходимо, чтобы:

• при наборе были отобраны самые подходящие для организации работники;

издержки, связанные с привлечением рабочей силы, были не­значительными но отношению к результатам;

• сохранялась структура кадров с одновременным притоком но­вых идей в организации;

• не пострадал психологический климат организации;

• личные надежды работников были воплощены в жизнь.

Приведем несколько примеров, указывающих на возможность об­наружения потенциальных проблем и диагностики отклонений (табл. 4.8).

 

 

Таблица 4.8

Этап	Типичные ошибки
Отбор	■ Использование невалидных тестов. • Несоблюдение процедур отбора. • Отказ от проверки рекомендаций, указанных в резюме (CV). • Несоответствие диплома, указанного в CV, реальному дип­лому. • Жалобы руководителя на качество нопого работника
Решение о найме	• Несоблюдение процедур найма. • Отсутствие указания должностей и Ф.И.О. подписантов
Пасм	• Отсутствие утвержденных процедур найма. • Отсутствие контроля па заполнением вакантных мест. • Перемещения вновь нанятых работников но службе. • Отсутствие трудовой книжки или других документов при приеме. • Отсутствие требуемого образования
Трудовое соглашение	• Неподписанный приказ о найме. • Отсутствие трудовых соглашений. • Ошибки и упущения в трудовых соглашениях
Испытание	• Испытательный период не сопровождается оценкой
У вольнение	• Отсутствие переговоров при увольнении

Проводя аудит найма, необходимо учитывать, что становление более цивилизованных отношений на рынке труда способствует то­му, что происходит сближение служб персонала с рекрутинговыми (кадровыми) агентствами в расчете на длительность партнерства и использование агентств как экспертов.

Дороги ли услуги агентства? Разумный директор по управлению персоналом крупной компании смотрит надело так: часто сотрудник приносит такую прибыль, что неспособность службы персонала обес­печить наличие на этой должности нужного работника причинит компании ущерб несравненно больший, чем сумма, которая будет за­плачена кадровому агентству за успешное заполнение вакансии. Не­ обходимость экономической эффективности практически полностью устранила «спортивный азарт», возникавший у службы персонала, — когда, заказав какую-то вакансию агентству, она тут же начинала са­мостоятельный поиск, который превращался в бег наперегонки. При­шло понимание, что такое дублирование приводит к двойным затра­там. Широко обсуждается проблема целесообразности наличия в компании внутренних рекрутеров. Альтернативой является аутсор­синг. И «симпатии» специалистов склоняются к аутсорсингу — все- таки «лучше дела ть то, что ты делать мастер».

Еще одна особенность — подбор стал сращиваться с оценкой. Ес­ли речь идет о топ-позициях, ошибка обходится так дорого, что за­траты на подбор и оценку не идут ни в какое сравнение со стоимос­тью самой ошибки. Все чаще кадровые агентства стали заказывать глубинное тестирование финальных кандидатов. При этом возника­ет вопрос, кто должен оценивать. Тот, кто подбирал, или кто-то дру­гой? Некоторые компании считают, что обращение в этом случае к беспристрастным консультантам, не имевшим отношения к подбо­ру, повышает надежность и достоверность оценки.

АУДИТ УВОЛЬНЕНИЙ

 

Цель — оценка устойчивости кадрового «ядра» организации¹. При организации кадровой работы необходимо учитывать, что различные группы работников предприятия имеют различные потребности и интересы, находятся в неравном положении, в связи с чем необходим дифференцированный подход к различным груп­пам. Различие создают такие факторы, как пол и возраст, выполняе­мые функциональные обязанности, профессия и квалификация, ус­ловия и содержательность труда, уровень и тип оборудования, стаж работы общий и на данном предприятии, размер заработной платы, семейное положение и т. д. Сочетание этих факторов определяет ха­рактеристику коллектива в целом и его подразделений, отдельных социач ьно-дсмографических групп.

Персонал организации — это гибкая величина (рис. 4.8). Одни люди приходят в организацию, другие уходят из нее. Показатели ди­намики кадров обычно выражаются в коэффициентах текучести или

Рис. 4.8. Гибкость персонала организации

 

стабильности кадров. Внешние факторы, например, экономическое по­ложение отрасли, существенно влияет на уровень динамики персона­ла. В период экономического спада организации вынуждены сокра­щать численность персонала. Однако даже в стабильной экономической ситуации находятся тс или иные причины для орга­низационных увольнений — карьерный рост, неудовлетворенность занимаемым положением, болезнь, отставка или достижение пенси­онного возраста. Динамика персонала стабильной организации, как правило, характеризуется умеренностью.

В развивающейся или неустойчивой организации увольнение — это стандартная ситуация. Для организационного благополучия наи­лучший сценарий — постоянная, но контролируемая динамика кад­ров — ее предел 5—7% численности персонала, поскольку она дает возможность для развития карьеры и способствует благотворной ре­структуризации организации.

Повышенного внимания требуют группы работников, имеющие сниженный социально-трудовой потенциал по любому из признаков, создающих дифференциацию: молодежь и работники старшего воз­раста, женщины; лица, имеющие узкоспециализированную специ­альную подготовку, низкую квалификацию и образование, занятые в неблагоприятных условиях труда, малосодержательной работой, вновь устроившиеся, низкооплачиваемые, необеспеченные жильем, имеющие многодетные семьи, матери-одиночки, беременные женщи­ны, инвалиды, бывшие заключенные.

Увольнение — постоянный процесс, обусловленный решением работника или работодателя, необходимостью (рис. 4.9 и 4.10).

Рис 4.9, 4.10

 

Рис. 4.10. Динамика персонала

 

Цель аудита увольнений — оценка устойчивости кадрового «яд­ра» организации и диагностика законности и справедливости уволь­нения.

Уровень устойчивости коллектива складывается из:

• числа постоянных работников, образующих основу коллектива;

• численности работников, которые в результате проведенных ме­роприятий удовлетворили свои притязания к трудовой деятельности;

• неустойчивой части коллектива.

Среди правил, которые следует соблюдать работникам кадровых служб при осуществлении процедуры увольнения сотрудников и ко­торые должны бы ть изучены аудитором, можно отметить следующие:

• увольнения должны носить максимально справедливый харак­тер;

• процедура увольнения (подготовка и оформление документов, выходных пособий и т. д.) ие должна выглядеть как «тяжелое бремя» для руководителя, управленческих работников и коллектива;

• отношение к увольняемому работнику пс должно бы ть высоко­мерно-снисходительным, унижать его честь и достоинство;

• увольняемым работникам (при их желании) нужно всеми сред­ствами, которые есть в распоряжении отдела кадров, постараться по­мочь трудоус троиться на новом месте;

• увольнение должно строиться на законных основаниях, до ра­ботника своевременно должны быть доведены документы о предсто­ящем сокращении штатов и возможном увольнении (см. «Преду­преждение (уведомление) о сокращении должности работника», «Акт о доведении до работника информации о предстоящем сокра­щении»);

• увольнение должно быть целесообразным с функциональной и оправданным с нравственной точки зрения;

• при увольнении нужно проявлять чуткость и внимание к чело­веку (обязательным правилом должно стать вручение работникам памятных подарков, дополнительных компенсационных выплат, гра­мот, свидетельств, льготных путевок в санатории, дома отдыха и т. д.).

На работе остаются те, у кого оснований больше и они весомее, прочие соответственно увольняются. При сокращении штатов отде­лу кадров целесообразно вывести рейтинг сотрудников, используя систему показателей, предложенную В. И. Шкатуллой (табл. 4.9), или рейтинговую систему отбора (табл. 4.10).

Таблица 4.9