Через несколько лет начинается выплата пенсии

 

В условиях, когда основная масса работников, увольняющихся по собственному желанию, состоит из тех, к то имеет малый стаж работы па предприятии и низкую квалификацию, организация должна быть заинтересована в большей подвижности этой части работников. При высокой интенсивности движения возрастает вероятность перехода в состав «ядра» коллектива некоторой части из числа приходящих со стороны на открывающиеся вакансии новых работников, для кото­рых данная организация может оказаться наиболее подходящей.

Отношение числа уволившихся по мотивам неудовлетворенности социально-экономическими условиями труда и его организацией к среднесписочному составу работников характеризует текучесть кадров, обусловленную условиями предприятия. Такие же коэффи­циенты можно вывести на основе анализа отдельных причин неудов­летворенности.

Социологами применяется также показатель потенциальной те­кучести кадров, характеризующий наличие установки на перемену места работы. При этом потенциальная текучесть рассматривается как начальная стадия фактической текучести.

Готовность к перемене места работы возникает на базе неудовле­творенности рабочим местом и проходит три стадии:

• наличие неудовлетворенности;

• ориентация на уход без поиска нового места работы;

• ориентация на уход с выбором нового места работы.

Последняя стадия позволяет говорить о наличии потенциальной

текучести. Важнее исследовать причины неудовлетворенности имен­но у работающих, а не у тех, кто уже уволился. По некоторым дан­ным, время перехода потенциальной текучести в фактическую со­ставляет около 1,5 лет.

Увольнение но собственному желанию работника предприятия — результат решения, при принятии которого важную роль играют:

• приверженность работника своему предприятию;

• сопоставимость с предложениями извне.

Совокупность этих двух факторов сначала ставит перед работни­ком вопрос, а затем позволяет принять решение об увольнении.

Чтобы оценить вероятность риска и улучшить управление чело­веческими ресурсами фирмы, аудитору поручают оценить эти два фактора.

Фактор приверженности организации

Этот показатель оценивает степень приверженности работника своему предприятию. Чтобы определить значение этого показателя, аудитор по согласованию с руководством отдела управления персо­налом должен опросить наемных работников.

Такие интервью позволяют отнести ответы к одному из трех уров­ней:

нижний уровень: отсутствие приверженности организации (ра­ботник дискредитирует группу); постепенное вступление в группу;

промежуточный уровень: освоение с профессиональной дея­тельностью; осознанное принятие системы ценностей компании;

верхний уровень: общая идентификация с компанией.

При построении этой градации надо выявить ключевые позиции, анализируя интервью, но главным образом упорядочить эти пози­ции, чтобы можно было оценить уровень приверженности работника предприятию, т. е. создать шкалу ценностей.

Построение шкалы ценностей зависит от образовательного и про­фессионального уровня интервьюируемых работников. Чем однород­нее изучаемая группа работников, тем достовернее результат. Поэтому шкала приверженности организации для специалистов отличается от таковой для рабочих и технического персонала.

Фактор сопоставимостиспредложениями извне

Этим фактором оценивается привлекательность компании для работника в сопоставлении с внешними возможностями и предложе­ниями. В качестве примера приведем критерии привлекательности предприятия для специалистов со средним специальным и высшим образованием (табл. 4.11).

Таблица 4.11

Нижний уровень	Гарантированная работа. Привлекательная зарплата
Средний уровень	Хорошие рабочие условия. Самостоятельность
Верхний уровень	Возможность получения дополнительного образования

Эта градация не является простым результатом ожиданий специ­алистов, но сочетанием их ожиданий и среды, в которой они враща­ются.

Учет утих двух факторов позволяет охарактеризовать характеры наемных рабочих, более или менее солидарных с предприятием.

Сетка «Приверженность — сопоставимость»

Для оценки вышеприведенных факторов аудитор, определив мас­штаб приверженности и сопоставимости, строит следующую сетку, на которой выделены точки, характерные для типичного поведения работников организации (рис. 4.11).

На этой сетке отчетливо видны пять типичных характеров:

• точка Л (V, 1): соответствует молодым дипломированным спе­циалистам, пришедшим в организацию приобрести опыт практичес­кой работы и хорошее дополнительное образование в вопросах уп­равления. Большинство из них уволилось после двух лет стажа, редкие исключения переходили в позиции (IV, 3), (IV, 4) и делали карьеру в организации. Организация страдала из-за отсутствия дип­ломированных специалистов с высшим образованием, имеющих не­который стаж;

• точка В (I, 5): характерна для специалистов, сделавших всю ка­рьеру в организации. Некоторые из них стали бременем для предпри­ятия, так как они не сумели измениться вместе с ним. Никто из них не собирался увольняться за исключением случаев, когда предложе­ние было очень привлекательным;

Рис. 4.11. Сетка «Приверженность — сопоставимость»

• точка С (III, 2): эта характеристика типична для лиц среднего руководящего состава, имеющих более пяти лет стажа. Для них дан­ная организация позволяла реализовать профессиональные знания в лучших рабочих условиях, чем маленькие фирмы. Они приходили главным образом из позиции (11, 3). Эти специалисты в большинст­ве своем решили покинуть организацию, чтобы суметь по-новому ре­ализовать накопленный опыт в конкурирующей фирме;

• точка D (II, 4): характеризует руководящий состав фирмы, сде­лавший в ней карьеру. Перейдя из позиции (IV, 4), они не видят больше для себя того простора самостоятельной дея тельности, кото­рый они считают необходимым для ощущения всей полноты ответст­венности. Эти кадры начинают увольняться. Те из них, кто имеет склонность к менеджменту, оставят организацию, чтобы создать соб­ственное предприятие, остальные уйдут в другие фирмы;

• точка Е (IV, 4): это группа лидеров в настоящее время на пред­приятии. Им, как правило, около сорока лет, они целиком погружены в работу, абсолютно не озабочены уходом, но скорее полны желани­ем прогрессировать в организации.

Чтобы дополнить полученные с помощью сетки результатов и ут­вердить эти «типовые портреты», следует проанализировать в отделе кадров личные дела работников, уволившихся из организации.

Сетка позволяет провести диагностику текучести кадров, оиеии- вая важность каждого из показанных характеров. Подход имеет каче­ственный характер, поэтому такая оценка скорее будет играть роль индикатора.

Сетка динамична. Можно наблюдать перемещения работников от одной позиции к другой, делать прогнозы. Анализ этой сетки позво­ляет аудитору подготовить рекомендации руководс тву фирмы.

Аудит причин увольнения по собственному желанию относитель­но легко осуществим в отношении специалистов и более сложен для рабочих и служащих.

Аудит увольнений проходит в основном на стратегическом уров­не. Он может иметь акцент на аудите эффективности в том случае, когда определена политика набора и интегрирования персонала в ор­ганизацию. В его рамках оценивается эффективность отбора канди­датов, приема и обучения новых сотрудников, разница в освоении корпоративной культуры.

Наиболее распространенные в России причины ухода работников по собственному желанию:

• использование не но специальности;

• неудовле творенность профессией;

• неритмичность работы: штурмовщина, частые простои и сверх­урочная работа;

• сезонный характер работы;

• работа в горячих цехах, на открытом воздухе и др.;

• тяжелая физическая работа, однообразная, утомительная работа;

• неудовлетворенность санитарно-гигиеническими условиями труда;

• неудовлетворенность режимом труда;

• неудовлетворенность размером заработка;

• отсутствие условий для повышения образования;

• желание совместить профиль работы с профилем учебы;

• плохие отношения с администрацией;

• отсутствие или недостаток жилой площади, неблагоустроен- ность жилья;

• отдаленность места жительства от места работы, плохое обеспе­чение транспортом;

• неудобное сообщение с местом работы;

• отсутствие мест в детских садах и яслях;

• неудовлетворенность культурно-бытовым обслуживанием;

рождение ребенка, воспитание детей, уход за больными членами семьи;

• выезд за пределы данного города;

• прочие причины.

Документационное обеспечение сокращения штатной численнос­ти и штата работников — важнейшая составляющая во всей процеду­ре увольнения. При ее проведении необходимо: соблюдать четкую последовательность действий; правильно оформить все документы; проводить регистрацию и фиксацию в письменном виде всех дейст­вий администрации и своевременно доводить информацию до работ­ников. Алгоритм действий предоставлен в табл. 4.12.

 

 

Таблица 4.12

№ н/п	Решение, действие	Документ
	Решение о сокращении	Протокол собрания исполнительного органа организации или приказ о проведении сокра­щения
	Разработка нового штатною расписания	Приказ о ведении в действие со сроками
	Составление списков на со­кращение и увольнение ра­ботников	11риказ о сокращении в штатном расписании должностей и ознакомление работников пу­тем их письменного уведомления с одновре­менным предложением вакантных должнос­тей (при их наличии)
	Повторное предложение ра­ботникам вакантных долж­ностей (проводится в тече­ние двухмесячного срока после уведомления о сокра­щении не менее одного раза)	Письменное уведомление о повторном пред­ложении вакантных должностей
	Уведомление уполномочен­ных государственных орга­нов о предстоящем сокраще­нии в организации	Письменное уведомление направляется не менее чем за два месяца до даты, указанной в уведомлении работникам как дата увольне­ния гю сокращению штата (при несоблюдении сроков даты суд признает действия админис­трации незаконными и восстанавливает ра­ботника на работе с выплатой пособия за время вынужденного прогула)
	Окончательные действия в день увольнения.	Повторное письменное предложение имею­щихся вакантных мест (при их наличии); вы­дача трудовых книжек; выдача окончательно­го расчета; разъяснение работнику порядка дал ьнейших действий

 

АУДИТ ВОЗНАГРАЖДЕНИЙ

 

Цель аудита вознаграждений¹ — экспертиза соблюдения интере­сов работников и кадровой политики организации в вопросах вознаграждений. Вознаграждение состоит из двух частей: пря­мые выплаты в денежной форме и косвенные выплаты в форме соци­альных льгот (рис. 4.12).

 

Рис. 4.12. Структура вознаграждений

Денежное вознаграждение также состоит из двух частей: постоян­ной (базовый оклад и надбавки и доплаты) и переменной (премии за промежуточные и конечные результаты).

Базовая зарплата остается постоянной в течение достаточно про­должительного промежутка времени и впрямую не зависит от теку­щих результатов работы сотрудника. Фактически это компенсация работнику за постоянное выполнение своих должностных обязанно­стей.

Премии (бонусы или побудительные выплаты) обычно связаны с дополнительным вознаграждением за результативность труда ра­ботника. К ним относятся комиссионные выплаты, премии за выпол­нение плана, участие в прибылях и т. д. — все то, что применяется для учета результативности работы сотрудников, связывая уровень де­нежного вознаграждения с общей эффективностью работы компа­нии, подразделения или самого работника (рис. 4.13).

Соотношение постоянной и переменной частей денежного возна­граждения может быть разным и определяется зависимостью полу­чаемого результата от трудовых усилий самого работника.

 

Премия за промежуточный результат		Премия за конечный результат работы компании
	I
Зависит от количественных показателей эконом ической эффективности работы компании. Может составлять от 30 до 300% месячной базовой зарплаты сотрудника		Зависит от количественных и качественных показателей работы подразделения или сотрудника. Может составлять от 10 до 70% от базовой заработной платы сотрудника

Рис. 4.13. Виды премий

Социальные льготы рассматриваются как вознаграждения, не свя­занные с количеством и качеством труда. Сотрудники получают их за факт работы в данной организации. К ним относятся медицинское страхование, оплата отпусков, бесплатные обеды, компенсация транспортных расходов и прочие социальные выплаты, определен­ные законодательством или присущие только данной организации.

Материальные стимулы труда показаны на рис. 4.14.

Схематически структура дохода отдельного работника представ­лена на рис. 4.15.

Разработка фирменной системы оплаты труда и компенсацион­ной политики компании тесно связана с процессом стратегического планирования, оценкой и аттестацией персонала и состоянием рын­ка труда (рис. 4.16).

Прежде чем изменять или оптимизировать компенсационную по­литику компании, необходима предварительная работа по диагнос­тике состояния системы компенсаций в компании. Необходимость такой процедуры определена давлением обстоятельств, связанных с изменениями в потребностях наемных работников, изменениями в общественной и политической жизни, а также в экономической и юридической сферах.

Эту работу должен выполни ть внутренний аудитор (если таковой имеется) или в процессе предварительной диагностики внешний аудитор. В рамках данной диагностики должны быть получены отве­ты на следующие вопросы:

какой в компании принят вид стратегического планирования — краткосрочный (до года) или долгосрочный (два и более года).

Рис. 4.14

 

Рис. 4.15

 

Рис. 4.16

Определяется ли период, на который разрабатывается система оплаты, циклом планирования?

• сколько будет применяться схем заработной платы (могут быть различные схемы для основного, вспомогательного, обслуживающе­го и управленческого персонала)?

• кто будет разрабатывать и внедрять новую систему оплаты гру­да (финансовая служба, служба управления персоналом, отдел труда и заработной платы, внешние привлеченные консультанты и т. д.)?

• какова ситуация на рынке труда, кто является конкурентом компании на рынке труда?

• какова позиция компании при определении уровня выплат (вы­ше/ниже/на уровне рыночных ставок), ее способность и готовность платить за эффективный труд выше/ниже установленного максиму­ма/минимума?

• как система заработной платы будет связана с системой найма (как платить в течение испытательного срока)?

• каковы пропорции при определении компенсаций (соотноше­ние между базовой оплатой, премиями и бенефитами)?

• какова связь между системой оплаты и системой оценки персо­нала?

• какова связь системы оплаты с системой подготовки и повыше­ния квалификации кадров?

• является ли компенсационная политика секретной (закрытой) или публичной (открытой)?

Главные миссии аудита вознаграждений можно объединить по трем направлениям: аудит соответствия, аудит эффективности, стра­тегический аудит.

Лудит соответствия позволяет оценить соответствие методов ра­боты фирмы внешним и внутренним правилам и дать оценку качест­ва необходимой для этого информации.

Существуют законы, влияющие на размер выплачиваемого возна­граждения. Эти законы касаются минимальной оплаты труда, опла­ты сверхурочных, льгот.

Во многих организациях велика роль профсоюза, участвующего в принятии коллективного договора и установлении базисной зар­платы каждой категории рабо тников.

Политика вознаграждений (компенсационная политика) задает основные ориен тиры в вопросах оплаты труда. Это принципы повы­шения зарплаты, повышения и понижения по службе, политика оп­латы сверхурочных и политика оплаты во время испытательного сро­ка, во время службы в армии, выполнения гражданских обязанностей и отпуска. Компенсационная система, разработанная в организации, обычно оформлена в виде локальных норма тивных ак тов. Это может быть единый внутрифирменный документ — Положение об оплате труда и премирования, определяющий условия и механизмы денеж­ного вознаграждения сотрудников. Иногда создается целый ряд до­кументов, в которых отдельно прописывается система заработной платы и премиальная система и отдельно — система социальных льгот. Структура и содержание этого Положения должны содержать цели и задачи документа, указание на категории персонала, на кото­рые распространяется действие документа, описание системы и ме­ханизмов определения постоянной и переменной частей денежного вознаграждения, сроки действия постановления и условия его моди­фикации.

Можно выделить три цели аудита соответствия:

• гарантия качества информации;

• обеспечение соблюдения правовых, нормативных или согласи­тельных актов;

• обеспечение выполнения внутрифирменных инструкций.