Совершенствование системы управления организацией посредством тотального управления качеством (TQM)

Проблема обеспечения качества так же стара, как сам человек. Во все времена, начиная с древнейших, осознание необходимости обеспечения качества было высоким в тех случаях, когда надо было гарантировать надежность и безопасность сооружений (храмов, плотин, мостов), транспортных средств и т. п. Мощным импульсом для работ но обеспечению качества в современных условиях стали требования военной промышленности, а затем требования, предъявляемые к космической технике и атомным электростанциям, наконец, требования, обусловленные необходимостью охраны окружающей среды.

Как свидетельствует мировой опыт, обеспечение качества остается одной из самых сложных задач, с которыми приходится сталкиваться при производстве продукции и предоставлении услуг. Одним из наиболее эффективных путей решения этой задачи является применение международных стандартов ИСО серии 9000 (см. приложения 4 и 5)^{^[34]}.

Аудит качества {англ. quality audit) — систематическая независимая проверка, позволяющая определить соответствие деятельности и результатов в области качества запланированным мероприятиям, а также эффективность реализации мероприятий и их пригодность для достижения поставленных целей (ИСО 8402). Его отличительная черта — сугубо аналитический характер.

С момента введения этих стандартов прошло более 15 лет^{^[35]}. Применение стандартов ИСО промышленными компаниями становится обычным делом и уже не расценивается в мировой практике выдающимся явлением, как это было в конце 1980-х гг.

Более того, сегодня все больше приобретает популярность утверждение: не используют стандарты только компании, нсосознав- шие их значимость, или которым это не под силу. Таким образом, если раньше использование стандартов ИСО служило для компании мощной рекламой, то сейчас неприменение этих стандартов для нее антиреклама.

Становится очевидным, что в стратегическом выигрыше оказались компании, которые сразу же после выхода стандартов ИСО, не теряя времени, приступили к их внедрению, и наоборот, проиграли те, которые не торопились с внедрением или проигнорировали новый подход к обеспечению качес тва. В результате они упустили возможность повысить конкурентоспособнос ть своей продукции.

Сегодня многие правительственные учреждения и организации, а также частные компании требуют от своих поставщиков наличия сертифицированных систем менеджмента качества.

Особую роль в обеспечении качества стандарты ИСО отводят руководству предприятия. И до тех пор, пока руководители предприятия, т. е. лица, располагающие наибольшими возможностями влиять на все стороны его производственной и коммерческой деятельности, не будут уделять решению проблем качества достаточно средств и времени, предприятие не может рассчитывать на успех.

Принятие на себя полной ответственности за качество руководителями отечественных предприятий, привыкших переносить ее на руководителей более низкого уровня, не может быть безболезненным. Даже руководителями западных фирм это требование стандартов ИСО встречено неоднозначно.

К реализации концепции стандартов ИСО, предназначенной для сугубо рыночных отношений, отечественные предприятия приступили, не имея соответствующего опыта. Многие из них, внедряя стандарты ИСО, пытались базировать новую систему качества на действующей или когда-то действовавшей комплексной системе управления качеством продукции (КС УКП). И хотя целый ряд методических принципов КС УКП совпадает с принципами системы качества ИСО, тем не менее КС УКП, являясь порождением директивно-плановой экономики, не могла не впитать в себя отрицательные свойства этой экономики. Имеется в виду формализм, равнодушие к потребителю, экономическая незаинтересованность производителя в обеспечении качества. Не секрет, что предприятия чаще всего создавали КС УКП под мощным внешним давлением со стороны государственной командно-административной системы управления, а отнюдь не в своих интересах или тем более не в интересах потребителя. Ориентированность системы качества на потребителя, как это предполагает концепция стандартов ИСО, оказывает решающее воздействие на организационное построение системы и характер ее функционирования. Анализ КС УКП с позиций стандартов ИСО показывает, что эта система фактически никогда не была в полной мере комплексной, поскольку не содержала в своем составе таких базовых элементов, как ответственность руководства, маркетинг, аудит качества, анализ и оценка затрат на качество и др.

Стандарты ИСО — это документы общего характера, образующие добровольную, основанную па международном консенсусе, систему. Принципы, устанавливаемые этой системой и согласованные между профессионалами в области качества, производителями и пользователями, применимы в деятельности любой производственной или сервисной организации как государственного, так и частного сектора.

Стандарты ИСО не преследуют цели стандартизации систем качества на предприятии, но, приступая к внедрению стандартов ИСО, руководство предприятия должно четко себе представлять явные преимущества или выгоды этой работы. Наиболее очевидные мотивы в пользу внедрения стандартов ИСО на российских предприятиях:

× минимизация риска отказа покупателя от продукции или ее возврата (вследствие нестабильности качества) и связанных с этим потерь и ухудшения экономических показателей деятельности предприятия;

× повышение конкурентоспособности предприятия, как следствие, расширение внутреннего рынка и увеличение экспортных возможностей;

× улучшение экономических показателей деятельности предприятия (рост прибыли, повышение производительности и рентабельности, уменьшение затрат па устранение дефектов, переработку некачественной продукции, выплату штрафов и др.);

× повышение престижа предприятия в глазах потребителей и общества, укрепление доверия к фирменной марке, как следствие рост заказов и увеличение объемов сбыта продукции;

× получение привилегий на поставку продукции для федеральных нужд;

× получение или продление лицензий на производство продукции (например, военной техники);

× повышение эффективности менеджмента качества за счет использования четких процедур и рационального распределения полномочий и ответственности в области качества;

× преимущество в тендерах на право участия предприятия в различных проектах;

× улучшение отношения исполнителей к работе вследствие наличия необходимых инструкций, обучения, более простого представления информации о проблемах качества, ощущения надежности работы и др.;

× возможность «говорить на одном языке» со специалистами по качеству на международном уровне.

Внутри ИСО достигнута договоренность о признании серии 9000 как единого свода практических правил.

Публикация стандартов ИСО серии 9000 способствовала гармонизации в международном масштабе всех документов но административному управлению качеством (менеджменту качества) и обеспечению качества. По мнению многих авторитетов в области качества, разработка стандартов стала выдающимся научным успехом. Его создателям удалось решить казалось бы неразрешимую задачу: найти приемлемый для всего мирового сообщества подход к оценке систем качества и создания гарантии качества для потребителей. Вместе с тем достижение международного консенсуса по структуре и редакции стандартов ИСО серии 9000 — это значительный шаг вперед по пути развития профессионализма в области менеджмента качества и обеспечения качества. Благодаря этим стандартам идеология качества проникла в международную стандартизацию.

Стандарты серии 9000 сразу же получили всемирное признание и стали одними из самых популярных документов ИСО^{^[36]}. Успех с/ган-J даргов ИСО серии 9000 стал подтверждением двух важных достижений их разработчиков:

× стандарты содержат проверенные временем концепции внутреннего руководства качеством и модели по внешнему обеспечению качества. На основе интегрированной архитектуры стандарты сгруппированы в легко запоминающуюся систему цифрового обозначения;

× стандарты удовлетворяют растущие потребности международного менеджмента качества и широко используются как универсальный инструмент оценки систем качества второй и третьей стороной.

Новая редакция ИСО 9001-2000 содержит почти все те же требования к системам менеджмента качества, что были в его предыдущей версии. Вместе с тем некоторые требования изложены отличным от прежнего образом. Наиболее заметные изменения касаются структуры стандарта, где на смену предыдущим «20 элементам» пришел гак называемый «процессный подход». В кратком изложении процессный подход основан на концепции, согласно которой любой результат является следствием некоторого процесса, причем выходы одного процесса служат входами других.

Другое важное изменение — отмена стандартов ИСО 9002 и ИСО 9003. Для тех случаев, когда существующая в организации система менеджмента качества разработана на основе стандарта ИСО 9002— 1994, в новой редакции предусмотрена концепция «разрешенных отступлений». Эта концепция позволяет внедрять стандарт ИСО 9001 2000, опуская некоторые требования, касающиеся преимущественно менеджмента качества при управлении разработками. Требования стандарта теперь распределены по пяти основным разделам:

× система менеджмента качества — раздел 4;

× ответственность руководства — раздел 5;

× менеджмент ресурсов — раздел 6;

× процессы жизненного цикла продукции — раздел 7;

× измерения, анализ и улучшение — раздел 8.

В стандарте появились некоторые новые требования. В частности, редакция 2000 г. устанавливает следующие подходы к разработке и функционированию систем менеджмента качества:

стандарт требует уделять особое внимание проблемам удовлетворенности потребителей. Эта мысль проходит через весь стандарт, начиная с требования изучать запросы потребителей и заканчивая необходимостью мониторинга уровня их удовлетворенности или неудовлетворенности;

новый стандарт содержит требование непрерывного совершенствования системы менеджмента качества. Это означает, что при выявлении соответствующих возможностей и при наличии необходимых ресурсов должны внедряться те доработки системы, обоснованность которых, с точки зрения совершенствования системы, может быть доказана;

стандарт теперь четко и определенно указывает, что топ-менеджмент компании обязан принимать активное участие во внедрении и функционировании системы менеджмента качества. Он обязан устанавливать цели, задачи и политику в области качества, отвечать за планирование в этой области и обеспечение ориентированности организации на удовлетворение потребностей потребителей ее продукции, всеми способами демонстрировать свою приверженность качеству.

Стандарт содержит новые требования о:

× наличии в организации системы внутренних коммуникаций, которые позволяют немедленно доводить всю информацию, касающуюся системы менеджмента качества, до всех заинтересованных сторон;

× том, чтобы лица, которым поручено решение той или иной задачи, обладали достаточной для этого компетентностью;

× необходимости описания взаимосвязей производственного процесса с другими процессами;

× необходимости описания методов контроля процессов, являющихся объектами аутсорсинга^{^[37]}.

Новым подходом к обеспечению качества стала концепция или философия Total Quality Management (TQM), чаще всего переводимая как «всеобщее (всеобъемлющее, тотальное) руководство качеством» или «всеобщее управление качеством»

Всеобщий менеджмент качества и требования к аудиту

Стремление стимулировать производство товаров, не имеющих конкурентов на мировых рынках, инициировало создание нового об- щеорганизационного метода непрерывного повышения качества всех организационных процессов, производства и сервиса. Этот метод получил название «Управление тотальным качеством» (всеобщим, всеохватывающим).

Главная идея TQM: компания должна работать не только над качеством продукции, но и над качеством организации в целом, включая работу персонала. Постоянное одновременное усовершенствование этих трех составляющих — продукции, организации, персонала — позволяет достичь более быстрого и эффективного развития бизнеса (рис. 1.9).

Качество определяется достижением удовлетворенности клиентов, улучшением финансовых результатов и ростом удовлетворенности служащих своей работой в компании. Как новый научно-практический подход к обеспечению качества современная концепция TQM сложилась в начале 1980-х гг. под воздействием идей Шухарта, Де- минга, Джурана, Фейгенбаума, Исикавы и японского опыта применения методологии CWQC. Наибольшее распространение концепция получила в промышленно развитых странах (США, ФРГ, Великобритания, Швеция, Япония, Южная Корея, Тайвань). Однако при единстве идеологии, четко выраженной в названии концепции, в каждой стране она трактовалась по-своему, исходя из особенностей ее исторического развития и работ по менеджменту качества. Так, в США и Европе основной упор в TQM делается на культуре производства, а в восточных государствах — на статистических методах и групповой деятельности в области качества.

Повышение качества работ, продукции

Снижение затрат, увеличение прибыли

Охрана окружающей среды

Повышение качества трудовой жизни

Повышение качества жизни

Удовлетворенность потребителей

Укрепление экономической стабильности

Повышение конкурентоспособности

Цели системы качества

Рис. 1.9 Цели системы качества

Первоначально многие западные компании разрабатывали модели TQM, состоящие из набора факторов и характеристик, которые компания рассматривала как ключевые элементы всеобщего менеджмента качества (рис. 1.10). Эти элементы обычно акцентировали внимание на отношениях с потребителем, непрерывном усовершенствовании и вовлечении всего персонала в работы по обеспечению качества.

Вторая веха в развитии концепции TQM — учреждение в 1987 г. Национальной премии за качество США (премии Малкольма Болдриджа). Положение о премии Болдриджа содержало многообразные критерии менеджмента качества на предприятии. По времени его учреждение совпало с введением стандартов ИСО серии 9000. В стандартах ИСО (и прежде всего, в ИСО 9004) нашли отражение многие подходы TQM, а сами стандарты ИСО оказали несомненное влияние на последующее развитие концепции TQM.

Учреждение премии Деминга в области качества GWQS. Формирование принципов TQM

Учреждение национальных (в США и странах Европы) и международных премий в области качества

1950-1970 гг.

Модели TQM первого поколения

1980-1990 гг.

Модели TQM второго поколения

2000-е годы

Модели TQM третьего поколения

Совершенствование общего менеджмента на основе принципов TQM

Введение стандартов ИСО серии 9000 (ИСО 9004)

Рис. 1.10. Эволюция развития концепции TQM

В основу международных стандартов ИСО серии 9000:2000 легли восемь принципов менеджмента качества TQM:

× Ориентация на потребителя.

× Лидерство руководителя.

× Вовлечение работников.

× Процессный подход.

× Системный подход к менеджменту.

× Постоянное улучшение.

× Принятие решений, основанных на фактах.

× Взаимовыгодные отношения с поставщиками.

Таким образом, концепция TQM и концепция стандартов ИСО не только не противоречат и не исключают друг друга, наоборот, взаи- модополняют. Однако если стандарты ИСО предназначены для регулирования отношений между производителем и потребителем, то концепция TQM предназначена только для внутренних нужд производителя. Концепция стандартов ИСО отвечает на вопрос, что делать для обеспечения качества, концепция TQM — как это делать. Важно, что обе концепции опираются на результаты более чем 30-летнего послевоенного мирового развития теории и практики работ в области менеджмента качества и обеспечения качества.

Взаимоотношения общего менеджмента и менеджмента качества показаны на рис. 1.11.

Философия TQM («качество — основной критерий оценки работы всего предприятия») трактует качество в его широком экономическом и социально-психологическом смысле, разрушает тезис о неизбежности противоречий между производителем и потребителем. Если стандарты ИСО серии 9000 провозглашают достижение качества конечной целыо, то концепция TQM рассматривает достижение качества как текущий процесс, где само движение столь же важно, как и конечная цель. Именно концепция TQM позволяет наиболее полно удовлетворять требования и запросы всех групп заинтересованных лиц, которые имеет предприятие, выступающее в роли поставщика.

Кроме решения чисто технических вопросов (входного контроля материалов, контроля готовой продукции, гарантийного обслуживания и т. д.), TQM включает:

повышение квалификации персонала;

× управление человеческим фактором путем создания атмосферы удовлетворенности, заинтересованного участия, благополучия и процветания на фирме, фирмах-поставщиках, в сбытовых и обслуживающих организациях, у акционеров и потребителей;

работу в области качества по методу межфункционального управления (Crossfunction Management);

участие в национальных кампаниях по качеству;

выработку политики в области качества (согласование политики в области качества с общей стратегией экономической деятельности, привнесение целей качества во все аспекты административной, хозяйственной, экономической деятельности, принятие мер, обеспечивающих понимание на фирме политики в области качества);

Менеджмент качества
TQM, UQM, QM на основе принципов ИСО 9000. 14 принципов Деминга	MBQ MBQ
TQ С. CWQ С. Кружки качества (QC-circles). Семь инструментов качества. ZD (ноль дефектов). Инжиниринг качества (методы у' Тагути, QFD, «Дома качества» и т. д.). В России: БИП, КАНАРСПИ, НОРМ, СБТ, КС, УКП и т. д.	«Отраслевой» менеджмент: • финансовый;
SQ С. Теория надежности. уг Планирование уг экспериментов уг	Матричная организация структура.	персональный; в проектировании; инновационный; в маркетинге; в производстве
	Классическая школа менеджмента. Доктрина «человеческих отношений»	Системный, ситуационный и поведенческий подходы	Общий менеджмент
1 -й этап (1900-1920)	2-й этап (1920 1950)	3-й этап (1950 -1980)	4-й этап (1980 — наст, время)

Рис. 1.11. Взаимоотношения общего менеджмента и менеджмента качества

MBQ Management by Quality, менеджмент на основе качества; М ВО Management by Objectives, управление' по целям; TQM Total Quality Management., всеобщий менеджмент качества; UQM — Universal Quality Management, универсальный менеджмент качества; QM Quality Management, менеджмент качества; TQC — Total Quality Control, всеобщий контроль качества; CWQC — Company Wide Quality Control, контроль качества в масштабе всей компании; QC — Quality Circles, кружки контроля качества; ZD — Zero Defect, «ноль дефектов»; QFD Quality Function Deployment, развертывание функции качества; SQC Statistical Quality Control, статистический контроль качества

· участие служащих в финансовой деятельности (в прибыли, акционерном капитале), воспитание сознательного отношения к качеству, чувства партнерства, совершенствование социальной атмосферы и информированность служащих;

· проведение мер по формированию культуры качества;

· подготовку управленческих кадров для руководства деятельностью в области качества;

· возложение ответственности за деятельность в области качества на высшее руководство.

Согласно ИСО 8402, TQM — подход к менеджменту предприятия, нацеленный на качество, основанный на участии всех его работников и направленный на достижение долговременного успеха путем удовлетворения потребителей.

Единого толкования концепции TQM на современном этапе ее развития нет, поскольку оно варьируется в зависимости от особенностей применяющих ее стран. Вместе с тем фундаментальные принципы, на которых базируется концепция TQM, признаются всеми специалистами вне зависимости от того, где концепция применяется. К числу принципов относятся:

· ориентация всей деятельности предприятия на потребителей, от удовлетворения требований и ожиданий которых зависит успех предприятия в рыночной экономике;

· взгляд на производственные отношения между работниками как на отношения потребителя с поставщиком;

· непрерывное совершенствование производства и деятельности в области качества;

· комплексное и системное решение задач обеспечения качества на всех стадиях жизненного цикла продукции;

· смещение главных усилий в сфере качества в сторону человеческих ресурсов (упор на отношение работников к делу, культуру производства, на стиль руководства);

· участие всего без исключения персонала в решении проблем качества (качество — дело каждого);

· непрерывное повышение компетентности сотрудников предприятия;

· концентрация внимания не на выявлении, а на предупреждении несоответствий;

· отношение к обеспечению качества как к непрерывному процессу, когда качество объекта на конечном этапе является следствием достижения качества на всех предшествующих этапах;

· оптимизация соотношения в триаде «качество — затраты — время»;

· обеспечение достоверности данных о качестве за счет применения статистических методов;

· непрерывное улучшение качества (концепции Джурана, «Кай- зен», «Кайрио»).

Методы и средства TQM

Концепция реализуется на предприятии благодаря применению набора методов и средств. К настоящему времени в мировой практике накоплен и продолжает постоянно расширяться такой арсенал этих методов и средств, который дает возможность любому предприятию использовать их для внедрения концепции TQM с учетом специфических условий развития этого предприятия. К числу наиболее известных, получивших широкое распространение в мире, следует отнести:

• круг Деминга;

• семь простых статистических методов;

• концепция «Точно вовремя» (Just-in-Time);

• развертывание функции качества (QFD);

• анализ видов и последствий потенциальных отказов (FMEA);

• методы экспериментального проектирования Тагути;

• программа «ноль дефектов» (ZD);

• группы качества;

• формирование корпоративной культуры;

• реинжиниринг процессов;

• поддержка жизненного цикла продукции (CALS);

• бенчмаркинг;

• модели делового сотрудничества и др.

Многие из перечисленных выше инструментов TQM не имеют прямого отношения к аудиту в целом и аудиту персонала в частности, но прямо воздействуют на показатели работы организации. Поэтому более детально рассмотрим два последних.

Бенчмаркинг (англ. benchmarking — опорная точка) поиск и отбор лучших методов работ, которые приводят к первоклассным результатам. Среди других методов менеджмента качества, появившихся в последние годы и быстро завоевавших признание, бенчмаркинг занимает особое место.

Содержание бенчмаркинга связано с действиями организации по сравнительной оценке своего состояния, производимой в случае, когда обнаруживается потребность в изменениях, т. е. это своего рода система изучения, отбора и внедрения передового опыта в той или иной области. Цель бенчмаркинга — сопоставление с успешно функционирующими предприятиями, причем не обязательно с прямыми конкурентами, и на основе этого определение собственных путей развития и возможностей для совершенствования.

В центре внимания методологии бенчмаркинга находится лучшая практика: процессы, методы, подходы. При этом могут учитываться как производительность, так и качество продукции; как деятельность предприятия в целом, так и в отдельных частях.

В поисках лучшей практики применяются три вида бенчмаркинга. Внутренний бенчмаркинг в крупных компаниях позволяет выявлять резервы для совершенствования путем сопоставления между собой дочерних фирм и отделений. При внешнем бенчмаркинге производится сравнение компании с другими подобными фирмами. Объектом сравнения может быть как прямой конкурент, так и похожая компания, действующая в другой стране или на другом рынке. При функциональном бенчмаркинге одна или несколько функций данной компании (производство, маркетинг, исследования и разработки и т. д.) сопоставляется с аналогичными функциями компании, лидирующей в данном направлении независимо от того, в какой отрасли она специализируется.

Бенчмаркинг:

• позволяет предприятию внедрить лучшую практику работ в процессы своих подразделений, подвергшихся анализу;

• мотивирует сотрудников, чье творчество необходимо для реализации его результатов;

• прерывает сопротивление предприятия по отношению к изменениям: как показывает опыт, сотрудники более восприимчивы к новым идеям и их творческому воплощению, когда происхождение этих идей не было связано с собственной отраслью.

При бенчмаркинге могут иметь место технологические прорывы, которые иначе не были бы замечены и поэтому не могли быть использованы в собственной отрасли. В этом смысле гораздо важнее выявить лучшую практику работ в промышленности саму по себе, чем концентрироваться на получении сравнимых характеристик по затратам.

Процесс бенчмаркинга предусматривает:

• определение внутренних объектов для сравнения;

• выбор предприятия для сравнения;

• установление процедур и методов для сравнения;

• сбор и анализ полученных данных;

• выявление фактического уровня отставания от лучшей практики;

• оценивание перспектив внедрения предлагаемой лучшей практики на предприятии;

• представление результатов бенчмаркинга руководству и получение одобрения;

• разработка плана (программы) действий;

• реализация плана и оценивание его результатов.

Модель делового совершенства (модель TQM) — это системная совокупность критериев, основанных на принципах TQM и предназначенных для оценивания деятельности предприятия в области качества.

Первой такой моделью явились критерии национальной премии Японии за качество — премии имени Деминга, учрежденной в 1951 г. Положение о премии содержит 48 оценочных показателей, сгруппированных по следующим 10 критериям: политика в области качества; организация и управление деятельностью предприятия; обучение и распространение знаний в области качества; сбор, обработка и интерпретация данных о качестве; анализ проблем качества; стандартизация; контроль качества; обеспечение качества; результаты; перспективное планирование в области качества. Оценка участников конкурса проводится по 100-балльной системе, для получения премии Деминга требуется набрать не менее 70 баллов.

Премия Деминга оказала серьезное воздействие на работы в области качества в Японии, но была мало известна широкой мировой научной общественности в течение более 35 лет. Осознание роли, которую сыграла премия Деминга в росте качества в Японии, привело специалистов США к учреждению в 1987 г. собственной широкопрофильной престижной премии, а именно — национальной премии за качество имени Малкольма Болдриджа. Цель этой премии — оказать помощь американским предпринимателям в осознании роли качества в достижении конкурентоспособности предприятия на мировом рынке и в овладении современными методами обеспечения качества. Премия Болдриджа присуждается ежегодно предприятиям-победи- телям на конкурсной основе. Оценка участников конкурса проводится по 1000-балльной системе по 32 показателям, сгруппированным по следующим критериям:

• роль руководства;

• информация и анализ;

• стратегическое планирование качества;

• использование человеческих ресурсов;

• управление процессами;

• результаты в области качества и хозяйственной деятельности;

• удовлетворение требований потребителей.

Анализ показывает, что требования к обеспечению качества в премии Болдриджа выше, чем требования стандартов ИСО серии 9000 первой версии.

Тремя годами позже учреждения премии М. Болдриджа Европейским фондом менеджмента качества была учреждена Европейская премия качества, которая первоначально представляла собой обогащенную версию американской премии. Европейская премия с ее системным взглядом на компанию сквозь призму TQM может рассматриваться как наиболее совершенная модель делового совершенства.

Цель Европейской премии качества в стимулировании и мотивации деятельности европейских компаний в повышении качества товаров и услуг. Оценка участников конкурса на соискание этой премии проводится по 100-балльной системе по 9 критериям. Графическая модель показана на рис. 1.13.

По каждому критерию Европейской премии качества установлены рекомендуемые и дополнительные оценочные показатели, количество которых приведено в табл. 1.9.

Возможности 50%

Управление персоналом 9%

Политика и стратегия 8%

Ресурсы 9%

Влияние на общество 6%

Удовлетворение заказчиков 20%

Удовлетворение сотрудников 9%

Результаты 50%

Рис. 1.13. Модель Европейской премии качества

Таблица 1.9