И реализации социальной политики в Японии

Социальная политика в Японии на стадии формирования и реализации рассматривается в общей концепции государственного регулирования национальной экономики, обеспечивающей условия для ее развития, роста благосостояния граждан и социальной безопасности населения. Однако иногда считают, что в Японии ослаблена роль государства в регулировании экономики и развитии социально-трудовых отношений. Действительно, поверхностный взгляд на опыт этой страны вроде бы подтверждает сказанное. Государство, например, не является напрямую субъектомтрипатизма и социального партнерства. Но более глубокий анализ японского опыта свидетельствует об обратном — государственное влияние присутствует везде и во всем. Другое дело (и это японские традиции) формы, методы и механизмы влияния государства на экономику и социальные отношения не заметны, ненавязчивы, эластичны и оригинальны. В частности, в области профобучения, государство устанавливает единые стандарты, которые все обязаны выполнять. Такой же инструмент оно использует при регулировании проблем занятости, найма, оплаты труда и т.д.

Опыт Японии свидетельствует о том, что в этой стране успешно, с пользой для дела, используется очередной пятилетний план. Его характерные особенности — прозрачность, коллективизм в процессе разработки и выполнения, большое воспитательное значение. Проекты пятилетних планов активно обсуждаются в коллективах, на предприятиях, в учебных и научных организациях. В ходе этого японцы понимают, что в конечном счете всё что там запланировано, направлено на развитие человека, рост его благосостояния и качества жизни. По этому отсутствует формализм, все население заинтересовано в реализации планов социально-экономического развития, которые объединяют людей, интегрируют их интересы, творчество, интеллект и действия. При таком подходе нерешаемых задач не бывает. Ведущая роль в разработке, процедуре принятия и реализации планов и социальных программ принадлежит институту государственной службы.

Формирование и реализация социальной политики, развитие социально-трудовых отношений в Японии происходит под воздействием пяти известных во всем мире систем, основанных на традициях и философии народа. Утверждают, что именно на их основе и зиждется так называемое «японское чудо» — стреми тельное вхождение Японии в состав самых высокоразвитых стран мира.

В их структуру входят:

• система пожизненного найма;

• система кадровой ротации;

• система подготовки на рабочем месте;

• система репутаций;

• система оплаты труда.

Прежде чем дать краткий анализ перечисленным системам, отметим одно общее принципиально важное обстоятельство. Ценность и причина действенности этих систем в том, что это не набор отдельных элементов, а системы в единой системе. Каждая из них, дополняя другую, является основой и условием сё функционирования, способствует запуску следующих и эффективной их работе. Одна система не существует без другой. В сумме они составляют единый сложный механизм, формирующий мощную мотивационную среду, направленную на подготовку высокопрофессиональных работников и полную реализацию их физических, творческих и интеллектуальных способностей, ч го обеспечивает повышение производительности труда, экономически рост стране и высокий уровень жизни населения.

Первым, ключевым элементом единого механизма японской системы подготовки и использования кадров является система пожизненного найма. В классическом виде в настоящее время она применяется лишь на некоторых крупных предприятиях и государственной службе. В остальных случаях нет юридически оформленного официального пожизненного найма. Скорее, речь идет о джентльментском соглашении между работодателем и наёмным работником. Однако на практике все предприятия, включая средние и малые, работают в режиме пожизненного найма. Это объясняется тем, что устроившись в организацию, на человека «обрушивается» поток различных материальных льгот и стимулов, которые усиливаются и добавляются пропорционально его стажу в данной фирме. Поэтому уходить из нее до предельного возраста — значит много потерять.

Следующая важная составляющая единого японского механизма подготовки кадров на предприятиях — система ротации. Её суть в перемещении работников по горизонтали и вертикали через каждые 2-3 года выполнения функций на определенном рабочем месте. Ротация проводится без согласия работника. Критерий здесь прост и понятен — он поступил на предприятие и с ним могут делать всё, что приносит эффект компании.

Согласие профсоюза требуется лишь в том случае, если перемещение работника связано с переездом в другой город, регион. Ежегодно один раз в год (в апреле) выпускники школ, колледжей, высших учебных заведений трудоустраиваются на предприятия, в организации и учреждения. Даже выпускники вузов, в том числе самого престижного Токийского университета, попав в ту или иную компанию, не ставятся сразу на руководящие должности, а начинают трудовую биографию с самых неквалифицированных рабочих мест. В этом есть свое бесспорное преимущество. В последствии такого специалиста, руководителя, в тон костях знающего всю специфику своей организации, сложно завести в заблуждение и меньше вероятности принятия им непрофессиональных решений. Система ротации обеспечивает гибкость рабочей силы и повышает уровень ее компетентности, квалификации и конкурентоспособности. Как правило, после нескольких (двух-трех) перемещений «белых» и «синих воротничков» по горизонтали, следует ротация по вертикали, т.е. повышение в должности, перевод на более высокооплачиваемую должность. Ротация способствует расширению кругозора, раз витию более широкого взгляда работника на свою организацию. Приведем лишь один пример. Не секрет, как правило, госслужащие наших министерств и ведомств могут достаточно квалифицированно и обстоятельно говорить о проблемах, которыми занимается их структурное подразделение. Налицо узкая специализация. В Японии, например, начальник отдела занятости Министерства труда глубоко и профессионально знает весь спектр социально-трудовых вопросов (само собой, проблемы занятости, не хуже — оплаты груда, социального партнерства, рынка труда и т.д. и т.п.). Он в процессе ротации изучал и прошел все эти участки работы и знаком с ними достаточно обстоятельно.

Критики системы ротации говорят, что она в какой-то мере «душит» инициативу, является тормозом работы на перспективу. Мол, человек знает, что будет работать на этом участке два-три года, поэтому зачем ему думать о новых идеях и технологиях на будущее. Таких аргументов недостаточно для подобной оценки. Во-первых, как показывает наш российский опыт, работа специалиста десятилетиями на одном месте гасит его творчество и инициативу, работать ему неинтересно, так как он не видит перспективы. Есть и другое весомое обстоятельство, гарантирующее в условиях ротации не только добросовестную, качественную, но и творческую, перспективную деятельность всего персонала. Это система репутаций. Суть ее в том, что где бы не работал сотрудник, специалист, он обязан выполнять свои обязанности так, чтобы при переходе через два-три года на новое место за ним за крепилась репутация прекрасного, инициативного работника и порядочного чело века. Для этого на каждого из них составляется письменная характеристика. Объективность характеристик обеспечивается ежедневными проверками человека в форме опроса коллег, подчиненных, начальников, клиентов и г.д. Характеристика, следуя за специалистом, влияет на ротацию и определяет, как правило, его дальнейшую трудовую карьеру.

Решающая роль в обеспечении эффективности работы персонала принадлежит обучению и переподготовке работников. Хотя ключевое значение при этом отводится подготовке на рабочем месте, которую в Японии называют системой ОЧТ. Это элемент системы пожизненного найма. Японские организации, пред приятия и госслужба не требуют от школ и вузов специальной подготовки. Они сами затем «доводят» обучение своего работника (бывшего выпускника школы) до уровня, нужного этой организации. В Японии образовательные функции четко разделены между школьным образованием, обеспечивающим фундаментальное обучение, и внутрифирменным, обеспечивающим профессиональное обучение. Кроме ОЧТ подготовкой, например госслужащих также занимается институт повышения квалификации при Управлении по делам персонала. При чем, что характерно и отличается от российской практики, как говорится, с точностью до наоборот, в Японии переподготовку и повышение квалификации во внешних организациях проходят госслужащие уровня до начальника отдела министерства, ведомства, управления и заместителя мэра провинции включительно. Как известно, в Российской академии государственной службы при Президенте Российской Федерации, как правило, обучаются руководители начиная с должности начальников отделов федеральных органов управления (высшие, главные и ведущие категории госслужащих). И в этом нет никакого противоречия, ибо в Японии на госслужбу не попадают случайные люди. Начальники департаментов, министры и их заместители, мэры провинций и т.д. в свое время, проходя ступе ни ротаций, занимали более низкие должности. Поэтому все они неоднократно имели уже подготовку на рабочем месте и повышали квалификацию во внешних учебных заведениях. Занимающих высокие должности, считают в Японии, учить нецелесообразно. Они проходят лишь стадии самоподготовки и самообразования.

Высокая результативность труда персонала, в том числе государственных служащих во многом обеспечивается созданием действенных систем их мотиваций и, прежде всего, оплаты труда. Размер заработной платы (оклада) госслужащих определяется двумя обстоятельствами: градацией (разрядом), соответствующей должности работника (квалификации), и ступенью, определяемой возрастом (стажем) сотрудника. В разрабатываемых типовых сетках no oплате труда госслужащих одиннадцать градаций и тридцать две ступени. Учет результатов работы госслужащего осуществляется периодичностью (скоростью) перевода его из одной градации в другую.

Следующая, более высокая ступень по оплате труда, присваивается через каждый год (максимум два) работы. Например, госслужащий по своей должности имеет шестую градацию, а по стажу работы — 21 степень. Тогда его должностной оклад в месяц составит 410,2 тыс. йен. Через год он перешел на 22 ступень. Должностной оклад увеличивается до 428,3 тыс. йен. Оплата труда государственных служащих, имеющих уровень градации выше одиннадцатого, производится по другой сетке (это министры, заместители министров, начальники департаментов и их заместители).

Для государственных служащих Японии, как и для работников частного сектора, кроме оплаты труда предусмотрены выплаты некоторых видов пособий (семейное пособие, в том числе на детей; транспортное пособие или оплата стоимости бензина личного автомобиля; региональные пособия; пособия за особые условия труда). Пять должностных окладов в год выплачивают в виде бонусов (0,8 — в марте; 2 — в июле; 2,2 — в декабре).

Ежегодно Управление по делам персонала изучает уровень оплаты труда госслужащих по всем градациям и ступеням с учетом их квалификации, образования и т.д. в сравнении с заработками работников производственного (частного) сектора. Для этого обследуются частные предприятия с численностью работающих более 100 человек. В Японии всего свыше четырех миллионов предприятий, из них для корректировки уровня оплаты труда государственных служащих изучается 38107 предприятий (производственных единиц). В соответствии с Законом о статистике частный сектор обязан предоставить достоверную информацию по заработной плате сотрудников, ибо от этого зависит динамика и оплата труда госслужащих.

Эти данные публикуются в печати, сравниваются с уровнем оплаты труда на государственной службе и приводят их в соответствие. Т.е. уровень оплаты труда госслужащих прямо пропорционально зависит от оплаты труда в сфере материального производства. Думается, что это вполне разумно и научно обосновано. Логика рассуждений здесь следующая: в конечном счете основная задача госслужбы — через экономический рост обеспечить высокие заработки и достойный уровень жизни населения. Если растет зарплата в производственной сфере, то увеличиваются макроэкономические показатели страны (ВВП, ВНП и т.д.), поскольку оплата труда работников предприятий тесно связана с конечными производственными результатами. Следовательно, есть экономическая и моральная основа для адекватного повышения окладов государственным служащим, которое утверждается решением парламента. Если заработная плата работников производственного сектора сокращается, соответствующие пересчеты в сторону уменьшения делаются по окладам госслужащих.

В заключении данной главы на примере регулирования оплаты труда отметим еще одно принципиальное положение, которое распространяется и на многие другие направления государственной социальной политики (социальной защите, пенсионной системе, охране труда и т.д.), проводимой в этой стране.

В частности, в Японии — сколько предприятий и организаций, ориентировочно столько же форм, систем и моделей оплаты труда. Однако это не означает полной анархии в системах стимулирования персонала. Просто подходы здесь иные. Государство задает ключевые требования к системам оплаты труда (ее зависимость от квалификации, стажа, реальных результатов работы человека и т д.), а конкретные механизмы их реализации выбирает само предприятие или учреждение[241]. Кто, как не оно, знает лучше свои особенности, сильные и слабые стороны, качественный состав и т.д. Ему (учреждению, предприятию) и только ему и карты в руки —довести идеи и требования государства до конкретных методик и инструментов их выполнения.