Культура мелких успехов (культура торговли/культура «усердной работы)
Характеризуется быстрой обратной связью и относительно малым риском. Характерна для торговых организаций, предприятий по сбыту, розничной торговле, может проявляться в политике. Отдельное управленческое решение практически никогда не приводит к краху организации в силу быстроты получения информации об успешности или не успешности этого решения. В рамках этой культуры сразу же возникает обмен мнениями и легко строится коммуникативное пространство между сотрудниками. Отсюда – дух сотрудничества и товарищества. Финансовые стимулы имеют не слишком большое значение. Вместе с тем порой ощущается неумение сотрудников видеть перспективу развития.
Административная культура (культура процесса)
Такую культуру можно наблюдать в случае присутствия в деятельности компании н изкой степени риска и медленной обратной связи. Особенно ярко проявляется в системе государственной службы, в образовании, в крупных административных фирмах, в хорошо защищенных и налаженных отраслях промышленности. Принятие решения здесь — процесс длительный, требующий многочисленных совещаний и согласований. Протокольные записи и хранение документов тщательно организуются, что позволяет сотрудникам в случае необходимости снять с себя ответственность за последствия решений. Взаимодействие между сотрудниками опосредуется статусом, титулами и местом в должностной иерархии, а не личностными особенностями. Решения — какие бы они ни были — принимаются к исполнению. Много усилий сотрудники прилагают к тому, чтобы преподнести себя в выгодном свете руководству.
Культура перспектив (инвестиционная культура/культура крупных ставок)
Высокая степень риска здесь связана с необходимостью долгое время находиться в неведении относительно правильности или неправильности принятого управленческого решения, т.е. в наличии медленная обратная связь. Предполагается, что такую культуру можно встретить в инвестиционных банках, строительстве, отчасти в науке и в армии, в тяжелой, добывающей и оборонной промышленности. В ситуации неопределенности сотрудникам приходится быть осмотрительными, осторожными, настойчивыми, сплоченными. Для того чтобы заслужить авторитет и признание в организации, сотруднику необходимо проработать в ней несколько лет.
Культура мгновенных побед (спекулятивная культура/культура «крутых парней»)
Большой риск в управлении сочетается с быстрым получением реальной отдачи. Характерна для политики, моды, игры на бирже, операций с ценными бумагами, рекламного дела и др. Современный рынок предоставляет много возможностей для реализации именно этой организационной культуры, предполагающей проявление яркой, сильной, решительной, авантюрной личности. Такая харизматическая фигура требует от сотрудников безусловного подчинения, поклонения и веры в ее удачливость и «звездность». Сомнения в правильности цели организации и способов ее достижения, предлагаемых лидером, чуть ли не автоматически переводят носителя таких сомнений в разряд врагов.
№ 54. Типология корпоративной культуры (по Ф. Тромпенаарсу)
При выделении типов организационной культуры акцентирует три аспекта жизнедеятельности организации: 1) взаимоотношения в целом между работниками и организацией; 2) иерархическая структура власти, определяющая начальников и подчиненных; 3) общие представления каждого сотрудника о судьбе организации, ее предназначении и целях, а также о своем месте в ней.
Для выделения различных типов корпоративных культур Ф. Тромпенаарс сравнил их по следующим параметрам: равенство — иерархия, ориентация на человека (личность) -на задачу (цель). Это позволило ему вычленить четыре типа корпоративных культур, которые значительно различаются тем, как в них принято думать, учиться, меняться (перестраиваться); как в них стимулируется мотивация и разрешаются конфликты, как и за какие заслуги или достижения производятся награждения. Фоне Тромпенаарс предложил следующую типологию:
| Сравнимые параметры | Эгалитарность (равенство) | Иерархия |
| Личность | Инкубатор –культура, ориентированная на достижение | Семья – культура, ориентированная на власть |
| Цель | Управляемая ракета – культура, ориентированная на цель (задачу) | Эйфелева башня – культура, ориентированная на роль |
СЕМЬЯ».
Такая корпоративная культура ориентирована на власть, где руководитель считается заботливым отцом, который лучше, чем его подчиненные, знает, что следует делать и что принесет большую пользу. Корпорации с таким типом культуры чаще встречаются в странах, куда индустриализация пришла достаточно поздно: Греция, Италия, Япония, Сингапур, Южная Корея, Испания. В этих странах при достаточно быстром переходе от феодализма к индустриализации сохраняются многие феодальные традиции. Корпоративные культуры типа «семья» относятся к высококонтекстуальным, что означает небольшую потребность в эксплицитно выраженной информации при высокой значимости культурного контекста, который однозначно воспринимается членами данной культурной общности.
Культура «семьи» больше заинтересована в интуитивных знаниях, чем в рациональных, в развитии людей, чем в их использовании и распределении. Личное впечатление о человеке ценится выше эмпирических знаний о нем; знания не столько гипотетические и дедуктивные, сколько основанные на методе проб и ошибок. Предпочтение отдается личным беседам, а не исследовательским опросникам, субъективному взгляду, а не объективным данным. Исполнитель важнее деятельности (кто делает что-то, важнее того, что делается). Например, японцы, которых приглашают на заседание, сначала узнают, кто на нем будет присутствовать, и лишь затем интересуются повесткой дня. Изменения в корпоративной культуре типа «семья» обычно носят политический характер и главные фигуры определяют политику компании. Тренинги, наставничество, овладение ремеслом — важные способы обучения работников, но они обусловлены велением «семьи» и сами по себе не противостоят власти, а скорее увековечивают ее. Мотивацию может усилить скорее похвала и признательность, чем деньги. Сдельная оплата или любая другая мотивация, которая угрожает прочности «семейных уз», редко приживается в такой корпоративной культуре. Члены «семьи» имеют тенденцию рисковать вместе и способны достаточно хорошо действовать в ситуации неопределенности. Они наиболее уязвимы, когда на пути необходимых изменений в компании возникает внутренний конфликт. Разрешение конфликта часто зависит от умения руководителя. Критические замечания редко высказываются вслух, а если это происходит, коллектив приходит в смятение, Здесь не принято открыто давать негативную оценку, для этого есть специально выделенное место и время. Так, в Японии позволительно критиковать своего босса лишь распивая с ним его спиртное.
«ЭЙФЕЛЕВА БАШНЯ». В данной организационной культуре заранее заложено бюрократическое распределение труда, контроль за которым выполняется на верхушке иерархии. Если каждая функция соответствует тому, что предписано системой, значит все задачи будут решены по плану. Мастер контролирует выполнение нескольких процедур, менеджер контролирует работу нескольких мастеров, и так далее вверх по иерархической лестнице.
Эйфелева башня - крутая, симметричная, широкая снизу и узкая сверху, надежная и прочная конструкция. Олицетворяя формальную бюрократию, она символизирует машинный век: ее конструкция важнее отдельных элементов.
Иерархия такой корпоративной культуры значительно отличается от «семьи». Каждый следующий уровень выполняет четкую и демонстративную функцию по удержанию вместе низших уровней. При культуре такого типа руководитель лишь случайный человек: по сути своей это роль. В этом случае карьера базируется на профессиональной квалификации. Во главе австрийских или немецких компаний, которые являются типичными моделями «Эйфелевой башни», стоят руководители, на дверях офисов которых помимо таблички с именем обязательно указывается звание, например профессор Гюнтер или доктор Вагнер. Подобная демонстрация научного статуса редко встречается в Америке.
Обучение означает приобретение навыков, необходимых для соответствия своей роли, с тем чтобы в дальнейшем получить возможность продвижения по служебной лестнице. При этом к людям или «человеческим ресурсам» относятся как к капиталу или денежным ресурсам.
Все изменения в культуре «Эйфелевой башни» сводятся к смене ролей. Любое изменение задач компании влечет за собой смену профессиональных обязанностей работников. Именно по этой причине рассматриваемый тип корпоративной культуры не способен легко адаптироваться в окружающей среде.
«УПРАВЛЯЕМАЯ РАКЕТА». Эта культура обезличена и ориентирована на задачу. Она похожа на «Эйфелеву башню» в полете. Но если «Эйфелева башня» по сути своей - средство, то «управляемая ракета» - цель: все должно быть сделано для того, чтобы достичь поставленной цели. Здесь заранее деятельность человека не связана с его ролью или должностью. Все субъекты данной культуры делают все от них зависящее для выполнения поставленной задачи, хотя порой то, что они должны сделать, не конкретизировано и определяется только в процессе деятельности
Руководители и координаторы групп, несут окончательную ответственность за выполнение работы, хотя порой знают меньше, чем специалисты-профессионалы или эксперты. Все члены группы занимают равные позиции. По мере выполнения поставленной задачи, когда в какой-то момент группе требуется помощь и знания кого-то из экспертов, именно он берет на себя руководство на данном этапе ее деятельности. И хотя конечная цель ясна, возможные промежуточные траектории движения к намеченной цели неизвестны.
Культура типа «управляемая ракета» часто междисциплинарна и опирается на профессионалов. Такая культура дорога, поскольку настоящие профессионалы стоят недешево. Взаимоотношения в создаваемых на непродолжительное время группах непрочные и существуют только при выполнении проекта. Эксперты могут присоединяться к другим проектам и быть членами множества групп. Этой культуре не свойственна глубокая привязанность или серьезные взаимные обязательства, она типична для таких государств, как Великобритания, США, Канада, страны северо-западной Европы.
Окончательным критерием человеческой ценности в культуре «управляемой ракеты» считается качество индивидуального труда и степень преданности общему делу. Каждый член группы участвует в совместном решении проблемы, но индивидуальный вклад не так ясно виден, как в "Эйфелевой башне" где каждая роль четко очерчена и вклад отдельного лица может быть оценен количественно.
Обучение ограничивается приобретением умения ладить с людьми, быстро вступать в контакт, играть ту роль в группе, которую требует дело, быть не столько теоретиком, сколько практиком, и концентрировать внимание и силы на проблеме, а не на дисциплине. Оценка труда каждого высказывается скорее коллегами или подчиненными, чем кем-то из руководителей.
Изменения в культуре «управляемой ракеты» осуществляются быстро: одна цель сменяет другую, формируются новые группы, распускаются старые, текучесть кадров высока, специалисты проявляют верность профессии или проекту, а не компании. Во многих отношениях «управляемая ракета» является полной противоположностью «семье», в которой связи между людьми сильны, прочны и длительны. Этой культуре изначально свойственна сильная мотивация: члены группы объединены одной целью, преданы ей и борются за ее выполнение. Разрабатываемый продукт или решаемая задача представляют собой наивысшую ценность, ради которой отбрасываются в сторону конфликты или любое недовольство в отношениях между членами группы.
«ИНКУБАТОР». В основе этой культуры лежит идея о том, что организация вторична по отношению к индивидуальным достижениям человека и ей следует играть роль инкубатора, обеспечивающего все необходимые условия для самовыражения и сомосовершенствования человека. Целью культурного «инкубатора» является освобождение индивида от рутины, создание условий для творческой деятельности и сведение к минимуму времени, потраченного на добычу средств существования. Эта культура одновременно и очень личная, и равноправная. Она почти лишена всякой иерархии, а те небольшие подразделения, которые в ней все же имеются, предназначены для обеспечения человека всем необходимым в его работе: теплом, светом, компьютерной обработкой данных и т. д.
Приверженцы этой культуры развивают, поддерживают и критикуют идеи, изыскивают ресурсы и помогают в создании нового продукта или услуги. Культура выступает как резонатор новых идей и пытается разумно реагировать на необычные начинания. Типичным примером организаций с культурой «инкубатора» являются фирмы в Силиконовой Долине в Калифорнии.
В Силиконовой Долине (штат Калифорния, США) сосредоточены фирмы, занимающиеся созданием и разработкой новейших компьютерных технологий.
Структура и иерархия «инкубаторов» минимальна. Они часто существуют в среде единомышленников с повышенными эмоциональными обязательствами, которые наслаждаются процессом творчества и изобретения, что не требует дополнительной структуризации. Эти группы обычно невелики: невозможно общаться спонтанно и неформально в организации, превышающей 75-100 человек.
Творчество, новизна и развитие составляют суть культуры «инкубатора». Изменения здесь осуществляются быстро и спонтанно. Эта культура учит создавать, а не сохранять меняющиеся модели потребностей.
. Этой культуре свойственна сильная и искренняя мотивация, что легко объяснимо, когда члены организации «работают 70 часов в неделю и наслаждаются этим», как было написано на футболках Apple Computer Company на начальном этапе ее создания. В этой культуре силен дух соревновательности, каждый стремится взять дело в свои руки. Забота о личной безопасности невелика, к власти и выгоде стремятся немногие, все увлечены происходящим творческим процессом. Если главная цель будет достигнута, каждый сможет процветать, если нет - «инкубатор» исчезнет. В отличие от «семейной» культуры лидерство в «инкубаторе» завоевывается, а не определяется руководящей должностью. Конфликт разрешается либо расколом группы, либо попыткой использовать предлагаемые изменения, с тем чтобы в деле увидеть, что работает лучше.
