Види стратегії.
В процесі обґрунтування перспективних напрямків функціонування підприємства можуть формуватися різноманітні типи стратегій, які можна класифікувати за наступними ознаками:
1. Залежно від масштабу розробки:
- загальна (генеральна) стратегія;
- допоміжні (підтримуючі) стратегії.
2. За напрямками діяльності розробляють такі види допоміжних стратегій – маркетингова, виробнича (операційна), фінансова, інвестиційна, стратегія здійснення інших напрямків та видів діяльності.
3. Залежно від виду ресурсів, управління якими здійснюється, розробляються допоміжні стратегії формування та використання трудових ресурсів, основних фондів та матеріально-технічної бази, формування власного капіталу, залучення позикового капіталу та інших необхідних підприємству ресурсів.
4. Залежно від темпів розвитку розрізняють стратегії:
- стратегія прискореного зростання – передбачає значне підвищення рівня коротко- та довгострокових цілей над досягнутими показниками. Така стратегія характерна для підприємств, що розвиваються, та пов’язана з високим ризиком;
- стратегія обмеженого зростання – характерне встановлення цілей від досягнутого. Така стратегія характерна для підприємств, що в основному задоволені своїм становищем, прибуткові та ефективні;
- стратегія збереження становища – орієнтована на забезпечення стабільного становища підприємства на ринку, зміцнення його ринкових позицій. Показники діяльності підприємства визначаються, виходячи з темпів, що прогнозуються, та характеру зміни ринку діяльності підприємства;
- стратегія скорочення – приймається тоді, коли показники діяльності підприємства продовжують погіршуватися, при економічному спаді та при загрозі банкрутства. В межах даної стратегії можливі наступні альтернативи:
· ліквідація підприємства;
· “відсічення зайвого”, тобто реорганізація або ліквідація окремих підрозділів підприємства;
· скорочення обсягів діяльності та її переорієнтація (диверсифікація).
5. Залежно від способів забезпечення розвитку розрізняють такі види стратегії:
- стратегія концентрованого розвитку – подальший розвиток підприємства забезпечується за рахунок удосконалення діяльності в межах освоєного ринку функціонування (ринкової ніші);
- стратегія диверсифікованого розвитку – за рахунок диверсифікації діяльності та освоєння нових ринків збуту;
- стратегія інтегрованого розвитку – за рахунок утворення нових структурних підрозділів, розвитку нових видів діяльності, застосування різноманітних форм інтеграції із своїми контрагентами.
Класифікація стратегій
Класифікація стратегії підприємства
| Ознаки класифікації | Види стратегії |
| За iєpapxiєю | Загальна корпоративна, портфельна, ділова, функціональна |
| За функціональною ознакою | Стратегії маркетингу, фінансова, виробництво, соціальна, економічна, організаційних перетворень |
| За термінами реалізації | Довгострокові, середньострокові, короткострокові |
| За стадіями економічного розвитку | Стратегія зростання, стабілізації, скорочення |
| За напрямами можливого розвитку організації | Стратегія інтенсивного, інтеграційного, диверсифікованого розвитку |
| За роллю організації в конкурентній боротьбі | Стратегія лідера, претендента на лідерство, послідовника новачка |
| За ступенем глобалізації, охоплення ринку | Стратегія інтернаціоналізації, диверсифікації, сегментації |
| За ознакою наступальних | "Партизанська війна", випереджувальні дії, дії спрямовані на протистояння сильним сторонам конкурентів, дії спрямовані на слабкі сторони конкурентів, одночасного наступу, захоплення вільного простору |
| За характеристиками виробничої діяльності | Реструктуризація, спеціалізація, диверсифікація, зниження собівартості, диференціація, концентрація |
| За галузевою орієнтацією | Стратегії у нових галузях, у галузях на стадії зрілості, у галузях на стадії стагнації чи спаду, у розроблених галузях |
| За експортно-імпортною політикою (зовнішнім розвитком підприємства) | Прямого та непрямого експорту, виробництва за кордоном, імпорту |
10. Сутність та особливості стратегічного планування
Стратегічне планування - це процес забезпечення напрямів та змісту для щоденних видів діяльності. Стратегічне планування дає можливість перевірити цінності організації, її теперішній стан та оточення, фактори, пов'язані з досягненням бажаного майбутнього. Стратегічне планування є реакцією та процесом адаптації до змін, а також засобом створення майбутнього організації в контексті цих змін.
Процес стратегічного планування складається із трьох фаз:
Фаза А - формулювання стратегії.
Фаза В — надання стратегії конкретної форми.
Фаза С — оцінка і контроль.
Фаза А. Формулювання стратегії. В цій фазі виділяють такі кроки:
перший крок — визначення мети економічноїдіяльності підприємства;
другий крок - визначення факторів оточення (зовнішній аналіз). Він дає картину можливостей і небезпек, які підстерігають в зовнішньому середовищі;
третій крок - критичний самоаналіз (внутрішній аналіз).
Йдеться про внутрішній аналіз, тобто аналіз ситуації на підприємстві. Ситуація всередині його стін, як і зовнішні фактори, може змінюватися. Під впливом обставин позитивні моменти можуіьстати негативними, але на щастя, буває навпаки.
Основні функції враховуються при внутрішньому аналізі:
фінанси (фінансове становище, структура витрат);
трудові ресурси (професійні знання і навички, ставлення до роботи, плинність);
збут і маркетинг (дослідження ринку, апарат збуту);
виробництво продукції (гнучкість, ефективність, технологія);
дослідження і розробки (розробка нових видів продукції, введення новацій).
Четвертий крок — формування стратегії.
Якщо все зроблено як слід на першому кроці, тобто розроблена конкретна мета, то після другого кроку відомо, які можливості можуть бути і які небезпеки підстерігають підприємство зовні. Після третього кроку ми знаємо слабкі й сильні сторони самого підприємства. Можливості та небезпеки з одного боку потрібно пов'язати з сильними і слабкими аспектами з іншого. З цієї комбінації викристалізовується стратегія, яка допомагає досягти поставленої мети.
Фаза В. Надання стратегії конкретної форми.
Коли ми говоримо про надання стратегії конкретної форми, то маємо на увазі, що сформульована стратегія реально буде впроваджуватися в діяльність підприємства у формі програм, планів і бюджетів. Оперативний менеджмент (менеджери підрозділів, бізнес-менеджери і менеджери функціонального рівня) якраз за це і відповідає.
Ось проблеми, з якими найчастіше доводиться зустрічатися при наданні стратегії конкретної форми:
надання конкретної форми вимагає більше часу, ніж планувалося;
була відсутня належна координація дій;
вступали в дію некеруючі зовнішні фактори;
недостатня поінформованість і підготовка нижчого ешелону.
Дедалі більше менеджерів вищого ешелону приділяють увагу створенню умов для ефективного впровадження стратегії. Вони більш ніж коли-небудь розуміють те, що успішне надання конкретної форми стратегії залежить від наявності правильної організаційної структури, навченого персоналу, зацікавленого в своїй роботі, адекватних систем інформації та управління.
Фаза С Оцінка і контроль.
Оцінка і контроль - це процес детального розгляду всієї діяльності та її результатів, які порівнюються із запланованими. Хоча оцінка і є останньою фазою процесу стратегічного планування, вона служить ніби зворотним зв'язком з попереднім процесом. Усі відхилення реєструються, обмірковуються їх причини та наслідки. Можливе коригування стратегії.
11.Процес стратегічного планування, характеристика етапу ціноутворення
Процес стратегічного планування є незамкненою системою, функціонування якої пов'язане із систематичним аналізом зовнішнього середовища і гнучким реагуванням на зміну зовнішніх умов функціонування підприємства. В результаті аналізу визначаються і встановлюються причини і масштаби відхилень, що забезпечує своєчасне реагування на виявлені зміни і здійснення відповідних коригуючих заходів.
Планування стратегії зовнішньоекономічної діяльності є підсистемою стратегічного управління і складовою процесу стратегічного планування, що відрізняється від планування стратегії тільки етапами реалізації і подальшої оцінки його обгрунтованості й ефективності. У зв'язку з цим правомірною є рівнозначність понять "планування стратегії" і "стратегічне планування".
Моделі процесу стратегічного планування поведінки організації на зовнішньому ринку є різними рівнями агрегування і дезагрегування таких етапів:
а) розробка місії і цілей організації; б) аналіз зовнішнього середовища; в) аналіз сильних і слабких сторін організації; г) аналіз альтернатив і вибір стратегії; д) управління реалізацією стратегії;
е) оцінювання стратегії діяльності організації і її коригування.
Перелік етапів дає уявлення про послідовність процесу планування стратегії поведінки організації на зовнішньому ринку. Проте варто враховувати, що за відносною його простотою прихована велика кількість зворотних зв'язків між різноманітними етапами і значні розбіжності в рівні агрегування останніх. У зв'язку з цим робота над кожним етапом може містити в собі значну кількість повторів, а також ускладнюватися суттю, трудомісткістю і великими обсягами робіт з інформаційно-аналітичного забезпечення.
Варто враховувати також і те, що в сучасних умовах організації не володіють необхідною для ефективного стратегічного планування інформацією ні про себе, ні, тим більше, про зовнішнє оточення і перспективи змін у ньому. В організаціях, як правило, немає компетентних менеджерів, спроможних забезпечити розробку і реалізацію стратегії підприємства в цілому і зовнішньоекономічної його діяльності зокрема.
Ціноутворення - це процес встановлення ціни на конкретний товар.
Ціна - грошове вираження вартості товару, яке повністю задовольняє інтереси продавця і покупця або значною мірою однієї зі сторін (залежно від типу ринку, на якому представлений товар). Основна особливість ринкового ціноутворення полягає в тому, що реальний процес формування цін відбувається не у сфері виробництва (на відміну від командно-адміністративної системи господарювання), а у сфері реалізації продукції, тобто на ринку, під впливом попиту і пропозиції та товарно-грошових відносин. Підприємства реалізують свою продукцію та послуги, як пра-вило, за цінами і тарифами, встановленими самостійно чи на договірній основі, і лише в окремих випадках (передбачених законодавством) - за державними цінами. Державне регулювання цін передбачається лише на обмежену кількість товарів і може змінюватися залежно від конкретної ситуації.
Фактори ціноутворення
На рішення щодо ціноутворення впливають як внутрішні, так і зовнішні фактори (рис. 9.1).
Необхідно також ураховувати ще два важливих фактори -стратегічний і тактичний, які впливають на формування динаміки цін.
Суть стратегічного фактора полягає в тому, що ціни формуються на основі вартості товарів. Це фактор перспективної дії, який ставить у найсприятливіші умови підприємства, що використовують сучасну техніку та технологію, прогресивні методи організації праці тощо.
Суть тактичного фактора полягає в тому, що ціни на конкретні товари формуються під впливом кон'юнктури ринку. Цей фактор може часто змінюватись (протягом доби, години), оскільки динаміка кон'юнктурних змін надто висока. Тактичний фактор допомагає у діяльності підприємствам, які оперативно використовують інформацію про кон'юнктуру ринку. Проте найбільші шанси мають підприємства, які можуть використовувати обидва фактори.
12.Підходи до організації стратегічного планування в підприємстві.
Виходячи з різноманітності характеристик підприємств, можливі різні підходи до організації системи стратегічного управління загалом і стратегічного планування зокрема. Світовий досвід свідчить: на основі загальних принципів кожне підприємство обирає ту чи іншу систему, робить акцент на окремих сторонах діяльності підприємства, вводячи цей орієнтир як основу планування. Підходи до організації процесу стратегічного планування можуть бути різноманітними, серед яких: Модель стратегічного планування на основі «стратегічної прогалини» Більшість зарубіжних підприємств використовують стратегічне планування як інструмент досягнення високих економічних показників у своїй діяльності: доходу, прибутку, рентабельності тощо. Економічний аналіз можливостей еволюційного розвитку підприємства дає змогу розрахувати так звану нижню межу «стратегічної прогалини», тобто показники діяльності, яких можна досягти на основі трендів, що склалися у попередні періоди. Однак, як правило, пасивна реєстрація та наслідування тенденціям не влаштовують підприємства, які намагаються забезпечити своє прибуткове існування в довгостроковій перспективі. Фірмам потрібні додаткові власні кошти для розвитку (самоінвестування на розширення), а також залучення зовнішніх інвестицій, а тому підприємство повинно мати репутацію прибуткового. За встановленими параметрами прибутковості, доходності тощо, які розраховуються за принципом «від необхідного», можна визначити верхню межу «стратегічної прогалини». «Стратегічна прогалина» — це «поле стратегічних рішень», які мають прийняти керівники підприємства для того, щоб перетворити наявні тенденції у належному напрямку з метою досягнення потрібних параметрів розвитку підприємства (верхня межа «стратегічної прогалини»). Такий підхід робить акцент на приведення у відповідність «того, що можливо» з «тим, чого треба досягти». Поле стратегічних рішень може охоплювати широкий спектр пропозицій щодо освоєння нових ринків, продуктів, додаткових послуг, а також сприяння розвитку сильних і пом’якшення (усунення) слабких сторін діяльності підприємства. Для цього використовується весь арсенал моделей і методів обгрунтування стра-тегічних рішень, які допомагають заповнити «стратегічну прогалину», насамперед на основі розробки нових продуктово-товарних стратегій.
Модель стратегічного планування на основі «стратегічної прогалини» В умовах нестабільного зовнішнього середовища доводиться проводити роботу в різних напрямках. Тому стосовно розглядуваної моделі є певні критичні зауваження: витрачається багато часу та грошей на розробку варіантів заповнення «стратегічної прогалини», більшість з яких так і залишиться незатребуваними. Підприємства використовують цей підхід тоді, коли освоєні напрямки діяльності не мають потенціалу для забезпечення подальшого розвитку. Але для українських підприємств він є прийнятним, оскільки кожному з них у більшій або менший мірі необхідно переборювати тенденції скорочення діяльності. Орієнтація на пошук радикальних стратегічних рішень для заповнення «стратегічної прогалини» кінець-кінцем дасть змогу відповісти на запитання: «Чи має підприємство можли-вості до виживання взагалі?»
Модель стратегічного планування, що базується на врахуванні ринкових переваг Ця модель тісно пов’язана з використанням результатів SWOT-аналізу. Основна увага приділяється врахуванню інтересів акціонерів (зовнішніх і внутрішніх), які беруть участь у прийнятті рішень стосовно заходів, які забезпечують довгостроковий розвиток підприємства. Використання цього підходу обмежене через складність у визначенні та балансуванні інтересів великої кількості акціонерів, особливо тоді, коли відсутні сконцентровані пакети акцій. Ринкові переваги трактуються різними групами акціонерів по-різному, що зумовлює труднощі в складанні стратегічних і тактичних планів, контроль за їхнім виконанням, інтерпретацію отриманих результатів.
Модель стратегічного планування, орієнтована на створення та підтримку конкурентоспроможності підприємства У ринковій економіці питання конкурентоспроможності є центральним, оскільки лише ті підприємства можуть існувати в економіці досить тривалий час, які дбають про рівень власної конкурентоспроможності. Чим вищий рівень конкуренції на ринку, в галузі, тим більше уваги підприємство має приділяти цьому питанню. Визначення конкурентоспроможності — складний багатоплановий процес, який торкається різних сторін діяльності підприємства та потребує розв’язання специфічних для кожної фірми завдань, чого можна досягти різними способами. Так, деякі з рішень, що приймаються, стосуються лише факторів виробничо-технологічної сфери (внутрішнього середовища) й можуть бути вирішені незалежно від впливу факторів зовнішнього середовища. Модернізація технологічного процесу, наприклад, не потребує істотних змін в організації та управлінні підприємством. Інші стосуються не лише внутрішніх, а й зовнішніх зв’язків підприємства (наприклад, реструктуризації), потребують значних перетворень у змісті та напрямках діяльності, складі й кількості підрозділів, їхніх взаємозв’язках і функціях тощо. Цільова спрямованість на довгострокову конкурентоспроможність означає більш широкий спектр стратегічних заходів порівняно з моделлю, орієнтованою на «стратегічну прогалину», де іноді достатньо проводити дослідження та розробляти стратегії, не виходячи за межі системи «продукт — ринок». Тут невідкладною проблемою є визначення ключових факторів успіху та розробка відповідних заходів щодо їхньої реалізації. При цьому, зокрема, йдеться також про підвищення інноваційного рівня підприємства загалом.
Модель стратегічного планування, що базується на врахуванні ринкових переваг
Модель стратегічного планування, орієнтована на створення та підтримку конкурентоспроможності Модель, орієнтована на конкурентоспроможність, відіграє велику роль у розвитку міжнародних зв’язків, коли конкуренція виходить за межі однієї країни.
Модель стратегічного планування, орієнтована на створення позитивного іміджу Створення позитивного іміджу підприємства у ринковій економіці — це варіант інвестування в забезпечення довгострокового функціонування, оскільки підприємства з надійною репутацією мають лояльних споживачів, довгострокових партнерів, широкий доступ до інвестицій та кредитів тощо. Крім того, окремі галузі економіки будь-якої країни мають певну соціальну значущість, а окремі безприбуткові фірми та організації можуть існувати лише за рахунок свого «доброго імені». Модель, орієнтована на створення позитивного іміджу, можуть застосовувати багато підприємств, тому що в ній відбито поширену концепцію соціальної відповідальності бізнесу перед суспільством, соціально-орієнтовану філософію існування компанії. Механізм формування позитивного іміджу складний і охоплює розробку та реалізацію заходів щодо створення продукції або надання послуг відповідно до вимог споживачів і суспільства й широке застосування механізмів public relation. Модель стратегічного планування, орієнтована на створення позитивного іміджу Використовуючи такий підхід, підприємство має бути відкритою, прозорою для суспільства системою, яка всі свої зусилля спрямовує на служіння людям.
Моделі стратегічного планування,що враховують розміри підприємств Розміри підприємств залежать від масштабів попиту, галузевих особливостей, технологій, що використовуються, тощо. Велика фірма, яка має розвинений апарат управління, достатню кількість фінансових та інтелектуальних ресурсів, використовує планування в повному обсязі, з проходженням необхідних етапів, підетапів, процедур та операцій створення системи планів, проектів і програм. Необхідність всебічного обгрунтування планів зумовлена високою ціною помилки, яка може призвести до збитків і навіть до банкрутства. Великі підприємства витрачають значні кошти та час на доплановий аналіз і процес планування, оформлення та узгодження великої кількості документів.
Моделі стратегічного планування, що враховують розміри підприємств Для невеликих фірм малого бізнесу використовується спрощений варіант стратегічного планування, оскільки обсяги інформації, що використовується при формуванні планів, досить невеликі, більшість рішень, що приймаються, стосуються незначної кількості осіб і дуже часто не оформлюються у вигляді складної системи планових документів (планів, проектів та програм). Фірми малого бізнесу можуть мати перелік стратегій, закріплений у вигляді протоколу зборів (наприклад, членів кооперативу), або невеликого за обсягом плану. Якість плану залежить від підготовки керівника та власника в питаннях стратегічного управління. Незважаючи на спрощеність підходу для підприємств малого бізнесу, існування підсистеми плану-вання (нерідко із залученням консультантів) дає позитивні результати. Систематичне ефективне стратегічне планування (на відміну від практики інтуїтивного прийняття рішень) потребує формування та ефективного використання специфічної організаційної системи, де передбачається існування (призначення) відповідальних осіб (підрозділів), які здійснюють окремі роботи з розробки та виконання різних стратегічних планів.
Місія і цілі підприємств
Цілі підприємства – це його бажаний стан, конкретні межі, яких воно має досягнути в усіх сферах діяльності в кінці стратегічного періоду і на проміжних етапах.
ФУНКЦІЇ ЦІЛЕЙ:
n критеріїї для прийняття рішень;
n ініціатива або мотив дій персоналу;
n інструмент управління (вимоги до персоналу, визначення напрямків розвитку підприємства);
n координація (безконфліктність прийняття рішень, узгодження дій підрозділів);
n контроль (порівняння оперативних показників стану підприємства з цільовими).
Цілі мають бути:
n Науково-обгрунтованими;
n Конкретними (цифри і факти);
n Реальними, досяжними (нереальні призводять до демотивації виконавців);
n Не суперечити законодавству;
n Зрозумілими виконавцям (однозначні для сприйняття, чіткі);
n Вимірюваними (можна оцінити виконання);
n Гнучкими (коригуються залежно від змін середовища);
n Адекватними зовнішньому і внутрішньому середовищу;
n Сумісними, взаємо погодженими (не суперечать одна одній, з місії випливають довгострокові цілі, а з них - короткострокові);
n Коректними (сформульовані економічно грамотно, відповідають дійсності);
n Прийнятними (влаштовували і об’єктів, і суб’єктів впливу);
n Деталізованими по структурних підрозділах і функціональних службах підприємства.
„Дерево цілей” – це графічне зображення взаємозв’язку і підпорядкованості цілей, що відображає розподіл місії і мети на цілі, підцілі, завдання та окремі дії.
Вимоги до побудови «дерева цілей»:
n на кожному рівні сукупність цілей, підцілей, завдань повинна відповідати обсягам і вкладатися в строки виконання цілей вищого рівня;
n відсутність суперечностей між цілями, що знаходяться на різних рівнях „дерева цілей»;
n декомпозиція місії і мети на всіх рівнях повинна проводитись за одним методологічним підходом;
n цілі усіх рівнів мають бути виражені в конкретних обсягах, строках з визначенням конкретних виконавців.
Місія – найбільш загальні орієнтири функціонування підприємства, як правило, зовнішнього спрямування, що відображають зміст його існування, його філософію, бачення свого місця в даному бізнесі, в регіоні, в суспільстві.
Головними принципами формування місії є:
n Стислість і декларативність формулювання (інколи одним реченням, гаслом).
В місії відсутні конкретні цифри росту і розвитку підприємства, засоби досягнення успіху.
n Зовнішня спрямованість на потенційного споживача.
Фактори, що впливають на формулювання місії (за Ф.Котлером):
n Стан середовища підприємства.
n Ресурси підприємства.
n Історія підприємства, за час якої сформувалась його філософія.
n Стиль діяльності власників і менеджерів.
n Специфічні особливості підприємства.
Різниця між місією і цілями підприємства
| Критерії | Місія | Цілі |
| Часовий критерій | Направлена в майбутнє, але не має часових визначень і не залежить від поточного стану | Завжди передбачає строки виконання (досягнення) |
| Направленість інформації | На зовнішнє середовище п-ва, на споживачів, на суспільство, на регіон, на їх інтереси, цінності, очікування і пріоритети, на задоволення попиту | Частіше мають внутріфірмову орієнтацію і направлені на покращення використання ресурсів і резервів |
| Особливості формулювання | Виражається в загальних термінах і висвітлює образ підприємства, його марку, стиль | Частіше мають конкретне вираження бажаних результатів |
| Вимірюваність | Переважають якісні характеристики і відносний масштаб вираження | В основному кількісно вимірювані і можуть бути однозначними і багатозначними |
Фактори, які впливають на вибір стратегічних цілей.
На вибір стратегії впливають численні та різноманітні фактории:
1. Вид бізнесу й особливості галузі, в якій працює організація. У першу чергу тут береться до уваги рівень конкуренції з боку організацій, що виробляють однакову продукцію чи продукцію, що н замінює і поставляє на ті ж ринки.
2. Стан зовнішнього оточення. Стабільне воно чи піддається частим змінам? Наскільки передбачувані ці зміни?
3. Характер цілей, що ставить перед собою організація; цінності, якими керуються при прийнятті рішень вищі менеджери або власники організації.
4. Рівень ризику. Ризик є реальним чинником життєдіяльності організації. Занадто високий ступінь ризику може привести організацію до краху. Тому перед керівництвом завжди постає питання - який рівень ризику для організації є припустимим?
5. Внутрішня структура організації, її сильні та слабкі сторони. Сильні функціональні зони організації сприяють успішному використанню нових можливостей, що відкриваються. Слабкі сторони вимагають постійної уваги з боку керівництва у виборі стратегії, її реалізації, щоб уникнути потенційних погроз і успішно конкурувати з іншими організаціями.
6. Досвід реалізації минулих стратегії. Цей фактор зв´язаний із «людським фактором», із психологією людей. Він може носити як позитивний, так і негативний характер. Часто керівники свідомо або інтуїтивно знаходяться під впливом досвіду реалізації стратегій, обраних організацією в минулому. Досвід дозволяє, з одного боку, уникнути повторення минулих помилок, а з іншого боку, обмежує вибір.
7. Фактор часу. Цей фактор при прийнятті управлінських рішень відіграє важливу роль. Він може сприяти успіху чи невдачі організації. Навіть найпрекрасніша стратегія, нова технологія чи новий товар не приведуть до успіху, якщо вони будуть заявлені на ринок не вчасно. А це може призвести організацію до великих втрат чи навіть до банкрутства..
