Как управлять бюджетами через бюджетный процесс

Рассматривая методики оценки целесообразности инвестиций в ходе финансового семинара (см. предыдущую главу), Дженни, Мэри, Робин и Саймон начали исследовать бюджетный процесс (рис. 15.1).

«Что-то я не могу припомнить что-либо о бюджетировании у ста­рины Маркуса, - саркастически проговорил Саймон. - Либо, если он им занимался, то делал это на коробке с сигаретами. И кажется, я теперь знаю, почему». «Если Маркус не занимался бюджетом, это его проблема, - откликнулась Мэри, - но рано или поздно это стало бы и нашей проблемой тоже, если бы нас оставила удача».

«Всякий бизнес нуждается в удаче, - заметила Дженни, - но нера­зумно в своей работе слишком полагаться на удачу. Бюджетирование делает вас осведомленными и вооруженными против случайностей. В нынешнем постоянно изменяющемся мире это лучшее, что может иметь каждый из нас».

Корпоративный план

Бюджет апвложени

Бюджет юоизводствг

Бюджет продаж

Затраты на продажу

Затраты на произ водство

Бюджет администра­тивных сходов

Бюджет на развитие техник

Бюджет денежных средств

Бюджет доходов

Бюджет закупок

Мастер-бюджет

Рис. 15.1. Бюджетный процесс

«Я допускаю, что, на первый взгляд, составление бюджета несколь­ко страшит. Но это достаточно логичный процесс, и чем больше вы им занимаетесь, тем он становится легче и понятнее. Прежде всего

необходимо иметь корпоративный план, определяемый корпоратив­ной стратегией. Варианты корпоративных возможностей (выбор рын­ка, поглощения, слияния, рефинансирование, которые вы принимае­те) включают в процесс планирования показатели рентабельности, прибыли на вложенный капитал, платежи акционерам и выплаты кре­дитным учреждениям. Чтобы обеспечить план, нам нужна реализация, которая представлена в бюджете продаж. Для производства продуктов, которые мы хотим реализовать, нам нужен бюджет производства. Для обоих видов (бюджета производства и бюджета реализации) необхо­димы связанные с ними планы затрат на производство и на реализа­цию. Это приводит нас к бюджетам других подразделений, из кото­рых наиболее очевидными являются бюджет на техническое развитие (например, на исследования и разработки) и бюджет центрального аппарата, включающий управление персоналом, информационные сети, финансовые службы и юридическое обеспечение.

Я включила финансирование централизованных служб в бюд­жет административных расходов, но понятно, что он может быть далее разделен на составляющие, так же, как и другие бюджеты³. После того, как я обращала ваше внимание на важность прогнози­рования, оценки и контроля денежных потоков, для вас не будет сюрпризом необходимость наличия бюджета денежных средств. Конечно, доходы и закупки входят в него. Наконец, имеется мастер-бюджет, в котором суммируются все другие бюджеты и который пред­ставляется балансом, P&L, а также перечнем источников и направ­лений расходования средств (откуда деньги появляются и куда они уходят)⁴».

«Получается, что качество бюджетного процесса определяется тем, насколько мастер-бюджет соответствует корпоративному плану?» — спросила Мэри.

«Совершенно верно, - ответила Дженни. - Но бюджеты должны отражать коммерческую реальность. Нет никакой пользы в том, что­бы планировать всплеск кривой продаж или рост банковской актив­ности, если это всегда ожидается в третьем квартале».

«Что это за кривая продаж и ее всплеск?» — лениво спросил Сай­мон. «План продаж, который начинается с умеренного роста и затем круто поднимается вверх, как очертания хоккейной клюшки», - объяс­нила ему Мэри.

«Ключевым моментом является ответственность, - отметила в зак­лючение Дженни. - Ответственность и осторожность. Помощь для

возможного, а не для невозможного. Движение фондов против бюд­жетных сумм. Вы многому научитесь на этом пути, могу вас заве­рить. Только творите и наблюдайте!»

Sizer, J. (1969), An Insight into Management Accounting, London: Penguin Books.

Коммонтории

¹ Внедрение бюджетирования в процесс менеджмента в российс­
кой организации содержательно и детально, с приведением приме­
ров из российской практики рассмотрено в книге: А.Бочкарев и др.
Семь нот менеджмента. - Изд. 3-е, доп. - М.: ЗАО "Журнал Эксперт",
1998. -С. 46-52.

² Здесь речь идет о двух подходах к разработке информационных
объектов (каким является и бюджет). Первый из них предполагает,
что процесс развивается от общего к частному. Т.е. разработка начи­
нается с понимания и описания объекта (системы) как целого; затем
это целое структурируется с выделением составляющих и их описа­
нием; этот процесс повторяется для каждой составляющей, пока не
будет получено описание первичных элементов (в случае бюджета
статей доходов и расходов). Организация процесса снизу вверх пред­
полагает движение в противоположном направлении - от первичных
элементов к общей целостности. Сочетание обоих видов процесса
обеспечивает достоверность описания.

³ В этом описании бюджетного процесса как раз и представлено
его составление по схеме сверху вниз.

⁴ Чтобы план не разрабатывался "ради плана", после его принятия
он должен быть трансформирован в конкретные действия, что и стано­
вится основной функцией менеджера на данном этапе деятельности
организации. Эта тема наряду с другими полно и всесторонне рассмот­
рена во всеобъемлющем учебнике: Бусыгин А.В. Эффективный менед­
жмент: Учебник. - М.: Изд-во "Финпресс", 2000. - С. 799-818.

 

УПРАВЛЕНИЕ ОПЕРАЦИЯМИ

Закрытая система

Как добавлять стоимость

В то время как в концепции открытых

систем (см. гл. 1) организация рассматривается в ее взаимосвязи с окружающим миром, концепция закрытой системы предполагает рас­смотрение внутренних операций организации¹. Взятые в отдельнос­ти, а предпочтительнее совместно, эти два подхода определяют две модели менеджмента, обладающие серьезным потенциалом.

Представление организации в виде закрытой системы включает три составные части: входы, обработку и выходы. Классическими входами организации являются люди, материалы, оборудование и деньги. В виртуальном плане это применимо ко всем организациям -независимо от формы собственности и принадлежности к коммер­ческим или некоммерческим.

Печатные платы и системы с числовым программным управлени­ем могут быть основными материалами и оборудованием для частного коммерческого завода электроники. Бумага и текстовые процессоры являются основными материалами и оборудованием государственной организации, выпускающей информационные сборники. И завод, и эта организация будут в качестве входов иметь также людей и деньги. Мож­но сказать, что люди и деньги — это непременные входы любой органи­зации.

Однако когда рассматриваются процессы внутри организации, то выявляются различия. Исходные материалы, например печатные пла­ты, обрабатываются. Они проходят несколько стадий обработки как незавершенное производство, пока не попадают на склад готовой продукции. По ходу обработки происходит накопление добавленной стоимости. Она больше у материалов, находящихся в процессе обра­ботки, чем у исходных материалов. И больше у готовой продукции,

чем в незавершенном производстве. Конечно, добавленная стоимость может быть реализована только в случае продажи товара, однако прин­цип добавленной стоимости позволяет ощутить экономику предпри­ятия. Производство заключается не только в создании вещей, но и в добавлении стоимости.

В случае некоммерческих организаций, видимо, более полезна концепция добавленной социальной стоимости. Ясно, что ни поли­цейские силы, ни учреждение, где происходит реабилитация от нар­котического воздействия, не имеют целью получение прибыли. Но реабилитационное учреждение, которое помогает людям, стремящим­ся избавиться от наркотической зависимости, преобразовать себя и сделать полнокровной и продуктивной свою жизнь, тоже добавляет стоимость разного вида поступающим на вход клиентам. Естественно, что в обществе необходим баланс между организациями, добавляю­щими стоимость, и теми, которые добавляют социальную стоимость. Каким должен быть этот баланс - политический вопрос, на который мы должны находить ответ и индивидуально, и коллективно.

Хотя добавленную социальную стоимость гораздо труднее опре­делить, чем добавленную стоимость в материальном производстве, это не должно останавливать наших усилий в данном направлении.

Коммерческие организации традиционного частного сектора обес­печивают на выходе показатели, представленные на рис. 16.1. Гото­вая продукция, продажи, оборот (выручка) и прибыль в конечном итоге преобразуются в деньги, которые мы получаем от предприятия. Деньги на выходе связаны с деньгами на входе так же, как, например, вало­вая и чистая рентабельность или прибыль на вложенный капитал.

Люди Добавленная стоимость Готовая продукция

Материалы. Продажи

Оборот
Оборудование Прибыль

Деньги________ __________________................. Больше денег

Рис. 16.1. Закрытая система

Понимание и осознание связи выходов организации с ее входами дает нам контроль над процессом. Чем выше должностной уровень ме­неджера, тем больше временной период контроля, например, годовая прибыль на вложенный капитал для исполнительного директора ком­пании против количества единиц продукции, прошедших определен­ную операцию за час, для линейного менеджера.

Для организации, которая производит добавленную социальную стоимость, не менее важно, чтобы выходные показатели могли быть измерены. Фактически должно соблюдаться золотое правило: если на вход поступают и используются в системе некоторые ресурсы, то выходы системы должны быть измеряемы. Модель закрытой систе­мы, которая дает нам возможность строго локального операционного рассмотрения организации, является прекрасным инструментом для анализа использования ресурсов. Это соответствует профессии ме­неджера, поскольку в центре его внимания, в силу природы этой про­фессии, всегда находится использование ресурсов.