Как управлять добавлением стоимости

Для всех операций в организации

можно определить входы, процессы (обработку) и выходы. Если про­цессы не контролируются постоянно по соотношению значений по­казателей на выходах к значениям показателей на входах, складыва­ется одна из двух следующих ситуаций. Или получается неадекватный выход при заданных входных ресурсах, или достигается желаемый выход при неприемлемо высоком уровне использования ресурсов. Любая организация, которая не имеет системы управления выходами процессов по отношению ко входам, будет использовать большее ко­личество ресурсов, чем необходимо.

Часто понятие системы менеджмента и регулирования (Management control system - MCS) путают с понятием информационной системы менеджмента (Management information system - MIS). MIS позволяет узнать много интересных вещей о процессе. MCS дает нам жизненно важную для организации информацию о результатах процесса в тер­минах временных характеристик и использования ресурсов.

Регулирующий цикл менеджмента создает каркас, вокруг которо­го может быть построена система управления и регулирования. Этот каркас включает следующие элементы (рис. 17.1).

Прогноз - это наша наилучшая оценка того, что должно, по наше­му мнению, произойти¹. Обычно он связан с рыночным спросом. Если прогноз продаж показывает, что в течение следующих 6 месяцев спрос покупателей на наш продукт возрастет на 30%, то нам, конечно, сле­дует подумать, каким образом произвести такое увеличенное количе­ство продукта.

План характеризует то, что мы намерены сделать. Это описание наших намерений. Он не идентичен по составу показателей с прогно­зом и характеризует то, что мы хотим реализовать, например, в про­изводстве.

Рис. 17.1. Регулирующий цикл менеджмента

Регулирование - это постоянно действующий процесс, включаю­щий мониторинг соответствия фактического положения дел плану, а также обнаружение и немедленное устранение рассогласований². Обычно план структурируется на относительно небольшие обозри­мые части, охватывающие непродолжительные временные периоды.

Анализ включает в себя рассмотрение двух взаимозависимостей: насколько точен был прогноз по сравнению с тем, что произошло к моменту анализа, и насколько приемлемым является фактическое положение дел, формируемое через план.

Как управлять деятельностью организации, используя регулирующий цикл менеджмента

В ходе реализации консультационного проекта в компании "Ра­диаторы Мэнтона" (см. предыдущую главу) менеджер-консультант проекта Ребекка Хок рассказала главе компании Саймону Мэнтону о принципах регулирования, применяемых в менеджменте.

«Мы всегда изготавливаем хорошие радиаторы, - гордо заявил Саймон Мэнтон. — У компании хорошая рыночная репутация. И до недавнего времени мы всегда своевременно поставляли продукцию».

 

₆-339

«Саймон, ваши радиаторы прекрасны, — согласилась Ребекка, -но на их производство расходуется чрезмерное количество ресурсов. Невыход на работу ваших сотрудников сочетается со сверхурочны­ми. Это означает, что без сверхурочных можно обойтись. Производ­ственный процесс постоянно прерывается специальными дополни­тельными заданиями. А ваш склад готовой продукции выполняет функции буфера для поставок³», - она сделала многозначительную паузу. - Очень дорогого буфера. Оборотный капитал очень велик. Вы могли бы работать с отрицательным оборотным капиталом». «Отри­цательным!?» Саймон несказанно удивился этим сведениям из эко­номики предприятия.

В результате длительных и трудных, а иногда и болезненных дис­куссий Ребекка убедила Саймона в необходимости создания системы менеджмента и регулирования, базирующейся на циклически повто­ряющихся этапах прогнозирования, планирования, регулирования и анализа. Переход к этой системе может одинаково травмировать ме­неджеров и контролеров, хотя будет приветствоваться рабочими. «По меньшей мере мы знаем теперь, что следует делать», - проворчал Сай­лас Роудс.

Ребекка потратила много времени на объяснение различия между прогнозированием и планированием. «Прогноз будет оставаться про­гнозом, пока мы не напишем на нем свои имена кровью, - утвержда­ла она наполовину в шутку, наполовину всерьез. - После этого мы получаем план». Аналогичным образом она устраняла заблуждение людей относительно того, что планирование - это создание планов. -«Нет никакой пользы в том, чтобы создавать планы, а затем делать что-либо другое, потому что реальность отличается от них. Прогно­зирование и планирование должны служить чем-то вроде линз в мощ­ном телескопе, все время настраиваемом на то, чтобы держать в фо­кусе реальность».

Точно так же Ребекка подчеркнула разницу между регулировани­ем и анализом. «Анализ - это то, что вы делали и раньше. Все эти скучные ежемесячные заседания с детальной статистикой по поводу негативных тенденций и полной беспомощностью в отношении из­менения ситуации. Регулирование - это то, что происходит минута за минутой в ходе создания продукции, где и получается добавленная стоимость. Она, конечно, добавляется не здесь», - бестактно добави­ла Ребекка, оглядывая комнату совета директоров компании.

По результатам дискуссий система регулирования была развер­нута с участием контролеров и рабочих, в результате чего контроль переместился в цеха - место, где создается добавленная стоимость.

Walley, В. (1986), Production Management Handbook, Aldershot: Gower Publishing Ltd.

Комментарий

' Говоря более формально, в данном контексте прогноз - это ожи­даемые значения характеристик внешней среды и показателей дея­тельности организации.

² Сравните с кибернетической схемой процесса управления, при­
веденной в предисловии научного редактора.

³ Имеется в виду необходимость управления запасами, с тем что­
бы приблизиться к режиму так называемых своевременных поста­
вок, когда сырье, материалы и готовая продукция поставляются тог­
да, когда они действительно нужны (на английском языке именуется
как just-in-time (JIT) system - система "точно-в-срок").

Оперативные совещания