Как решать проблемы и улучшать работу, используя механизм рабочих групп

По ходу консультационного проекта в компании Радиаторы Мэн-тона (см. гл. 16) Ребекка Хок, менеджер проекта, обсудила вопрос использования методики рабочих команд с членами семьи Мэнтонов, являющимися владельцами и менеджерами компании.

«Саймон, мы обязаны дать новый импульс, - обратилась она к главе компании. - Системы менеджмента и регулирования начинают работать, и мы получим ощутимую выгоду от них. В дальнейшем эти системы позволят нам быть уверенными в том, что любые улучше-

ния, которые мы введем, будут давать конкретную выгоду, которую мы не растеряем, а сохраним. Самое время двигаться дальше». «Что вы предлагаете?» — спросил Саймон. «Рабочие команды», — довери­тельно ответила Ребекка. «Какие команды?»

Ребекка кратко объяснила, что именуется рабочей командой и как она действует. «Все это кажется весьма знакомым, - услышала она от Саймона. - Мы создавали несколько лет назад кружки качества. Но ничего с ними не достигли. Как бы ваши команды не оказались тем же самым»¹. «Нет, — возразила Ребекка. — Кружки качества и ра­бочие команды отличаются в принципе. Кружки качества представ­ляют собой людей, решающих проблемы; рабочие команды — это про­блемы, решаемые людьми. Кружки качества в конечном итоге разваливаются из-за барьеров между разными подразделениями и группами; рабочие команды собирают в себе людей из всех относя­щихся к делу сфер. Кружки качества работают, пока не выпустят весь пар; рабочие команды создаются специально под конкретную про­блему. Когда она решена, они расформировываются. До следующей проблемы!» Саймон вздохнул. «Как всегда, Ребекка, Вы дали мне почувствовать, что то немногое, что я знаю на самом деле, я знаю недостаточно». «Да ладно, Саймон, - промолвила Ребекка, - миро­вая скорбь откладывается по меньшей мере до 9 часов утра. Кроме того, - она подчеркнуто внимательно взглянула на часы, - у нас слиш­ком много работы».

Зная, что компания пыталась внедрить кружки качества и что это закончилось провалом, Ребекка продвигала дело с первой рабочей ко­мандой осторожно. Нет, она не была противником японских методов менеджмента, она была просто за применение методов, адекватных ситуации, безотносительно их происхождения. Она была не против кружков качества самих по себе, но она чувствовала, что культурные проблемы часто снижают их полезность, и в любом случае рабочие команды почти всегда более эффективны. Но, как она любила подчер­кивать, теория есть теория, а практика — это практика.

Прекрасно понимая, что первая рабочая команда должна быть тщательно подобрана и подготовлена, она долго и серьезно размыш­ляла. Члены рабочей команды должны представлять свои группы, причастные к проблеме. Кроме того, они должны продуктивно рабо­тать в самой команде. Далее, им необходимо, независимо от их про­фессиональных качеств, уметь быть членами команды и обладать на­выками влияния на членов своих стейкхолдер-групп. Конечно, им необходимо быть коммуникабельными и уметь "продать" получен-

ную выгоду людям, которых они представляют, поэтому им необхо­дим тренинг в области продаж (см. гл. 8). Наконец, им следует полу­чить определенные знания в области создания команд (см. гл. 31).

По правде говоря, первая из созданных рабочих команд оказалась успешной только по одной причине: Ребекка, страстно желавшая это­го, подготовила команду с искренней заботой, умением и вниманием. Когда успех ее работы распространился внутри организации, ее со­трудники стали размышлять и генерировать идеи. Следующая рабо­чая команда действовала более гладко, чем первая, а следующая за ней еще более успешно. «Ура!» - Ребекка в молчаливой радости под­няла чашку кофе в кабинке мастера цеха, как бокал с вином. И тут же напомнила сама себе: «Это успех не мой, а этих людей.»

Robson, M. (1993), Problem Solving In Groups, Aldershot: Gower Publishing Ltd.

Комментарий

¹ В книге знаменитого американского консультанта В.Деминга, длительное время проработавшего в Японии и получившего высшую награду этой страны за вклад в преобразование ее экономики, при­ведено мнение японского специалиста в этой сфере д-ра Цуруми по поводу групп качества: «Без культурной революции в управлении группы контроля качества не произведут желаемого эффекта...» (В. Эдварде Деминг. Выход из кризиса: Пер. с англ. - Альба: Тверь, 1994.-С. 161).

Диаграмма Гантта

Как проектировать управление

Диаграмма Гантта¹, носящая имя Ген­ри Гантта, одного из пионеров в исследовании организации работы, сама по себе очень проста. Проекты² (рекламная кампания, изме­нение местоположения организации, установление конкуренто­способной цены и т.п.) разделяются на составляющие их элементы. Затем изменение элементов во времени описывается в виде таблицы (рис. 20.1).

Да, просто. Но есть довольно много проектов, которым подобно­го рода диаграммы очень помогли бы. Большинство строительных проектов (которым так много внимания уделяет пресса) неизменно требуют для осуществления на 30% больше времени и на 50% боль­ше средств, чем первоначально планируется. Если главные строитель­ные подрядчики, бизнес которых заключается именно в управлении проектами, не могут осуществлять свое дело как полагается, есть ли надежда, что остальные сделают это лучше?

Операционный менеджмент объединяет два направления: менед­жмент рутинных, повседневных операций и менеджмент отдельных проектов. Система менеджмента и регулирования, рассмотренная выше, а также соответствующая ей инфраструктура совещаний по­зволяет нам управлять повседневными делами. Управление проекта­ми позволит управлять выходящими из ряда рутинных разовыми ра­ботами.

У каждого проекта должна быть определенная целевая установ­ка. Она должна быть измерима, ограничена во времени и достижима. Чтобы быть измеримым, проект должен быть или количественным (продать 6000 книг в жестком переплете), или он должен оцениваться по принципу "да—нет" (выигрываем — не выигрываем). Чтобы быть ограниченным во времени, его элементы должны быть представимы на диафамме Гантта. Чтобы быть реализуемым, проект должен иметь менеджера, ответственного за результат. Коллективное управление проектом в виде комитета — это право на бездействие.

 

Время	Неделя 1	Неделя 2	Неделя 3	Неделя 4
Элемент 1	Совещания
Элемент 2	Заседания директоров
Элемент 3	Обзор стратегии
Элемент 4	Работа по проектам

Рис. 20.1. Диаграмма Гантта

Хотя менеджер проекта ответственен за конечный результат, дру­гие лица (например, субподрядчики) могут отвечать за результаты элементов, чтобы обеспечить достижение промежуточных целей.

Если люди ранее не участвовали в управлении проектами, вполне возможно, что их первые попытки будут неудачными. Пустые обеща­ния, вежливое "нет проблем", изворотливые отпирательства от обви­нений — эти интригующие детали, которые представляются неумест­ными во время реализации проекта, но оказываются существенными после — все это достаточно очевидно для опытного менеджера проек­та, но весьма неожиданно для новичка. Поэтому навыки управления проектом следует формировать бережно, начиная с менее важных эле­ментов и небольших проектов.

Зачастую проекты кажутся на фани срыва в середине или на пос­ледней стадии. Очень часто находятся люди, которые знали, что про­ект с самого начала был сомнительным или из-за нереалистичной целевой установки, либо из-за того, что он неадекватно обеспечен ресурсами. Полезность обычного средства контроля за проектом — регулярных совещаний с задействованными в проекте лицами — мо­жет быть увеличена за счет тщательного и даже строгого опрашива­ния на предпроектных совещаниях. Лучше приступать к проекту с открытыми на все глазами или не начинать его вовсе, чем первона­чально улыбаться, а затем вытирать слезы!

Как управлять проектами, используя диаграмму Гантта

В ходе консультационного проекта в компании "Радиаторы Мэн-тона" (см. гл. 16) Ребекка Хок, менеджер этого проекта, рассказала о целях и содержании процесса управления проектами членам семьи Мэнтонов - владельцам и менеджерам компании.

«Пятьдесят девять инженерных проектов в компании! - воскли­цала она. - Пятьдесят девять, Боже мой. Почему не сто пятьдесят де­вять или, еще лучше, тысяча пятьдесят девять?» «Не надо так гово­рить, Ребекка», — запротестовал Хьюберт Мэнтон. «Да, Ребекка, не наводите уныние», - поддержал Берти Мэнтон.

Ребекка смотрела на них с удивлением. «Знаете ли вы среднюю про­должительность инженерного проекта здесь?» Хьюберт пожал плечами: «Пара месяцев, я полагаю. Несколько месяцев». Берти согласно кивнул.

«Ну что же, тогда у меня есть для вас новость, джентльмены, -ответила Ребекка. - Из последних 13 проектов, которые считаются выполненными, ни один не был закончен быстрее, чем за 6 месяцев. А по отношению к шести из 13 проектов есть серьезные сомнения, что они на самом деле были завершены».

«По шесть месяцев на проект, это дает около 30 лет на все проек­ты. Немногие покупатели их дождутся», — сказала она задумчиво. — «Это внутренние заказчики», — осторожно вставил Хьюберт. «Внут­ренние заказчики! - фыркнула Ребекка. - Значит дело еще хуже. Если мы не можем выдать результат нашим внутренним заказчикам, то что можно сказать о внешних?»

«Давайте посмотрим на проблему следующим образом, — продол­жала она. — У нас определенное количество инженеров. Поэтому с некоторой точностью можно сказать, что имеется определенное ко­личество часов работы инженеров. Этих часов может быть слишком много или слишком мало, я не знаю, какова может быть оценка на сегодня. Но, - добавила она холодно, - у меня есть некоторые подо­зрения. Конечно, мы не можем играть тридцатью годами инженер­ных часов. Поэтому я предлагаю переоценить эти 59 проектов».

Процесс переоценки, который вначале казался угрожающе слож­ным и медленным, был существенно сокращен благодаря указанию Ребекки о том, что в нынешнем состоянии компании любой проект, который не дает результата в течение финансового года, должен быть отложен. Затем Ребекка оценила затраты по каждому проекту в инже­нерных часах и сопутствующих расходах в сравнении с предполагае-

мыми выгодами. Многое другое осталось в стороне. Наиболее болез­ненным для Берти, главного инженера, было признание некоторых из наиболее нравившихся ему проектов нежизнеспособными.

«Кем они были признаны нежизнеспособными?» - спросил Берти.

«Ваши инженеры проектов признали их нежизнеспособными», -твердо ответила Ребекка.

В конце коцов они остались с восемью проектами. «Это значит, что требуются восемь менеджеров проекта и восемь систем ежене­дельных совещаний для контроля за проектами», - объяснила Ребек­ка. Берти воскликнул: «А есть ли у нас время на все на это?» «Если у вас нет времени на управление проектами, значит, у вас нет времени и на сами проекты», - получил он ответ.

В течение нескольких последующих месяцев медленно и болез­ненно был достигнут прогресс в отобранных проектах. Ребекка по­чувствовала, что ее подход побеждает, когда услышала, как один из инженеров говорил разработчику проекта: «Когда проект заканчива­ется вовремя, это дает совсем другие ощущения. Я никогда не думал, что буду с нетерпением ждать следующего проекта!»

Lock, D, (1992), Project Management, 5 th edn, Aldershot: Gower Publishing Ltd.

Комментарий

¹ Книга о диаграммах (графиках) Гантта «была переведена на во­
семь языков и стала той основой, на которой разрабатывались советс­
кие "пятилетние планы"; она дала миру графическое средство планиро­
вания и контроля. Все возникавшие с той поры схемы и графики контроля
производства так или иначе восходили к первичной ганттовской моде­
ли». (Шелдрейк Дж. Теория менеджмента от тейлоризма до япониза-
ции / Пер. с англ. под ред. В.А. Спивака. - СПб: Питер, 2001. - С. 80.

² В современном понимании проект представляет собой систему
деятельности, которая характеризуется некоторой целью, сформулиро­
ванной в качественном и количественном виде, сроком достижения цели
и ресурсами, в пределах которых эта цель должна быть достигнута. В
последнее время на русском языке появились книги, посвященные уп­
равлению проектами. Наиболее всеобъемлющей из них можно считать
следующую: Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др. Управление проектами. /
Справ, пособие / Под ред. И.И. Мазура и В.Д. Шапиро. - Высшая
школа, 2001.

Затраты

Анализ безубыточности