Как управлять текущей деятельностью, используя оперативные совещания

В ходе консультационного проекта в компании "Радиаторы Мэн-тона" (см. гл. 16. Закрытая система) менеджер-консультант проекта Ребекка Хок обсуждала тему совещаний по управлению с членами семьи Мэнтонов - владельцами и менеджерами компании.

«Вы не можете сказать нам ничего нового насчет совещаний, -возразил Саймон Мэнтон. - Мы знаем все о них. Пару лет назад у нас был такой же специалист, который обучал нас, как проводить бри­финги». «Брифинги», - насмешливо фыркнула Ребекка. «Брифинги», -повторил Саймон.

«Зачем проводится совещание?», - спросила Ребекка. «Какое со­вещание?» «Да любое». «Ну что же, для того, чтобы информировать

сотрудников, чтобы они знали, как идут дела; чтобы довести до них указания». Саймон внимательно посмотрел на нее. - А каково Ваше мнение?»

«Я думаю, есть только две причины для проведения совещаний. Одна из них - сообщить что-то, причем только сообщить. Ввести людей в курс дел». Саймон согласно кивнул. «Такие совещания я бы и назвала брифингами». Снова Саймон кивнул.

«Другой вид совещаний, — безжалостно продолжала Ребекка — я бы назвала оперативными совещаниями. Их целью является принятие ре­шений. Конечно, для принятия решения кто-то должен говорить. Но кардинальная разница между двумя видами совещаний в том, что от брифингов мы не ожидаем решений, а на оперативные совещания воз­лагается именно эта задача».

«Проблема заключается в том, что ваши совещания попадают где-то между этими двумя типами. Ваши ежемесячные совещания менед­жеров рассматривают ситуацию постфактум. На ваших брифингах сообщения об общенациональных делах постоянно прерываются три­виальными вопросами о местных проблемах». «Откуда Вы знаете, как проходят наши брифинги?» — спросил Саймон. «Я недавно посе­тила три из них», - ответила Ребекка.

Ребекка начала с организации оперативных совещаний в одном из производств. Менеджер, плановик и начальник утренней смены проанализировали работу за предыдущие сутки и составили план на предстоящие 24 часа. Первоначальное расхождение между планом и фактическим ходом дел вызвало поток предложений, многие из кото­рых относились к отделу обслуживания и ремонта оборудования. «Есть одно золотое правило, - твердо сказала Ребекка. - Мы не можем воз­лагать поручения на людей, которых нет на совещании». «Тогда на наши утренние совещания следует приглашать инженера по оборудо­ванию», — ответил Джим Уолол, менеджер по производству. «А ска­жите мне тогда, Джим, у нас производственное совещание или тех­ническое?» — спросила Ребекка.

Ребекка плавно перешла от ежедневных совещаний на производ­стве к сменным совещаниям с соответствующими менеджерами и бригадами. Информация по внутрисменному управлению существен­но помогла в повышении продуктивности совещаний. Количество ежедневно рассматриваемых вопросов с 17 сократилось до пяти.

Когда Ребекка отладила ежедневные и сменные совещания в од­ном производстве, она перешла к другим. При этом использовался уже накопленный опыт таких совещаний, а иногда и приглашались

уже начавшие их проводить менеджеры. Когда удалось организовать систему ежедневных и сменных совещаний во всех производствах, Ребекка перешла к еженедельным совещаниям у директора по произ­водству с участием подчиненных ему менеджеров. Собрав в одно це­лое все фрагменты картины, она почувствовала, что успех недалеко.

«Вы должны быть довольны собой, - заметил Саймон после не­скольких месяцев напряженной работы. - Прибавление в производи­тельности поразительно. Сейчас, когда Вы закончили эту работу, что намереваетесь делать дальше?» «Саймон, я не очень близка к завер­шению намеченного в производственной части компании, — возрази­ла Ребекка. - И еще пара мыслей для Вас. Оперативные совещания -и системы менеджмента и регулирования - применимы к любой дея­тельности, не только к сфере производства. А где должна заканчи­ваться сеть совещаний - да и начинаться тоже?»

«Я полагаю, в комнате заседаний совета директоров», - механи­чески согласился Саймон. «Тогда мы будем иметь единый механизм от комнаты заседаний совета директоров - до цеха, не так ли?» - по­вторила Ребекка. «Гмм, - задумался Саймон. - Надо сказать, я никог­да не думал об этом в таком ключе».

Johns, D.T. and Harding, H.A. (1989), Operations Management, Aldershot: Gower Publishing Ltd.

Командная работа