Особенность процессного подхода в стандартах ИСО серии 9000

Стан­дарт ИСО серии 9000:2000 определяет процесс как «совокупность взаимосвязанных и взаимодействую­щих действий, преобразующих входы в выходы» [ 1 ]. Совершенно очевидно, что включение процессного подхода в стан­дарты ИСО серии 9000 версии 2000 г. – это значительный шаг вперед, сделанный с учетом общемиро­вой тенденции развития менеджмента. Переход к процессному подходу позволя­ет рассматривать деятельность, проводи­мую в рамках системы менеджмента качест­ва, не в статике, а в динамике. Ведь в преды­дущих версиях стандартов ИСО серии 9000 главный методологический акцент делался на выполнении деятельности по однажды жестко определенным рутинным процеду­рам системы. В соответствии с новой верси­ей стандартов деятельность в рамках систе­мы должна постоянно развиваться и совер­шенствоваться с учетом результатов соот­ветствующих измерений и анализов.

Концептуальной посылкой новой версии стандартов ИСО серии 9000 является необ­ходимость рассмотрения процессов в сис­теме менеджмента качества с точки зрения добавления ценности. При этом речь идет о бизнес-процессах, под которыми принято понимать те совокупно­сти видов деятельности, которые создают ценности для потребителя и организации [ 20 ].

Отличительной особенностью процессного подхода является то, что основное внимание менеджмента концентрируется не на самостоятельных функциях, выполняемых различными под­разделениями и должностными лицами, а на межфункциональных процессах, объеди­няющих отдельные функции в общие потоки и нацеленных на конечные результаты дея­тельности организации. При этом главное внимание обращается не на вертикальные связи в организационной структуре, кото­рые традиционно хорошо отлажены, а на го­ризонтальные, являющиеся наиболее сла­быми и потому представляющими реальную опасность для прочности организационной структуры и эффективного менеджмента ор­ганизации. Определяющее достоинство процессного подхода заключается прежде всего в управлении на стыках деятельности подразделений и должностных лиц.

Очевидно, что принципы управления предприятия, полностью реализовавшем процессный подход, заметно отличаются от принципов управления традиционной организацией, что накладывает новые требования на схему отношений между подразделениями и приводит к перераспределению обязанностей. На таком предприятии можно выде­лить несколько типовых функциональных ролей сотрудников: владельцы процессов, владельцы ресурсов, руководители процессов и операторы процессов (рисунок 4.1) [ 15 ].

Рисунок 4.1 – Распределение функциональных ролей и обязанностей

Согласно современной концепции качества, процесс управления предприятием рассматривается как неразрывную и взаимодействующую цепочку сети внутренних и внешних потребителей (рисунок 4.2). Главная задача руководителя при переходе предприятия на процессную схему управления заключается в том, чтобы исключить и предотвратить в дальнейшем конфликты между процессами, межфункциональные барьеры между частями горизонтальных бизнес–процессов, обеспечивая тем самым возможность извлечения преимуществ использования процессного подхода для повышения эффективности предприятия.

Рисунок 4.2 – Цепочка внутренних и внешних потребителей

Процессный под­ход предоставляет определенные преимущества:

- возможность единого подхода к описанию деятель­ности различных предприятий;

- возмож­ность простой и наглядной графиче­ской интерпретации деятельности, что создает предпосылки для обеспечения прозрачности информа­ционных потоков;

- выде­ление зон ответственности и рабочих зон, что облегчает формулировку требо­ваний на вы­полнение определенной работы;

- более простое и надежное опреде­ление точек контроля и критических точек в процессе благодаря разбиению его на подпроцессы.

Классификация процессов

На любом промышленном предприятии для производства продукции или предоставления ус­луг осуществляется определенное число процес­сов, совокупность которых и образует деятельность, приносящую доход предприятию.

Существуют различные варианты классификации процессов. Наиболее целесообразно придерживаться подхода к классификации, согласно ко­торому все процессы разделены по степени их влияния на получение добавленной ценно­сти. В соответствии с этой классификацией процессы могут быть разделены на:

- основные (базовые) процессы, непо­средственным результатом которых явля­ется выпуск продукции или оказание ус­луг;

- обеспечивающие (поддерживающие) процессы, непо­средственным результа­том которых является создание необходи­мых условий для осуществления других процессов;

- процессы менеджмента (управления), результатом которых является повышение результа­тивности и эффективности других процессов.

Практика использования процессного подхода свидетельствует, что общее число процессов, обеспечивающих необходимое качество конечных результатов деятельно­сти организации, может составлять несколько десятков или сотен. Однако не все процессы оказывают одина­ковое влияние на успех организации в кон­кретных рыночных условиях. В связи с этим целесообразно выделять ключевые процессы, оказывающие наибольшее воздействие на достижение глав­ных целей организации. Эти процессы могут быть определены в зависимости от степени их влияния на удовлетворенность потреби­телей, акционерную стоимость организации, увеличение продаж продукции, расширение рынка реализации продукции, уменьшение издержек и др. Ранжирование ключевых процессов следует производить на основе тщательного анализа. В качестве способа ранжирования ключевых процессов может быть использована экономическая (пред­почтительно) или экспертная оценка степе­ни влияния отдельных процессов на конеч­ные результаты бизнеса.

Наряду с ключевыми могут быть выделе­ны и критические процессы, т. е. процессы, ненадлежащая организация кото­рых или несоблюдение требований к их вы­полнению могут представлять фактическую или потенциальную опасность для обеспече­ния качества продукции и, следовательно, для эффективности бизнеса. Такие процес­сы должны незамедлительно корректиро­ваться или улучшаться. По разным причинам в разряд критиче­ских может попасть любой процесс. Выявле­ние критических процессов осуществляется в ходе текущей деятельности или по резуль­татам аудиторских проверок. При этом сле­дует отметить, что если ключевые процессы отражают внешние по отношению к органи­зации воздействия, то критические процес­сы являются отражением сугубо внутренних воздействий.

Вызывает определенный интерес результаты исследований Американского центра производительности и качества (American Productivity&Quality Center), позволившие предложить типовую структуру классификации процессов (рисунок 4.3) [ 17 ]

Рисунок 4.3 – Классификация процессов APQC

Описание процессов

В соответствии с требованиями ИСО 9001 процессы должен быть оп­ределенным образом описаны. В описании должны быть учтены все компоненты, необ­ходимые для его надлежащего функциони­рования. В общем случае в развернутом описании процесса целесообразно указывать следующие его характеристики:

- полное наименование процесса (оно должно быть кратким и по возможности выражено отглагольным существитель­ным);

- код процесса (схемы кодирования процессов могут быть определены самим предприятием);

- определение процесса (формулировка, раскрывающая сущность, основное со­держание процесса);

- цель процесса (необходимый или жела­тельный результат процесса);

- владелец процесса (лицо, ответственное за перспективное планирование, ресурс­ное обеспечение и эффективность про­цесса);

- руководитель процесса (лицо, ответст­венное за текущее планирование и веде­ние процесса с целью достижения запла­нированных результатов);

- нормативы процесса (документация, со­держащая показатели норм, в соответст­вии с которыми осуществляется процесс);

- входы процесса (материальные и инфор­мационные потоки, поступающие в про­цесс извне и подлежащие преобразова­нию);

- выходы процесса (результаты преобразо­вания, добавляющие стоимость). Любой процесс должен иметь, по крайней мере, один выход;

- ресурсы (финансовые, технологические, материальные, трудовые и информацион­ные, посредством которых осуществляет­ся преобразование входов в выходы);

- процессы поставщиков (внутренние или внешние поставщики — источники входов рассматриваемого процесса);

- процессы потребителей (процессы внут­реннего или внешнего происхождения, являющиеся пользователями результатов рассматриваемого процесса);

- измеряемые параметры процесса (его характеристики, подлежащие измерению и контролю);

- показатели результативности процесса (отражающие степень соответствия фак­тических результатов процесса заплани­рованным);

- показатели эффективности процесса (от­ражающие связь между достигнутым ре­зультатом и использованными ресурсами).

Порядок выполнения процесса может быть представлено в виде блок-схемы или алгоритма (рисунок 4.4).

 

Схема процесса	Ответственный испол­нитель операции	Выход из операции	Ссылки
	Начальник канцелярии	Регистрация в жур­нале входящей корреспонденции
Начальник отдела маркетинга (руково­дитель процесса)	Регистрация в журнале заказов на поставку
Коммерческий директор (владелец процесса)	Решение об отказе
Начальник отдела маркетинга	Письмо-отказ
Начальник отдела маркетинга	Проект контракта
Начальник отдела маркетинга	Карта анализа контракта
Коммерческий директор	Решение о разработке плана качества
Начальник службы качества	План качества
Начальник отдела маркетинга	Протокол согласования
Генеральный директор	Контракт

 

Рисунок 4.4 – Пример описания схемы выполнения процесса