З організаційної структури ВАТ «ДБКК» видно, що до його складу входять такі СБО:
1. хлібозавод № 7, що спеціалізується на випуску бубличних виробів;
2. хлібозавод № 5, що спеціалізується на випуску хлібобулочних виробів;
3. кондитерський цех, випускає торти й тістечка;
4. пряниковий цех, випускає пряникові вироби.
Сукупність усіх СБО, які належать одному підприємству формують портфель бізнесів підприємства (корпоративний портфель). Аналіз портфеля бізнесів підприємства (портфельний аналіз) є основою стратегічного управління. Під час проведення портфельного аналізу оцінюють привабливість ринків і конкурентоспроможну можливість підприємства діяти на цих ринках за допомогою таких критеріїв: темпи зростання продажів, сила конкурсної позиції, стадія життєвого циклу, привабливість галузі й ін.
Проведемо зіставлення усіх СБО ВАТ «ДБКК» за допомогою моделі BCG (рис. К.3.1.).
 | |||||
 | |||||
 | |||||
Рис.К.3.1. Позиціювання СБО ВАТ «ДБКК» за матрицею BCG
Хлібозавод № 7, що спеціалізується на випуску бубличних виробів, відноситься до квадранту «зірки» - займає відносно велику частку зростаючого ринку й приносить підприємству досить високий дохід. Однак дана СБО потребує значних інвестицій задля збереження ринкової частки.
Хлібозавод № 5, що спеціалізується на випуску хлібобулочних виробів, відноситься до квадранту «сильних дійних корів», оскільки дана СБО досить тривалий час займає відносно велику частку ринку й приносить значні доходи. Необхідно підтримувати цю СБО в процвітаючому стані для використання всіх можливостей припливу фінансових ресурсів, укріплюючи та захищаючи ринкові позиції шляхом розширення й поглиблення асортименту продукції.
Кондитерський та пряниковий цехи відносяться до квадранту «сильних собак». Вони можуть забезпечити достатній приток коштів та прийнятний рівень прибутковості, тому необхідне вкладання коштів у маркетингову діяльність з метою підвищення їх ринкових часток.
Визначимо конкурентоспроможність усіх СБО підприємства і перспективи розвитку ринків за факторами, наведеними в таблиці К.3.2.
Таблиця К.3.2
Оцінка привабливості ринку та конкурентоспроможності СБО ВАТ «ДБКК»
| Фактори | Оцінка для СБО ВАТ «ДБКК» | |||
| Привабливість ринку | ||||
| 1. Місткість ринку | ||||
| 2. Термін росту ринку | ||||
| 3. Рентабельність | ||||
| 4. Рівень конкуренції | ||||
| 5. Розмір необхідних інвестицій | ||||
| 6. Ризик ринку | ||||
| 7. Наявність і доступність матеріально-технічних ресурсів | ||||
| 8. Державне регулювання ринку | ||||
| Всього привабливість ринку | ||||
| Фактори | Оцінка для СБО ВАТ «ДБКК» | |||
| Конкурентоспроможність СБО | ||||
| 1. Якість товарів | ||||
| 2. Абсолютна ринкова частка | ||||
| 3. Відносна частка ринку | ||||
| 4. Привабливість асортименту | ||||
| 5. Ефективність каналів збуту | ||||
| 6. Ефективність рекламної діяльності | ||||
| 7. Фінансові ресурси | ||||
| 8. Виробничі можливості | ||||
| Всього конкурентоспроможність СБО |
Проведемо оцінку отриманих значень, враховуючи що 8-12 балів – слабка позиція СБО, 13-18 – середня, 19-24 – сильна. Отже СБО №1 займає сильну позицію в привабливій галузі, СБО №1,2,3 займають позиції середнього бізнесу.
Використовуючи отримані дані, проведемо аналіз СБО ВАТ «ДБКК» за допомогою матриць GE/McKinsey та Shell/DPM (рис. К.3.2 та К.3.3 відповідно)
100
 | ||||||
 | ||||||
 | ||||||
 |
Рис. К.3.2. Позиціювання СБО підприємства за матрицею GE/McKinsey
За даною моделлю СБО ВАТ «ДБКК» позиціонуються наступним чином:
- хлібозавод №7 характеризується досить високим ступенем привабливості ринку і відносно сильними перевагами фірми на ньому.
- хлібозавод №5, характеризуються середнім рівнем привабливості галузі та середньою конкурентною позицією.
- кондитерський та пряниковий цехи характеризуються середнім конкурентним становищем у привабливій галузі.
Згідно матриці Shell/DPM СБО ВАТ «ДБКК» відповідають наступні позиції бізнесу:
- СБО №1 є лідером даного виду бізнесу, характеризується високою конкурентоспроможністю в привабливій галузі;
- СБО №2 не має особливо сильних сторін, тому займає середню позицію у галузі із середньою привабливістю.
- СБО №3,4 функціонують в привабливій галузі, але мають слабкі конкурентні позиції.
100
 | |||||
 | |||||
 |
Рис. К.3.3. Позиціювання СБО ВАТ «ДБКК» за матрицею Shell/DPM
Використання моделі Хофера – Шендела дозволяє визначити стадії життєвого циклу ринку. При цьому як досліджувані параметри використовують такі змінні: темпи зростання ринку, темпи технологічних змін продукту, темпи технологічних змін процесу, зміни в зростанні ринку, сегментація ринку і функціональне значення (рис. К.3.4.)
Рис. К.3.4. Позиціювання СБО ВАТ «ДБКК» за моделлю Хофера – Шендела
Згідно матриці Хофера – Шендела СБО №2,3 займають середнє конкурентне положення на зрілому ринку з помірними темпами росту. СБО № 1 та 4 знаходяться на зростаючих ринках, однак СБО №1 має сильнішу конкурентну позицію на відміну від СБО № 4.
Позиціювання СБО ВАТ «ДБКК» за параметрами ціна-якість представлене на рис. К.3.5.
  | |||
 | |||
   | |||
 |
Рис. К.3.5. Позиціювання СБО ВАТ «ДБКК» за матрицею Ф. Котлера
«Ціна-Якість»
За матрицею Ф. Котлера «Ціна-Якість» СБО №1 знаходиться у квадранті «висока якість-висока ціна», СБО №3,4 – у квадранті «висока якість – середня ціна», СБО №2 – у квадранті «середня ціна – середня якість».
Узагальнюючи висновки, отримані в результаті портфельного аналізу ВАТ «ДБКК», можна стверджувати, що:
- найбільш перспективною та успішною СБО підприємства є хлібозавод №7, що спеціалізується на випуску бубличних виробів. Дана СБО діє в зростаючій привабливій галузі, тому підприємству необхідно зосередити значну частину фінансових ресурсів на розвиток даної СБО задля утримання високого конкурентного положення;
- хлібозавод № 5, що спеціалізується на випуску хлібобулочних виробів, являється так званою «дійною коровою» підприємства – функціонує значний період часу та постійні доходи, однак майже не має сильних сторін;
- кондитерський та пряниковий цехи діють в привабливих галузях, однак мають не досить високе конкурентне становище.
