Найбільш відомим методом оцінки стратегій у довгостроковій перспективі є метод управління стратегічним набором, заснований на балансуванні набору СЗГ із різними життєвими циклами. Інструментом даного методу є матриця балансу життєвих циклів СЗГ, що відображає одночасно й короткострокові, і довгострокові перспективи (рис. 5.5).
Управління бізнес-портфелем (стратегічним набором СЗГ) на основі матриці балансу життєвого циклу СЗГ передбачає:
• балансування набору по фазах ЖЦ СЗГ на основі матриці балансу;
• оцінку гнучкості набору й рівня синергизму;
• установку соціальних орієнтирів;
• перевірка набору по ресурсних можливостях й, при необхідності, його коректування;
• докладну деталізацію остаточного набору, особливо по новим СЗГ.
Якщо матриця балансу ЖЦ показує, що наявний у фірми набір СЗГ недостатньо перспективний (більша частина СЗГ у довгостроковій перспективі переходить у фазу спаду) або довгострокові перспективи сильно відрізняються від короткострокових (не зберігається висока прибутковість ряду СЗГ), варто продумано підійти до встановлення такого співвідношення між поточним і майбутнім наборами СЗГ, при якому забезпечується рівновага короткострокової й довгострокової рентабельності компанії. Збиткові СЗГ у нижній частині матриці закреслюються, і стає очевидним, що потрібно утворювати нові СЗГ (з початковими фазами ЖЦ), а також міняти стратегію розвитку деяких із уже наявних зон. На рис. 5.5 знову утворені СЗГ і зони зі зміненою стратегією розвитку мають штрихові контури.
Порядок балансування набору СЗГ:
1) визначити положення всіх СЗГ із бізнес-портфеля фірми на полях матриці, що відображають короткострокову й довгострокову перспективи;
2) здійснити короткостроковий і довгостроковий прогнози обсягів продажів і прибутку в кожній СЗГ, скласти дані по стовпцях і занести їх у відповідні рядки вгорі й унизу матриці (позиція «Екстраполяція» у рядках «Реалізація» й «Прибуток»); розрахувати сумарні показники по рядках;
3) занести загальні обсяги планованих капіталовкладень (стратегічних фінансових ресурсів) у підсумкові клітинки відповідних рядків (позиція «Екстраполяція»);
4) відповідно до установок керівництва й з урахуванням думок акціонерів і ресурсних можливостей фірми встановити контрольні (загальні цільові) показники обсягів продажів і прибутку на найближчу й далеку перспективу; вписати їх у підсумкові клітинки рядків «Реалізація» й «Прибуток» (позиція «Контрольна цифра»);
5) розподілити цільове завдання по обсягах продажів і прибутку між СЗГ із обліком екстраполяційних прогнозів їхнього розвитку при тенденціях, що зберігаються, можливостей розвитку конкурентних переваг їхньої продукції (у тому числі за рахунок реалізації нових проривних технологій й інших можливостей) так, щоб забезпечити безперервність розвитку набору (сумарні по фазах ЖЦ числа занести в рядки «Реалізація» й «Прибуток», позиція «Контрольна цифра»); розподілити сумарні плановані обсяги капіталовкладень по СЗГ і фазах ЖЦ і занести в рядки «Капітальні вкладення» (позиція «Екстраполяція»);
7) визначити реальні потреби СЗГ у капіталовкладеннях на найближчу й далеку перспективу, розрахувати суми по фазах ЖЦ й «усього» і занести їх у рядки «Капітальні вкладення» (позиція «Контрольна цифра»), включаючи підсумкову клітинку;
8) зрівняти підсумкові суми капіталовкладень по позиціях «Екстраполяція» й «Контрольна цифра», оцінити розбіжності з погляду можливості додаткового фінансування. Якщо необхідний обсяг вкладень не відповідає ресурсним можливостям, варто повторити процес, починаючи з пункту 4, і продовжувати доти, поки не буде забезпечений баланс, тобто поки не збіжаться підсумкові суми в рядках «Капітальні вкладення» по позиціях «Екстраполяція» й «Контрольна цифра»;
9) визначити необхідні зміни в наборі.
| Кап. вкладення. | Екстраполяція/ | Контрольна цифра | |||||||
| Прибуток | Екстраполяція/ | Контрольна цифра | |||||||
| Реалізація | Екстраполяція/ | Контрольна цифра | |||||||
| Конкурентний статус | Дуже високий | СЗГ-2 | СЗГ-1 | Короткострокові перспективи | |||||
| Високий |  
| ||||||||
| Середній | 
| ||||||||
| Слабкий | |||||||||
| Збитковий | |||||||||
| Фази ЖЦ СЗГ | Зародження | Прискорений ріст | Уповільнений ріст | Зрілість | Загасання | ||||
| Конкурентний статус | Дуже високий |  бізнес, Що Розвивається (майбутній переможець)
| 
| Сьогоднішній переможець | Довгострокові перспективи | ||||
| Високий | СЗГ-4 |   
| |||||||
| Середній | СЗГ-3 | «Дійні корови» | |||||||
| Слабкий | Потенційно програли | СЗГ-2 | Що програли |   «Собаки»
| |||||
| Збитковий | СЗГ-1 | ||||||||
| Кап. вкладення | Екстраполяція/ | Контрольна цифра | |||||||
| Прибуток | Екстраполяція/ | Контрольна цифра | |||||||
| Реалізація | Екстраполяція/ | Контрольна цифра | |||||||
Рисунок 5.5 - Матриця балансів життєвих циклів
(у довгостроковій перспективі СЗГ-1 стаєю бути збитков, тому фірма йде й з неї; стратегія розвитку СЗГ-2 повинна змінитися убік підвищення конкурентного статусу й виходу на лідируючі позиції на ринку; негайно потрібно почати роботи по впровадженню в СЗГ-3, щоб стратегічній перспективі стати лідером на новому ринку й перейти до фази прискорення росту; варто починати роботи з утворення нової СЗГ-4)
 |
5.4.Матричні інструменти стратегічного аналізу
Основним прийомом портфельного аналізу є побудова двомірних матриць, за допомогою яких бізнес-одиниці або продукти можуть порівнюватися один з одним за такими критеріями, як темпи росту продажів, відносна конкурентна позиція, стадія життєвого циклу, частка ринку, привабливість галузі та ін. Розглядаючи існуючі двовимірні матриці, доцільно виділити матриці Бостонської консультаційної групи, MсKinsey – "General Electric", матрицю ADL/DC та матрицю "Shell" – DPM. Паралельне чи комбіноване використання різних видів двовимірних матриць максимально точно відображає стратегічну позицію певного виду бізнесу та його ефективність у межах бізнес-портфеля компанії. Розглянемо деякі з них більш детально.
Матриця Бостонської консультаційної групи. В основі Бостонської матриці лежить модель життєвого циклу товару, у відповідності з якою товар у своєму розвитку проходить чотири стадії: вихід на ринок (товар-«проблема»), ріст (товар-«зірка»), зрілість (товар—«дійна корова») і спад (товар-«собака»). При цьому грошові потоки й прибуток підприємства також змінюються: негативний прибуток замінюється ростом і потім поступовим зниженням.
Для побудови матриці БКГ фіксуємо по горизонтальній осі значення відносної частки ринку і темпу зростання ринку (рис.5.6.)
«Важкі діти» — проблемні сфери бізнесу, з одного боку, перспективні, а з іншого боку - мають низьку ринкову частку. Тут може бути два рішення: розвивати, збільшуючи ринкову частку й вкладаючи значні інвестиції, або ліквідувати цю сферу бізнесу.
Нові продукти частіше з'являються в зростаючих галузях і мають статус товару-«проблеми». Такі продукти можуть виявитися дуже перспективними, але вони мають потребу в істотній фінансовій підтримці. Головне стратегічне питання, що представляє відому складність, - коли припинити фінансування цих продуктів і виключити їх з корпоративного портфеля? Якщо це зробити занадто рано, то можна втратити потенційний товар-«зірку». Ризик фінансових вкладень у цю групу найбільш великий.
«Зірки» - найбільш важливі сфери діяльності, які мають гарні перспективи росту й прибутку. Від них залежить загальний стан господарського портфеля організації. Але для їхньої підтримки й розвитку можуть вимагатися значні інвестиції.
Товари-«зірки» - це ринкові лідери, що перебувають, як правило, на піку свого продуктового циклу. Вони самі приносять досить коштів, для того щоб підтримувати високу частку ринку, що розвивається динамічно. Але незважаючи на стратегічно привабливу позицію даного продукту, його чистий грошовий дохід
| високий | «Зірки» | «Дикі кішки» («Важкі діти», «Проблема») | |||
| Ріст обсягів попиту (відносний темп росту галузі) | Оптимізувати
(оберігати й
зміцнювати)
СЗГ-3 | Підсилити або тримати (для вибору - вивчати) СЗГ-4 | |||
| Отримати повну вигоду й передати залишок коштів під контроль керівництва СЗГ-2 | Покинути (позбутися) СЗГ-1 | ||||
| низький | «Дійні корови» | «Собаки» | |||
| висока (>1) | низька (<1) |
Частка фірми на ринку в порівнянні із часткою провідного конкурента (відносна ринкова частка)
Рисунок 5.6 - Матриця БКГ
*(штрихові лінії - шлях розвитку «важких дітей», суцільні лінії - перерозподіл коштів від «дійних корів»)
досить низький, тому що потрібні істотні інвестиції для забезпечення високих темпів росту.
«Дійні корови» — основне джерело прибутку організації, тому що фінансові ресурси цим зонам необхідні лише для підтримки своїх позицій.
Коли темп росту ринку сповільнюється, товари-«зірки» стають «дійними коровами». Це продукти, або бізнес-одиниці, що займають лідируючі позиції на ринку з низьким темпом росту. Їхня привабливість визначається тим, що вони не вимагають більших інвестицій і забезпечують значні позитивні грошові потоки. Такі бізнес-одиниці не тільки окупають себе, але й забезпечують фонди для інвестування в нові проекти, від яких залежить майбутній ріст підприємства.
«Собаки» — це, як правило, безперспективні в довгостроковому періоді сфери бізнесу, що приносять незначний прибуток у цей момент. Звичайно «собак» ліквідують, продають або «знімають врожай» скільки можна.
Товари-«собаки» - це продукти, які мають низьку частку ринку й не мають можливостей росту, тому що перебувають у непривабливих галузях (зокрема, галузь може бути непривабливою через високий рівень конкуренції). Чисті грошові потоки в таких бізнес-одиницях нульові або негативні. Якщо немає особливих обставин (наприклад, даний продукт є доповненням для товару-«дійної корови» або «зірки»), то від цих бізнес-одиниць варто позбуватися.
Таким чином, бажана послідовність розвитку продуктів наступна:
«Важкі діти» —> «Зірка» —> «Дійна корова» [й якщо неминуче] —> «Собака»
У динамічному корпоративному портфелі можуть бути, наприклад, такі траєкторії:
♦ «траєкторія новатора». Інвестуючи в НІОКР кошти, одержувані від продажу товарів-«дійних корів», підприємство виходить на ринок із принципово новим товаром, що займає місце «зірки»;
♦ «траєкторія послідовника». Кошти від продажу товарів—«дійних корів» інвестуються в товар-«проблему», на ринку якого домінує лідер. У даній ситуації фірма вибирає агресивну стратегію нарощування частки ринку, і товар-«проблема» перетворюється в «зірку»;
♦ «траєкторія невдачі». Внаслідок недостатнього інвестування товар-«зірка» втрачає лідируючі позиції на ринку й стає товаром - «проблемою»;
♦ «траєкторія перманентної посередності». Товару-«проблемі» не вдається збільшити свою частку ринку, і він вступає в наступну стадію (товар-«собака»).
Основні рекомендації матриці БКГ наведено в таблиці 5.15.
Таблиця 5.15 - Рекомендації Бостонської матриці
| Вид стратегічної одиниці бізнесу | Прибуток | Грошові потоки | Можливі стратегії |
| „Проблема” | Низький, зростаючий, нестабільний | Негативні | Аналіз: чи зможе бізнес здійнятися до рівня зірки”? |
| „Зірка” | Високий, стабільний, зростаючий | Приблизно нульові | Інвестиції для росту |
| „Дійна корова” | Високий, стабільний | Позитивні, стабільні | Підтримка прибутковості інвестицій в інші СЗГ |
| „Собака” | Низький, Нестабільний | Приблизно нульові | Ліквідація підрозділу / „збір врожаю” |
Матриця GE/McKinsey.
Однією з моделей, що з'явилася в процесі розвитку матриці БКГ й усунула частину недоліків цієї моделі є модель GE/McKinsey.
| Розроблювачі цієї моделі - фахівці компанії General Electric (GE) і консалтингової фірми McKinsey and Company. Майже половина провідних промислових компаній світу в той або інший час користувалися послугами McKinsey. Вона займалася такими проблемами, які інші компанії виконати не в змозі. Саме тому стратегії компаній, що знаходяться в нормальному діапазоні McKinsey не цікавлять. General Electric (GE) застосувала дану матрицю для аналізу 43 по своєму важливих видів бізнесу. У той час у керівних колах General Electric (GE) була поширена така фраза «наша матриця – це єдиний спосіб порівняти яблука й апельсини». У результаті проведеного аналізу на основі матриці McKinsey GЕ перетворилася в зовсім іншу компанію: вона позбулася від підприємств вартістю 9 млрд. дол. США і витратила 24 млрд. дол. на придбання нових підприємств і, що важливіше всього, до 1989 р. 12 з 14 стратегічних господарських одиниць стали лідерами ринку в США й у глобальному масштабі. До 1980 років матриця GE/McKinsey стала найбільш популярною матрицею портфельного аналізу. У середині 80 років оцінювалося, що приблизно 36 % компаній зі списку Форчун 1000 і 45% компаній списку Форчун 500 впровадили в себе цю методику аналізу і планування. |
Матриця обумовлює вибір альтернативних стратегій залежно від ступеня привабливості ринку й конкурентних переваг підприємства.
На відміну від матриці BCG параметри даної матриці розглядаються як багатоаспектні. «ріст ринку» трансформується в «привабливість СЗГ», «частка ринку» в «конкурентоспроможність підприємства в СЗГ». Це робить цю матрицю більш багатою в аналітичному плані й більш реалістичною з погляду позиціювання видів бізнесу.
| Довгострокова прибутковість галузі | Сильна | Питання
| Переможець (2)
| Переможець (1)
|
| Середня | Той, хто програв (1) | Середній бізнес
| Переможець (3) | |
| Низька | Той, хто програв (3) | Той, хто програв (2) | Створення прибутку
| |
| Слабка | Середня | Сильна |
Позиція в конкуренції
Рисунок 5.7 - Матриця GE/McKinsey
Етапи розробки матриці GE/McKinsey:
1. Формуються показники по параметрах «привабливість СЗГ» і «конкурентоспроможність підприємства в конкретній СЗГ» (табл.5.16).
Таблиця 5.16 - Параметри матриці GE/McKinsey
| Параметри | |
| Привабливість СЗГ | Конкурентоспроможність підприємства в конкретній СЗГ |
| Показники | Показники |
| 1.Ємність СЗГ. 2.Річний темп росту СЗГ. 3.Прибутковість. 4.Рівень конкуренції. 5.Приступність і наявність постачальників. 6.Сприйнятливість до змін навколишнього середовища. | 1.Ринкова частка збуту товарних груп у СЗГ. 2.Темп росту ринкової частки. 3.Якість товару. 4.Престижність товарних марок. 5.Ефективність системи маркетингу. |
2. Для кожного показника в рамках кожного із двох параметрів визначаються коефіцієнти важливості (ваги).
3. Оцінюються показники для кожної СЗГ (рекомендовано за 5-ти бальною шкалою.
4. Визначається зважена оцінка шляхом множення коефіцієнта важливості цього показника на його оцінку в балах.
5. Зважені оцінки підсумуються в рамках кожного параметра для будь-якої СЗГ.
6. Будується поле матриці розмірністю 3*3:
- по горизонталі - «конкурентоспроможність підприємства в СЗГ»;
- по вертикалі - «привабливість СЗГ».
7. Положення кожної СЗГ у матриці необхідно визначити, відкладаючи її координати за параметрами конкурентоспроможності й привабливості.
8. Положення кожної СЗГ варто показати на полі матриці у вигляді кола, діаметр якого відповідає розміру СЗГ. Заштрихованим сегментом указується частка СЗГ конкретного підприємства.
У матриці виділяють три області стратегічних позицій:
· область переможців (зона зростання);
· середня область (зона обмеженого зростання);
· область тих, що програли (творці прибутку, середні позиції бізнесу) (зона збору врожаю).
Позиція «Переможець 1» - характеризується найвищим ступенем привабливості ринку й відносно сильними перевагами фірми на ньому. Стратегія фірми, що перебуває в такій позиції, повинна бути спрямована на захист свого положення за допомогою додаткових інвестицій.
Позиція «Переможець 2» - відрізняється найвищим ступенем привабливості ринку й середнім рівнем переваг фірми. Реальна перспектива (стратегія) для такої фірми складається у визначенні своїх сильних і слабких сторін, а потім - у здійсненні необхідних інвестицій, для одержання всіх вигід із сильних сторін і ліквідації слабких.
Позиція «Переможець 3» - фірма, що перебуває в цій позиції, має середню ринкову привабливість, але її конкурентні переваги – сильні. Стратегічні дії для такої фірми можуть бути зведені до таких дій:
- визначити найбільш привабливі ринкові сегменти й інвестувати саме в них;
- протидіяти діям конкурентів;
- збільшувати обсяги виробництва й тим самим намагатися збільшити прибутковість свого підприємства.
Позиція «Той, хто програв 1» - це середня привабливість ринку й слабка позиція в конкуренції. Найбільш приваблива стратегія в такій позиції зводиться до розвитку бізнес - напрямків діяльності з низьким рівнем або ризику взагалі виходу з даної бізнес - галузі.
Позиція «Той, хто програв 2» - Характерні низька привабливість ринку й середній рівень конкурентної позиції на ринку. Ця галузь бізнесу неприваблива, фірма повинна намагатися знизити рівень ризику й захищати свої позиції в найбільш прибуткових областях ринку.
Позиція «Той, хто програв 3» - характеризується як низькою привабливістю ринку так і низьким рівнем конкурентної позиції в даному виді бізнесу. Найвигідніша стратегія - отримувати можливий прибуток, утримуватися від інвестицій або піти з даної області бізнесу.
Відповідні стратегії наведені на рисунку.
| Привабливість СЗГ | Сильна | Активно інвестувати в розвиток зона росту) | Інвестувати в розвиток (зона росту) | Обмежені інвестиції (зосередитися на невеликому числі сильних сторін) |
| Середня | Селективно інвестувати | Обмежені інвестиції (захищати конкурентні позиції) | «Збирати врожай» (витягати доход з найбільш прибуткових сегментів) | |
| Низька | Обмежені інвестиції (використати конкурентні переваги) | «Збирати врожай» (витягати доход з найбільш прибуткових сегментів) | «Збирати врожай» (відмовитися від бізнесу) | |
| Слабка | Середня | Сильна | ||
| Конкурентоспроможність підприємства в СЗГ |
Рисунок 5.8 - Стратегіїї матриці GE/McKinsey.
Матриця ADL/DC.
Вслід за моделями БКГ і GE/McKinseyз'явилися матриці, що описують еволюцію ринку.Однією з таких матрицьє матриця Артура Д. Літтла.
Матриця Артура Д. Літтла спрямована на визначення розумної диверсифікації діяльності багатогалузевої корпорації. Вона розробляється на основі поєднання двох параметрів - 4 стадій життєвого циклу товару: народження, зростання, зрілість, спад, і 5 ознак конкурентних позицій: домінуюча, сильна, помітна, міцна, слабка (рис.2).
Для визначення стадії життєвого циклу галузі варто вивчити темп росту СЗГ, характер конкуренції, прихильність покупців, стабільність частки ринку, широту виробничих ліній, розвиток технологій
Чотири стадії зрілості галузі можна охарактеризувати в такий спосіб.
Народження
Галузь, що перебуває на цій стадії, як правило, виникнула недавно як усвідомлення існування деякої незадоволеної потреби групи споживачів або шляхом розвитку ринків товарів, заснованих на нових технологіях, що раніше не існували або не використовувалися, для задоволення певних потреб споживача. Основними характеристиками такої галузі є зміни в технології, енергійний пошук нових споживачів і фрагментарність пропозицій на швидко мінливому ринку. Обсяг продажу швидко зростає; прибутку, як правило, немає, а скоріше навпаки, тільки інвестиції. Тому потік готівки тут поки ще негативний. Іде поглинання готівки для розвитку галузі.
Ріст
На цій стадії продукція галузі починає користуватися попитом у все більшого числа покупців, і конкуренти починають боротися за одержання все більших часток. На стадії росту обсяг продажів швидко збільшується, з'являється прибуток, обсяги якої швидко наростають, хоча потік готівки усе ще може бути негативним. Входження в галузь нових “гравців” виявляється набагато більше важкою справою.
Зрілість
На даній стадії відбувається повне насичення ринку. Всі, або більшість потенційних покупців, здобувають продукцію досить регулярно. Зрілість характеризується стабільністю відомих покупців, технологій, розподілу часток на ринку, хоча конкуренція на ринку за його перерозподіл усе ще може тривати. Обсяг продажу досягає гранично високого рівня, після чого наступає вповільнення росту й потім повна зупинка, прибутки досягають гранично високого рівня й залишаються на цьому рівні або починають небагато знижуватися, у той час як рух готівки стає або залишається позитивним.
Старість
На даній стадії покупці поступово втрачають інтерес до продукції або тому, що її починають витісняти нові й більше якісні замінники, або тому, що змінюються споживчі переваги або смаки покупців. Головними характеристиками цієї стадії є падіння попиту, зменшення числа конкурентів, і звуження
| Конкурентна позиція підприємства в СЗГ | |||||||||||||||||||||
| Провідна | Сильна | Помітна | Міцна | Слабка | ||||||||||||||||||
| Формування | ||||||||||||||||||||||
| Ріст | ||||||||||||||||||||||
| Зрілість | ||||||||||||||||||||||
| Старіння |
Рисунок 5.9 - Матриця ADL/DC.
