Портфельний аналіз в процесі стратегічної діагностики

 

Логіка розробки дієвої бізнес-моделі передбачає проведення глибо­кого стратегічного аналізу існуючого бізнес-портфелю підприємства.

Портфельний аналіз - це інструмент, за допомогою якого керівництво підприємства виявляє й оцінює свою господарську діяльність з метою вкладення засобів у найбільш прибуткові або перспективні її напрямки і скорочення/припинення інвестицій у неефективні проекти. Портфель підприємства повинен бути збалансований, тобто повинне бути забезпечене правильне сполучення підрозділів або продуктів, що потребують капітал для забезпечення росту, з господарськими одиницями, що мають деякий надлишок капіталу.

Призначення методів портфельного аналізу полягає у тому, щоб допомогти менеджерам зрозуміти бізнес, створити ясну картину формування витрат і прибутків у диверсифікованій компанії. Це, у свою чергу, вимагає ретельного аналізу можливостей і погроз для кожного господарського підрозділу (бізнес-одиниці). Портфельний аналіз забезпечує менеджерів інструментом аналізу і планування портфельних стратегій для визначення розумної диверсифікованості діяльності багатогалузевої фірми.

Мета портфельного аналізу – оцінка набору стратегічних областей бізнесу. У результаті портфельного аналізу фірма повинна прийняти остаточне рішення – чи повинна вона змінити границі свого портфеля чи ні.

Етапи процесу портфельного аналізу показано на рис. 5.4.

 

Рисунок 5.4 – Етапи портфельного аналізу

 

Основний об'єкт портфельного аналізу – стратегічна зона господарювання (СЗГ).

СЗГ (стратегічна область бізнесу) – великі сегменти ринку, що конкурують між собою за капіталовкладення; окремий сегмент зовнішнього оточення фірми, на який вона має або бажає мати вихід у перспективі.

У якості СЗГ можуть виступати:

- для підприємств, що діють на ринку засобів виробництва:

1. Галузі промисловості;

2. Сільського господарства;

3. Транспорт;

4. Зв'язок;

- для підприємств діючих на ринку споживчих товарів і послуг:

1.Окремі сегменти ринку;

2.Сполучення цих сегментів.

В процесі стратегічної сегментації здійснюється виділення СЗГ із зовнішнього оточення.

Параметрами виділення СЗГ із зовнішнього середовища підприємства є:

· Певна потреба (наприклад потреба в теплому одязі);

· Технологія, за допомогою якої дана потреба може бути задоволена (потреба в теплому одязі може бути задоволена використанням технологій текстильної, шкіряної, і хутряної промисловості);

· Тип клієнта (наприклад, чоловіка, жінки, діти);

· Географія потреби (географічні райони).

Таблиця 5.11 - Процес стратегічної сегментації

 

Параметри	Варіанти декомпозиції
Потреба
Технології
Типи клієнтів
Географія потреб
Число СЗГ	2*2*4 = 16	3*3*4 = 36

 

Після проведення стратегічної сегментації здійснюють аналіз стану СЗГ.

При цьому використовують набір параметрів, що описують СЗХ:

1) Перспективи росту. Даний параметр виражається потенційними темпами росту обсягу реалізації (виробництва) товарів з одночасним ув'язуванням цих темпів з фазами ЖЦТ.

2) Перспективи рентабельності. Цей параметр зв'язаний з досягненням очікуваного прибутку в даної СЗХ при визначеному рівні витрат звертання.

3) Очікуваний рівень нестабільності зовнішнього середовища. У залежності від цього параметра можуть змінюватися перспективи росту і рентабельності.

4) Ключові фактори успіху – фактори, що визначають певний рівень конкурентоспроможності підприємства в даній СЗГ.

Можна виділити 3 групи факторів:

- засновані на науково-технічній перевазі;

- засновані на маркетингу;

- засновані на ефективному менеджменті.

Привабливість СЗГ – це сукупність сприятливих умов функціонування підприємства, що забезпечують йому довгострокові конкурентні перевага в даній СЗХ. Оцінка привабливості СЗГ здійснюється за формулою:

 

П_сзг = a*П_роста+ b*П_рент. + c*Т_бл. – d*Т_нбл

а,b,c,d, - коефіцієнти, що визначають ступінь важливості параметрів, встановлюються експертним шляхом і в сумі рівні одиниці.

Для визначення перспектив росту СЗГ використовується наступна шкала (табл. 5.12.):

Таблиця 5.12 - Оцінка перспектив росту стратегічної зони господарювання

 

Фактори	Бали	Тенд. разв.
-5 0	+5
1. Темп росту обсягу збуту підприємства в даної СЗХ. 2. Можливість географічного розширення СЗХ. 3. Ступінь відновлення продукції. 4. Ступінь відновлення технології. 5. Уровень насыщенности спроса.
Загальна оцінка змін у перспективі росту

 

Для визначення перспектив рентабельності стратегічної зони господарювання використовується наступна шкала (табл.5.13.):

Таблиця 5.13 - Оцінка перспектив рентабельності стратегічної зони господарювання

Фактори	Бали	Тенд. разв.
-5 0	+5
1. Коливання рентабельності в даної СЗХ. 2. Коливання обсягу продажів у СЗХ. 3. Циклічність попиту. 4. Витрати, необхідні для подолання вхідного бар'єра в СЗХ. 5. Інтенсивність конкуренції. 6. Давление покупателей.
Загальна оцінка змін у перспективі росту

 

Після розрахунку привабливості СЗГ, необхідно сформувати набір, у яких доцільно функціонувати підприємству.

Проблема вибору СЗГ полягає в тому, щоб забезпечити рівновагу між короткостроковою і довгостроковою прибутковістю підприємства. Необхідно балансувати життєві цикли СЗГ, тобто створювати умови для перманентного досягнення максимального обсягу продажу в кожній СЗГ. В міру переходу СЗГ із фази зрілості у фазу спаду зусилля підприємства повинні направлятися в іншу СЗГ, що входить у фазу зрілості з фази росту.

Розглянемо приклад:

Існують дві фірми, що функціонують у трьох СЗГ (рис). У короткостроковій перспективі перша фірма має більш міцне положення, ніж друга фірма, оскільки всі СЗГ знаходяться в одній фазі життєвого циклу. Це означає, що обсяг продажу має ті самі тенденції у всіх СЗГ, що приводить до максимізації доходу в даний момент часу. У довгостроковій перспективі фірму може очікувати різке зниження ефективності, оскільки всі СЗГ прийдуть одночасно до фази спаду. Тому доцільно балансувати життєві цикли СЗГ, тобто створювати умови для досягнення максимального обсягу продажу у кожній СЗГ. Тобто в міру переходу СЗГ із фази зрілості у фазу спаду всі зусилля фірми повинні направлятися в іншу СЗГ, що входить у фазу зрілості з фази росту.

Рисунок 5.5 - Варіанти формування стратегічного набору СЗГ.

 

Розробка синергічної стратегії взаємодії СЗГ забезпечить виживання підприємства в умовах нестабільності зовнішнього середовища.

Істотно впливає на дану стратегію внутрішня і стратегічна гнучкість підприємства.

Стратегічна гнучкість – це здатність підприємства до ефективної адаптації, що забезпечує своєчасну й ефективну зміну набору СЗГ. Вона заснована на конгломератній побудові набору СЗГ, що залежать від різних технологій, вимагають різнорідних экономічних, соціальних та ін. умов.

Наприклад, компанія працює в 4-х СЗГ, причому СЗГ 2 здатна забезпечити 50% потенційної місткості ринку і відповідно значну масу прибутку. Якщо в ній возникнкуть несприятливі стратегічні несподіванки, підсилиться державне регулювання тощо), то утрати фірми будуть істотними. Тому, незважаючи на те, що дана СЗГ можливо знаходиться у фазі росту і має перспективу переходу у фазу зрілості, доцільно продовжити дослідження ринку з метою пошуку нових СЗГ, менш підданих ризику.

Стратегічну гнучкість, тобто незалежність ні від однієї СЗГ із погляду її впливу на виживаність фірми можна забезпечити шляхом постійного відстеження ринку і випереджальної зміни набору СЗГ.

Внутрішня гнучкість – досягається можливістю швидкого перерозподілу ресурсів стратегічного потенціалу підприємства.

Зовнішня і внутрішня гнучкість суперечать одна одній. Наскільки підприємство диверсифікує своє зовнішнє середовище, настільки ж знижується можливість своєчасного перерозподілу його ресурсів.

Це протиріччя дозволяється використанням концепції синергизма, що має місце тоді, коли ефект спільних дій істотно більше, ніж проста сума ефектів індивідуальних зусиль. В економічних системах ефект синергизма часто називають ефектом «2+2= 5», оскільки доходи від спільного використання ресурсів

перевищують суму доходів від використання тих же ресурсів окремо. Існує три базові можливості досягнення синергічного ефекту:

1. Функціональна можливість. Досягнення ефекту за рахунок того, що професійна компетенція функціональних служб використовується у всіх спеціалізованих видах діяльності підприємства.

2. Стратегічна можливість – досягнення ефекту за рахунок комплементарности всіх стратегій підприємства.

3. Управлінська можливість – досягнення ефекту за допомогою системної компетентності менеджменту організацій.

Оцінка характеру й рівня синергизма провадиться за допомогою матриці взаємної підтримки СЗГ (табл. 5.14), стовпці якої відповідають «зонам, що дають», рядки - «зонам, що отримують», елементи містять конкретні напрямки підтримки й експертні оцінки їхньої чинності. У полях елементів матриці вказуються конкретні напрямки підтримки:

• передані ідеї й стратегії, що забезпечують конкурентноздатність, а також загальна продукція, подання про фірму, реклама, просування на ринок;

• передана продукція й послуги, що визначають потенціал фірми (загальне керування, НІОКР, ресурси, маркетинг), а також оцінки рівня синергизму по бізнесах-функціях й «усього», що СЗГ, яка «дає» пропонує СЗГ,яка «отримує».

Підсумковий стовпець матриці містить сумарні залежності по рядках, підсумковий рядок - сумарні внески по стовпцях. Остаточні суми внесків і залежностей повинні збігатися.

Робота з матрицею припускає наступні дії:

• відбити в матриці існуючий рівень синергизму;

• установити нові, потенційно можливі лінії зв'язку, засновані на використанні майбутніх стратегій й управлінських можливостей;

• зіставляючи діючі й потенційні зв'язки, орієнтуючись на цінності й установки керівництва фірми, вибрати бажані напрямки синергизму й оцінити майбутній рівень кооперації між СЗГ.

 

Таблиця 5.14 - Матриця взаємної підтримки СЗГ

 

СЗГ, забезпеч- чують   СЗГ, що одержують	СЗГ-1	СЗГ-2	СЗГ-3	…	Сумарна залежність
СЗГ-1		Опис характеру й рівнів підтримки
СЗГ-2
СЗГ-3
…
Сумарний внесок					(сума залежності) (сума внесків)