Логіка розробки дієвої бізнес-моделі передбачає проведення глибокого стратегічного аналізу існуючого бізнес-портфелю підприємства.
Портфельний аналіз - це інструмент, за допомогою якого керівництво підприємства виявляє й оцінює свою господарську діяльність з метою вкладення засобів у найбільш прибуткові або перспективні її напрямки і скорочення/припинення інвестицій у неефективні проекти. Портфель підприємства повинен бути збалансований, тобто повинне бути забезпечене правильне сполучення підрозділів або продуктів, що потребують капітал для забезпечення росту, з господарськими одиницями, що мають деякий надлишок капіталу.
Призначення методів портфельного аналізу полягає у тому, щоб допомогти менеджерам зрозуміти бізнес, створити ясну картину формування витрат і прибутків у диверсифікованій компанії. Це, у свою чергу, вимагає ретельного аналізу можливостей і погроз для кожного господарського підрозділу (бізнес-одиниці). Портфельний аналіз забезпечує менеджерів інструментом аналізу і планування портфельних стратегій для визначення розумної диверсифікованості діяльності багатогалузевої фірми.
Мета портфельного аналізу – оцінка набору стратегічних областей бізнесу. У результаті портфельного аналізу фірма повинна прийняти остаточне рішення – чи повинна вона змінити границі свого портфеля чи ні.
Етапи процесу портфельного аналізу показано на рис. 5.4.
Рисунок 5.4 – Етапи портфельного аналізу
Основний об'єкт портфельного аналізу – стратегічна зона господарювання (СЗГ).
СЗГ (стратегічна область бізнесу) – великі сегменти ринку, що конкурують між собою за капіталовкладення; окремий сегмент зовнішнього оточення фірми, на який вона має або бажає мати вихід у перспективі.
У якості СЗГ можуть виступати:
- для підприємств, що діють на ринку засобів виробництва:
1. Галузі промисловості;
2. Сільського господарства;
3. Транспорт;
4. Зв'язок;
- для підприємств діючих на ринку споживчих товарів і послуг:
1.Окремі сегменти ринку;
2.Сполучення цих сегментів.
В процесі стратегічної сегментації здійснюється виділення СЗГ із зовнішнього оточення.
Параметрами виділення СЗГ із зовнішнього середовища підприємства є:
· Певна потреба (наприклад потреба в теплому одязі);
· Технологія, за допомогою якої дана потреба може бути задоволена (потреба в теплому одязі може бути задоволена використанням технологій текстильної, шкіряної, і хутряної промисловості);
· Тип клієнта (наприклад, чоловіка, жінки, діти);
· Географія потреби (географічні райони).
Таблиця 5.11 - Процес стратегічної сегментації
| Параметри | Варіанти декомпозиції | |
| Потреба | ||
| Технології | ||
| Типи клієнтів | ||
| Географія потреб | ||
| Число СЗГ | 2*2*4 = 16 | 3*3*4 = 36 |
Після проведення стратегічної сегментації здійснюють аналіз стану СЗГ.
При цьому використовують набір параметрів, що описують СЗХ:
1) Перспективи росту. Даний параметр виражається потенційними темпами росту обсягу реалізації (виробництва) товарів з одночасним ув'язуванням цих темпів з фазами ЖЦТ.
2) Перспективи рентабельності. Цей параметр зв'язаний з досягненням очікуваного прибутку в даної СЗХ при визначеному рівні витрат звертання.
3) Очікуваний рівень нестабільності зовнішнього середовища. У залежності від цього параметра можуть змінюватися перспективи росту і рентабельності.
4) Ключові фактори успіху – фактори, що визначають певний рівень конкурентоспроможності підприємства в даній СЗГ.
Можна виділити 3 групи факторів:
- засновані на науково-технічній перевазі;
- засновані на маркетингу;
- засновані на ефективному менеджменті.
Привабливість СЗГ – це сукупність сприятливих умов функціонування підприємства, що забезпечують йому довгострокові конкурентні перевага в даній СЗХ. Оцінка привабливості СЗГ здійснюється за формулою:
Псзг = a*Проста+ b*Прент. + c*Тбл. – d*Тнбл
а,b,c,d, - коефіцієнти, що визначають ступінь важливості параметрів, встановлюються експертним шляхом і в сумі рівні одиниці.
Для визначення перспектив росту СЗГ використовується наступна шкала (табл. 5.12.):
Таблиця 5.12 - Оцінка перспектив росту стратегічної зони господарювання
| Фактори | Бали | Тенд. разв. | |
| -5 0 | +5 | ||
| 1. Темп росту обсягу збуту підприємства в даної СЗХ. 2. Можливість географічного розширення СЗХ. 3. Ступінь відновлення продукції. 4. Ступінь відновлення технології. 5. Уровень насыщенности спроса. | |||
| Загальна оцінка змін у перспективі росту |
Для визначення перспектив рентабельності стратегічної зони господарювання використовується наступна шкала (табл.5.13.):
Таблиця 5.13 - Оцінка перспектив рентабельності стратегічної зони господарювання
| Фактори | Бали | Тенд. разв. | |
| -5 0 | +5 | ||
| 1. Коливання рентабельності в даної СЗХ. 2. Коливання обсягу продажів у СЗХ. 3. Циклічність попиту. 4. Витрати, необхідні для подолання вхідного бар'єра в СЗХ. 5. Інтенсивність конкуренції. 6. Давление покупателей. | |||
| Загальна оцінка змін у перспективі росту |
Після розрахунку привабливості СЗГ, необхідно сформувати набір, у яких доцільно функціонувати підприємству.
Проблема вибору СЗГ полягає в тому, щоб забезпечити рівновагу між короткостроковою і довгостроковою прибутковістю підприємства. Необхідно балансувати життєві цикли СЗГ, тобто створювати умови для перманентного досягнення максимального обсягу продажу в кожній СЗГ. В міру переходу СЗГ із фази зрілості у фазу спаду зусилля підприємства повинні направлятися в іншу СЗГ, що входить у фазу зрілості з фази росту.
Розглянемо приклад:
Існують дві фірми, що функціонують у трьох СЗГ (рис). У короткостроковій перспективі перша фірма має більш міцне положення, ніж друга фірма, оскільки всі СЗГ знаходяться в одній фазі життєвого циклу. Це означає, що обсяг продажу має ті самі тенденції у всіх СЗГ, що приводить до максимізації доходу в даний момент часу. У довгостроковій перспективі фірму може очікувати різке зниження ефективності, оскільки всі СЗГ прийдуть одночасно до фази спаду. Тому доцільно балансувати життєві цикли СЗГ, тобто створювати умови для досягнення максимального обсягу продажу у кожній СЗГ. Тобто в міру переходу СЗГ із фази зрілості у фазу спаду всі зусилля фірми повинні направлятися в іншу СЗГ, що входить у фазу зрілості з фази росту.
 |  |
Рисунок 5.5 - Варіанти формування стратегічного набору СЗГ.
Розробка синергічної стратегії взаємодії СЗГ забезпечить виживання підприємства в умовах нестабільності зовнішнього середовища.
Істотно впливає на дану стратегію внутрішня і стратегічна гнучкість підприємства.
Стратегічна гнучкість – це здатність підприємства до ефективної адаптації, що забезпечує своєчасну й ефективну зміну набору СЗГ. Вона заснована на конгломератній побудові набору СЗГ, що залежать від різних технологій, вимагають різнорідних экономічних, соціальних та ін. умов.
Наприклад, компанія працює в 4-х СЗГ, причому СЗГ 2 здатна забезпечити 50% потенційної місткості ринку і відповідно значну масу прибутку. Якщо в ній возникнкуть несприятливі стратегічні несподіванки, підсилиться державне регулювання тощо), то утрати фірми будуть істотними. Тому, незважаючи на те, що дана СЗГ можливо знаходиться у фазі росту і має перспективу переходу у фазу зрілості, доцільно продовжити дослідження ринку з метою пошуку нових СЗГ, менш підданих ризику.
Стратегічну гнучкість, тобто незалежність ні від однієї СЗГ із погляду її впливу на виживаність фірми можна забезпечити шляхом постійного відстеження ринку і випереджальної зміни набору СЗГ.
Внутрішня гнучкість – досягається можливістю швидкого перерозподілу ресурсів стратегічного потенціалу підприємства.
Зовнішня і внутрішня гнучкість суперечать одна одній. Наскільки підприємство диверсифікує своє зовнішнє середовище, настільки ж знижується можливість своєчасного перерозподілу його ресурсів.
Це протиріччя дозволяється використанням концепції синергизма, що має місце тоді, коли ефект спільних дій істотно більше, ніж проста сума ефектів індивідуальних зусиль. В економічних системах ефект синергизма часто називають ефектом «2+2= 5», оскільки доходи від спільного використання ресурсів
перевищують суму доходів від використання тих же ресурсів окремо. Існує три базові можливості досягнення синергічного ефекту:
1. Функціональна можливість. Досягнення ефекту за рахунок того, що професійна компетенція функціональних служб використовується у всіх спеціалізованих видах діяльності підприємства.
2. Стратегічна можливість – досягнення ефекту за рахунок комплементарности всіх стратегій підприємства.
3. Управлінська можливість – досягнення ефекту за допомогою системної компетентності менеджменту організацій.
Оцінка характеру й рівня синергизма провадиться за допомогою матриці взаємної підтримки СЗГ (табл. 5.14), стовпці якої відповідають «зонам, що дають», рядки - «зонам, що отримують», елементи містять конкретні напрямки підтримки й експертні оцінки їхньої чинності. У полях елементів матриці вказуються конкретні напрямки підтримки:
• передані ідеї й стратегії, що забезпечують конкурентноздатність, а також загальна продукція, подання про фірму, реклама, просування на ринок;
• передана продукція й послуги, що визначають потенціал фірми (загальне керування, НІОКР, ресурси, маркетинг), а також оцінки рівня синергизму по бізнесах-функціях й «усього», що СЗГ, яка «дає» пропонує СЗГ,яка «отримує».
Підсумковий стовпець матриці містить сумарні залежності по рядках, підсумковий рядок - сумарні внески по стовпцях. Остаточні суми внесків і залежностей повинні збігатися.
Робота з матрицею припускає наступні дії:
• відбити в матриці існуючий рівень синергизму;
• установити нові, потенційно можливі лінії зв'язку, засновані на використанні майбутніх стратегій й управлінських можливостей;
• зіставляючи діючі й потенційні зв'язки, орієнтуючись на цінності й установки керівництва фірми, вибрати бажані напрямки синергизму й оцінити майбутній рівень кооперації між СЗГ.
Таблиця 5.14 - Матриця взаємної підтримки СЗГ
| СЗГ, забезпеч- чують СЗГ, що одержують | СЗГ-1 | СЗГ-2 | СЗГ-3 | … | Сумарна залежність |
| СЗГ-1 | Опис характеру й рівнів підтримки | ||||
| СЗГ-2 | |||||
| СЗГ-3 | |||||
| … | |||||
| Сумарний внесок | (сума залежності) (сума внесків) |
