Облік робочого часу менеджера

Щоб запобігти непродуктивній роботі, менеджерові слід пері­одично проводити облік свого робочого часу та аналізувати його використання. Вимірювання затрат робочого часу дає можли­вість визначити завантаженість менеджера протягом робочого дня, види робіт (продуктивні та непродуктивні), втрати робочого часу і т. ін. Це доцільно робити не рідше одного разу на квартал протягом тижня. Основні принципи обліку робочого часу мене­джера такі [10, с. 121]:

1) ретельний облік усіх затрат часу (перевірка виконання
планів щодо раціональної організації свого робочого часу);

2) виявлення простоїв, повільного виконання роботи (основа
прийняття обґрунтованих реалістичних планів на майбутнє);

3) вивчення результативності своїх робочих дій (виявлення
прорахунків у виконанні окремих операцій і процедур);

4) постійне проведення обліку робочого часу і бажання роби­
ти це протягом кількох робочих днів.

Для обліку робочого часу використовують різні методи, зо­крема спостереження, фотографію, самофотографію, хрономе­траж, фотохронометраж тощо [10, с. 123—124; 232, с. 258].

1. Спостереження (самофіксація використаного робочого часу) проводиться з метою виявлення корисних і непродуктивних затрат робочого часу, скорочення або повного усунення його "пожирачів". При цьому використовують звичайний годинник. На спеціальному листі спостереження фіксують час початку і за­кінчення окремих операцій, їх тривалість, поєднання з іншими, результат тощо. На основі фіксованого результату проводиться аналіз, у межах якого визначаються: величина і частка корис­них затрат; затрати часу, що залежать і не залежать від мене­джера; обсяг часу, потрібного для виконання операцій (творчих, логічних, допоміжних).

2. Фотографія робочого часу — такий вид обліку затрат ро­бочого часу, коли вимірюють та вивчають реальні затрати робо­чого часу протягом дня або окремої його частини. Аналіз ведеть­ся за допомогою картки, на якій фіксуються всі види діяльності менеджера, подається перелік усіх виявлених затрат робочого часу протягом дня (окремо за кожний день тижня).

3. Самофотографія - самостійний облік затрат робочого
дня з метою виявлення непродуктивних витрат робочого часу на
проведення окремих операцій.

4. Хронометраж робочого часу — вид дослідження, коли
вимірюють та вивчають елементи роботи, що циклічно повторю­ються. Під час аналізу результатів хронометражу спочатку ви­окремлюють ті операції, які циклічно повторюються, визнача­ється їхня доцільність та найвигідніша послідовність виконання
окремих елементів. Лі Якокка вважав, що регулярно повторюва­ні операції в роботі менеджера становлять майже дві третини
його робочого часу [318]. До операцій, що регулярно повторю­ються в праці менеджера, можна віднести: засідання, наради, пе­реговори, телефонні розмови, інші форми спілкування як вироб­ничого, так і невиробничого призначення; ознайомлення з робо­
тою окремих підрозділів; вивчення вхідної та вихідної кореспон­денції; аналіз техніко-економічної діяльності; підготовку допові­дей, виступів; час на переїзди та очікування тощо. Аналізуючи
операції, які циклічно повторюються, можна знайти можливості
для економії часу (чіткість проведення операції, ретельність її
підготовки, регламентованість, ритмічність та ін.).

Деякі менеджери виконують самохронометраж робочого часу. Головне, щоб відповідні записи велися в реальному часі, тобто саме тоді, коли відбуваються події, а не з пам'яті.

Ефективні менеджери, за словами П. Друкера, роблять хро­нометраж двічі на рік, протягом кількох тижнів, що дає можли­вість вносити корективи у свої дії. За результатами отриманого хронометражу менеджеру доцільно проаналізувати всі зафіксовані в ньому види діяльності і щодо кожного з них поставити собі запитання: "Що трапилося б, якби я це не робив?" І якщо відпо­відь буде: "Нічого страшного", то цією справою більше займати­ся не треба. Далі слід поставити друге запитання: "Чи не могла б цю дію не гірше за мене виконати інша людина?" Якщо відповід­дю буде: "Могла б", то цей вид діяльності треба делегувати. Третє запитання, яке доцільно поставити при аналізі результатів хро­нометражу, таке: "Чи своєю дією я забрав багато часу в інших людей?" І якщо відповідь буде ствердною, то слід відкори гупати свої дії (зменшити, наприклад, кількість та тривалість проведен­ня нарад, запрошувати на них лише тих осіб, без яких не можна обійтися) [72 с. 274]. Відомо, що менеджери у більшості випадків переоцінюють робочий час, який вони приділяють виробництву, роботі з документами, телефонним дзвінкам, осмисленню ситуа­цій, і недооцінюють час, який затрачається на наради й обгово­рення проблем.

5. Фотохронометраж — це вид дослідження, коли одночас­но вимірюються та вивчаються як тривалість виконання окре­мих елементів операції, так і інші категорії затрат протягом дня або його частини. Об'єктом фотохронометражу є одна людина. Використовується фотохронометраж тоді, коли елементи опера­ції циклічно не повторюються, тому не можна вивчити час їх ви­конання в чітко визначеній послідовності.

Той менеджер, який навчився робити хронометраж своєї пра­ці або самофотографію робочого дня, вже через кілька днів почи­нає краще відчувати затрати свого часу і використовувати його раціональніше. Б. Франклін писав: "Якщо ви хочете користува­тися однією з найвеличніших насолод світу — розкішшю воло­діння достатньою кількістю часу, часу для відпочинку, ґрунтов­ного обдумування питань, визначення справ, які слід зробити і які ви можете зробити якнайкраще, пам'ятайте, що є лише один шлях. Ви повинні мати достатньо часу, щоб обдумати і спланува­ти ваші справи, розподіливши їх за ступенем важливості" [1, с. 249].

Свого часу Лотар Зайверт розробив формулу корисної праці, яка має такий вид: від загального часу праці відняти а) час пра­ці, яка не була потрібною, б) працю з невиправданими витратами часу, в) час праці, яка взагалі не планувалася раніше. Залишок і покаже час, який був використаний ефективно [83]. За допомо­гою цієї формули менеджер може самостійно проаналізувати той час, який він використав з користю для себе і для організації.

Навчившись управляти своїм часом, менеджер зможе зніма­ти напруження і запобігати виникненню стресів, підвищувати результативність своєї праці та праці інших, створить собі пози­тивний імідж серед працівників організації, її клієнтів та парт­нерів, і врешті-решт принесе користь своїй організації.

 

Планування як інструмент організації робочого часу менеджера

"Більшість менеджерів не вміють організувати свою працю, затрачають свої час і сили на дрібниці. Вони дають змогу обста­винам керувати собою, замість того, щоб вчитися правильно ор­ганізовувати свою працю, обов'язки та час. Праця менеджера мас бути плановою і виконувати її потрібно за планом", — так пише П. Друкер у книзі "Практика менеджменту". Далі він про­довжує: "Менеджери, що вміють правильно використовувати свій час, досягають потрібного результату насамперед завдяки грамотному плануванню своєї діяльності. Іншими словами, вони спочатку думають, планують, а потім працюють, а не навпаки" [72, с. 170—172, 348].

Результати діяльності менеджера оцінюються за рівнем вико­нання поставлених перед ним завдань. Але форми вияву вироб­ничої діяльності такі багатоманітні, що безпосередня участь ме­неджера у всіх процесах просто не можлива. Тому він має вибра­ти такі ланки виробничого ланцюга, за допомогою яких зможе впливати на весь процес виробництва. Крім цього менеджер по­винен раціонально розподілити робочий час для вирішення пер­спективних і поточних завдань, визначати функціональні обов'язки працівників, делегувати їм частину повноважень, а та­кож вибирати ефективну форму своєї особистої участі у виконан­ні поставлених завдань. У книзі "Менеджмент XXI століття" ста­виться запитання: "Яким чином менеджери можуть справлятися з великим навантаженням на роботі? Вони вже працюють за схе­мою "24 - 7", а від них вимагається виконувати все більше і біль­ше" [153, с. 133]. Виходом у такому випадку є планування сво­го робочого часу і пріоритетних справ та жорстке дотримання плану.

Планування як управлінська діяльність — це процес виро­блення великої кількості взаємопов'язаних рішень, що стосуються майбутньої діяльності організації та праці самого мене­джера. Планування особистої праці менеджера полягає у пра­вильному виборі ним форм своєї участі у виконанні стратегіч­них, тактичних та оперативних планів виробничої діяльності ор­ганізації, встановленні взаємозв'язків з іншими організаціями, прийнятті рішень і здійсненні контролю за їх виконанням. Крім цього, планування особистої праці передбачає раціональний ре­жим діяльності й відпочинку менеджера та його самовдоскона­лення і встановлення. Для того, щоб досягти реального прогресу в управлінні часом, менеджеру необхідний план. План — це на­мічена на певний період робота з визначенням її цілей, змісту, обсягу, методів, послідовності, строків виконання. Це система заходів, спрямованих на досягнення визначеної мети [166, с. 126]. Він має складатися у письмовому вигляді і регулярно пе­реглядатися та поновлюватися. Під час планування особистої праці передбачається така процедура:

1) визначення стратегії, цілей або завдань своєї діяльності;

2) визначення послідовності своїх дій, спрямованих на досяг­нення стратегії, цілей або завдань;

3) визначення проблеми та шляхів її подолання;

4) визначення тих етапів, на яких можуть виникнути проб­
леми.

Ефективне планування є засобом, який дає змогу випереджа­ти події, а не лише реагувати на них. Ознаками ефективного пла­нування є [59, с. 163]:

— цілеспрямованість (тобто виконання плану має сприяти
досягненню конкретної мети протягом визначеного часу);

— реальність (план має враховувати всі об'єктивні та
суб'єктивні чинники, які можуть так чи інакше вплинути на
його виконання);

— узгодженість усіх елементів між собою;

— простота і зрозумілість для людини, яка Його буде вико­нувати;

— гнучкість (можливість відповідно до нових обставин вно­сити зміни та уточнення під час виконання).

У вужчому розумінні план роботи менеджера — це список справ на день, тиждень або місяць, а також пріоритетних ідей на наступний період. Чим краще сплановано час, тим продуктивні­шою буде праця менеджера, меншими стануть непродуктивні ви­трати часу. План має чітко визначати час праці з документами, прийом відвідувачів, перебування у структурних підрозділах, участі у зборах акціонерів і трудового колективу, проведення нарад, бесід з підлеглими та ін. Розробка такого плану створює нор­мальний ритм роботи, забезпечує черговість виконання завдань, дає можливість виокремити час для творчої праці, інноваційної діяльності, підвищення кваліфікації. Якщо у менеджера немає особистого плану роботи, то в колективі організації створюється нервове напруження.

У процесі планування розв'язуються три ключові питання:

1) де ми перебуваємо? (визначається ситуація);

2) чого ми прагнемо? (визначаються цілі з виправлення ситу­ації);

3) як досягти цілей? (визначаються стратегія і тактика до­сягнення цілей).

Як бачимо, під час планування важливе значення відводить­ся визначенню цілей з виправлення ситуації, а також стратегії та тактиці досягнення поставлених цілей. Починати слід з визна­чення стратегії, тому що вона (на думку П. Друкера) є способом реалізації цілей бізнесу [71]. Стратегія — це набір специфічних правил та орієнтирів, дотримання яких дає змогу менеджерам об'єднати всі напрями управлінської діяльності та підпорядкува­ти їх досягненню встановленої цілі [91, с. 60—61]. Г. Мінцберг вважає, що стратегія — це і план, і принцип поведінки, і пози­ція, і перспектива, і прийом [156]. І. Ансофф розглядає стратегію як набір правил для прийняття рішень, якими менеджер керу­ється у своїй діяльності. На його думку, це системний підхід, який забезпечує збалансованість різних способів дій і загальний напрям розвитку організації [9, с. 24 — 25]. Якщо стратегія не за­безпечує досягнення запланованих результатів, то, це перша ознака того, що слід переглянути свої погляди на бізнес. Спосіб руху визначеним шляхом, тобто форма реалізації стратегії — це тактика [67].

Планування стратегії і тактики завжди пов'язане з розро­бленням методу дій або способу досягнення цілей. Ціль — це уявне передбачення результату діяльності і шляхів його досяг­нення за допомогою різних способів [258, с. 2318]. Наприклад, якщо менеджер ставить головною метою підвищення прибутко­вості організації, то з огляду на неї розробляє стратегію експансії на ринок і визначає такі тактичні задачі: а) розширення ринку (залучення нових покупців); б) розширення виробництва (його диверсифікацію); в) зростання організації (відкриття філій, при­єднання інших організацій тощо).

Г. Емерсон писав, що "невизначеність, невпевненість, відсут­ність чітко поставлених цілей організації є результатом невизначеності, невпевненості, відсутності цілей у її керівників" [315; 1.71, с. 76].

За Дж. Адаїром, "стратегія — це тип мислення і планування стосовно основної задачі, а ціль — це зірки, які спрямовують нас на нашому шляху. До зірок не можна доторкнутися, але можна використати як орієнтири" [1, с. 246—248]. Дж. Уелч, який по­над 20 років (до 2001 р.) очолював відому компанію "Джєнерал електрик", вважав, що у новому тисячолітті, сповненому жор­сткої конкуренції, необхідно вести людей до мети, не командую­чи ними, а надихаючи їх. Важливо при цьому мати ключову ідею, яка дасть можливість кожному виявляти творчість, неор­динарний підхід, і водночас об'єднати всіх, а також формувати цілі на рівні мрії для того, щоб провокувати на пошук нестан­дартних рішень, вихід зі стану комфорту [261, 262].

На початку функціонування компанії "Майкрософт" молодий Білл Гейтс якось сказав: "Наше програмне забезпечення буде встановлене на кожному комп'ютері у всьому світі". Тоді це було сказано на рівні мрії, а сьогодні його слова стали реалією.

Всі цілі залежно від часу поділяють на три групи:

1) стратегічні (цілі, пов'язані з розв'язанням довгостроко­вих масштабних задач);

2) тактичні (дії, що спрямовуватимуться для досягнення стратегічних цілей);

3) оперативні (завдання, що передбачаються для розв'язання поточних проблем і визначаються стратегічними і тактичними цілями).

Цілі особистої праці кожного менеджера повинні чітко визна­чати його внесок у досягнення цілей організації у всіх ключових сферах бізнесу. П. Друкер називає вісім сфер, в яких цілі особис­тої праці менеджера спрямовуються на забезпечення цілей орга­нізації: становище на ринку, інновації, продуктивність, матері­альні та фінансові ресурси, прибутковість, забезпечення роботою та навчання персоналу, встановлення ефективних взаємин з пер­соналом, відповідальність перед суспільством [72, с. 73].

Чому організація праці менеджера повинна починатися з ви­значення цілей? По-перше, тому, що прагнучи досягти поставле­них цілей, людина скеровує свою увагу й зусилля на задачі та процеси, безпосередньо пов'язані з її досягненням. По-друге, цілі заряджають людину енергією. Перспективні цілі приводять до вищих досягнень, ніж ті, яких досягти легко. По-третє, цілі впливають на наполегливість та витривалість. Високі цілі подо­вжують успіх. По-четверте, цілі мотивують використання знань, здобуття нових, розвиток творчості. Але найважливішим є те, що цілі мають бути узгодженими між собою. Якщо вони бу­дуть суперечити одна одній, то можуть зруйнувати не лише само­го менеджера, але й менеджмент організації.

Зміст цілі визначається умовами і залежить від реальних можливостей менеджера й засобів, які він використовує. Отже, ціль виступає як регулятор праці менеджера, визначає характер і спосіб його дій.

План тоді буде хорошим, коли в ньому передбачається пере­біг виконання майбутніх завдань, і чим краще менеджер на­вчиться це робити, тим менше у нього буде критичних (і стресо­вих) ситуацій.

Процес встановлення особистих цілей менеджера передбачає такі етапи:

1) визначення, цілей (менеджер мас визначитися з тим, чого
він хоче досягти професійно та особисто);

2) аналіз можливостей для досягнення поставлених цілей
(слід проаналізувати свої сильні та слабкі сторони, які можуть
полегшувати або ускладнювати їх досягнення, а також відповід­ність цілей наявним ресурсам);

3) уточнення та конкретне формулювання цілей (для по­
дальшого планування потрібно залишати тільки реальні для до­сягнення цілі, які мають бути чітко сформульовані і мати часову
характеристику);

4) вибір шляхів досягнення, цілей.

Мистецтво визначати важливі тактичні цілі, черговість і до­бір методів їх досягнення-- основа мистецтва управління, що часто базується на інтуїції менеджерів. Досвідчені менеджери для побудови цільової моделі використовують так зване дерево цілей. Його побудова починається з вирішенні! основного питан­ня — визначення цілі управлінського впливу. Після формування головної цілі розглядаються варіанти її досягнення і в кожному з них конкретної дії [107, гл. 7.5]. Інший метод побудови дерева цілей базується на теорії графів, або мережевого планування. Це наочне графічне зображення підпорядкованості та взаємозв'язку цілей. Якщо уявити собі дерево, то його коріння — це місія орга­нізації, основні задачі, які стоять перед нею, стовбур — страте­гічна ціль (вона розташовується на верхівці стовбура), гілки, що відходять від стовбура, — це поточні цілі, на гілках листя — оперативні цілі [320, с. 21]. Сутність цього методу полягає у структуризації цілей за допомогою виявлення зв'язків між ними й засобами досягнення їх шляхом застосування логічних операцій [299, с. 106]. Дерево цілей визначає результати кожного ета­пу запланованих видів роботи. При цьому використовуються такі принципи [218, с. 116]:

—корінь дерева мають становити задачі, що визначають фор­мулювання робіт, які можуть бути виконані певними способами
в установлені строки;

—кількість рівнів декомпозиції залежить від масштабів і
складності поставлених цілей, прийнятих в організації структу­ри, ієрархії її менеджменту;

—під час розкладання стратегічної цілі в ієрархічну структу­ру цілей дотримуються такого правила: реалізація підцілей кож­ного наступного рівня є необхідною і достатньою умовою досяг­нення цілей попереднього рівня;

—при формулюванні цілей різних рівнів слід описувати очі­кувані результати, а не способи їх досягнення;

—підцілі коленого рівня мають бути незалежними одне від
одного і не випливати одне з одного.

"Головна трудність полягає не в тому, щоб визначити цілі, — говорить П. Друкер, — а в тому, щоб вирішити, як їх досягти". При цьому слід знаходити рівновагу між перспективними і най­ближчими цілями. "Проте і цього замало, — попереджає П. Дру­кер, — набагато важливіше і складніше розробляти відповідну ефективну послідовність дій, тобто планувати їх" [72, с. 74, 355]. З погляду відомого українського вченого П. Шеремети, план — це визначення шляху, деталізація задач і дій, створення "логіч­ної схеми" та розпорядку. Це система заходів, спрямованих на досягнення визначених цілей [306, с. 33—43]. Е. Голдратт наго­лошує: "Коли ми маємо амбіційну ціль, то план її досягнення має кілька проміжних задач. Вони з'являються як необхідність долати перешкоди на шляху до поставленої цілі" [51, с. 672].

План особистої праці менеджера має сприяти успішній діяль­ності організації, а тому відповідати таким вимогам [10, с. 76]:

—кожна виконана робота має привносити свою частку у ви­
рішення поставленої задачі, а вирішення кожної задачі — у до­сягнення цілей організації;

—допомагати організації вкладатися в строки, відведені для
виконання поставлених задач;

—сприяти оптимальному використанню обмежених ресурсів
та можливості ними маневрувати;

—сприяти реалізації продукції у встановлені строки;

—передбачати небажані наслідки непередбачуваних ситуа­цій (для чого у плані намічаються контрольні заходи);

—забезпечувати єдність із цілями інших членів організації, підвищення ефективності спільної роботи.

Оскільки організації, як правило, зосереджуються виключно на короткострокових фінансових результатах, більшість мене­джерів обмежуються виконанням рутинних обов'язків, чітко ро­зуміючи, що їхня праця буде оцінюватися переважно з погляду внеску в обсяг продажу і прибуток. При цьому вони жертвують довгостроковими цілями і забувають, про той компонент своєї праці, який не вимірюється кількісними показниками: цінності, корпоративну культуру, підвищення кваліфікації, творчість тощо. Спеціалісти при плануванні рекомендують менеджерам 50 % свого робочого часу приділяти довгостроковим проектам, 30 % відводити на середньострокові справи і 20 % — на поточні. Звичайно, під час кризи пропорція дещо змінюється (менеджер не може багато часу приділяти довгостроковим задачам).

Планування робочого часу менеджером П. Форсіт називає системою "чотирьох дій" і визначає їх як [271]:

1) викладення короткого переліку конкретних справ;

2) оцінювання часу, який треба затратити для виконання
конкретної справи;

3) врахування того, що завжди затрачається час понад план,
з'являються непередбачені обставини, залишаються щоденні
справи, які треба робити;

4) виділення пріоритетів.

За даними, викладеними у книзі Роберта Салмона "Майбутнє менеджменту", праця середнього американського менеджера у 1980-х роках на 52 % була творчою і па 48 % рутинною. Але че­рез 10 років менеджер на творчу працю почав витрачати тільки 37 % робочого часу, а на рутинну — 63 %. Ці дослідження свід­чать, що праця менеджера стає менш евристичною, особливо у таких її видах, як переписна (де співвідношення рутина/твор­чість становить у середньому 65:35, пошук інформації — 70:30, прийняття рішень — 74:26) [223, с. 247—248].

За значущістю цілі та задачі, які ставить перед собою мене­джер, поділяються на: 1) ключові (з їх досягненням пов'язане отримання організацією результатів); 2) пріоритетні (необхідні для успішного виконання поставлених менеджером задач; 3) інші (важливі, менш термінові, але такі, що потребують постій­ного контролю з боку менеджера) [218, с. 111]. "У менеджера ба­гато проблем, — пише Е. Голдратт, — але треба ретельно вибира­ти, на яких діях концентрувати свої зусилля" [51, с. 422]. Цю думку продовжує Лі Якокка: "Тому, хто хоче стати спеціалістом

у галузі вирішення будь-яких задач у бізнесі, слід насамперед навчитися визначати пріоритети" [318, с. 32]. Для цього необхід­но прийняти рішення про те, яким із задач слід надати першо­чергового, а яким другорядного значення. Тому менеджер має навчитися визначати пріоритети. Вибір пріоритетних справ здій­снюється за допомогою певних принципів.

1. Принцип Парето. Концепцію "небагатьох важливих і ба­гатьох другорядних справ" розробив італійський економіст Вільфредо Парето. Сутність принципу полягає в тому, що 20 % зу­силь людини дають 80 % результату. Стосовно використання ро­бочого часу, наприклад, за принципом Парето виявляється, що 80 % кінцевих результатів досягаються лише 20 % затраченого часу, тоді як 20 % результатів "поглинають" 80 % робочого часу.
Думку Парето розвинув англієць Річард Кох, який наголосив на тому, що тільки окремі дії приводять до важливих результатів, а більшість дій — це лише втрата часу [268, с. 183—185]. 20 % за­трат праці менеджера на вирішення справді важливих проблем забезпечують 80 % результату, на решту 80 % затрат праці та вирішення другорядних проблем припадає лише 20 % результа­ту. За висновком П. Форсіта, 80 % документів, з якими дово­диться працювати менеджеру, дають лише 20 % потрібної інфор­мації, а 20 % виробничих помилок приводять до 80 % браку [271, с. 74]. При плануванні треба виходити з того, що 2—З пункти у плані справді важливі, а всі інші другорядні. "Вміння відмовитися від виконання істотних, але не пріоритетних справ, є вирішальною умовою для успіху", — наголошував А. Маккен­зі. Цією настановою доцільно керуватися.

2. Принцип АБВ-аналізу. Сутність його полягає в поділі всіх
завдань на три категорії: 1) найважливіші становлять 15 % усієї кількості завдань, вони вносять у досягнення цілі 65 % результа­ту праці менеджера; 2) важливими є 20 % від загальної кількості завдань, і вони дають 20 % результату його праці; 3) неістотні й не дуже важливі завдання становлять 65 % загальної кількості завдань і дають лише 15 % результату його зусиль [10, с. 91]. Стосовно використання робочого часу за принципом АБВ-
аналізу доцільно 65 % робочого часу відводити на виконання найважливіших завдань, 20 % — на виконання важливих і 15 % — на перегляд того, що робити з неважливими завданнями (до­ручити іншим чи відмовитися від них).

3. Принцип Ейзенхауера. Колишній президент СІЛА Д. Ей-
зенхауер розглядав усі справи на основі двох критеріїв: важли­вості та терміновості. Згідно з цим усі справи поділяв на: 1) термінові й важливі (потребують негайного виконання особисто ме­неджером); 2) термінові, але менш важливі (треба їх оцінити, щоб не втратити важливі, а менш важливі передати для вико­нання іншим); 3) менш термінові, але важливі (їх виконання можна передати повністю або частково іншим, залишивши собі контроль); 4) неважливі і нетермінові (вони захаращують стіл, а тому їх слід викидати у кошик для сміття) [268, с. 186—187]. За дослідженнями, 12,5 % робочого часу менеджери витрачають на нетермінові або неважливі справи, які можна сміливо делегува­ти іншим або відкласти взагалі.

П. Друкер дає. такі рекомендації щодо визначення пріорите­тів [70, гл. 5]:

—орієнтуйтеся на майбутнє, а не на минуле та сьогодення;

—концентруйтеся на можливостях, а не на проблемах;

—обирайте власний напрям, не пливіть за течією разом з ін­шими;

—ставте для себе високі цілі, що дають змогу суттєво зміни­
ти ситуацію.

Такий підхід дає можливість менеджеру працювати тільки над справді важливими і терміновими справами; концентрувати увагу на виконанні тільки одного завдання; вилучити справи, які можуть виконати інші працівники; наприкінці планового пе­ріоду підвести підсумки виконанню поставлених завдань.

Проте для визначення пріоритетів слід приймати жорстке рі­шення про те, що насправді є важливим. Такі рішення вміють приймати не всі люди. Цьому треба вчитися.

Якщо виконувати роботу відповідно до встановлених пріори­тетів, то будуть зроблені найважливіші справи у визначений час, тоді планування стає результативним. Із цього приводу Віктор Гюго сказав; що той, хто кожного ранку планує всі справи дня і послідовно виконує цей план, бачить, що планування прокладає для нього шлях у лабіринті дуже насиченого і активного життя. Упорядкування свого часу подібне до променя світла, який про­бивається крізь усі справи. Проте там, де немає плану, де конт­роль часу стихійний, починають панувати хаос та стреси. План має бути насамперед не директивою, якої слід жорстко дотриму­ватися, а індикатором, який вказує менеджеру ефективні шляхи вирішення цілей у конкретних ситуаціях їх розвитку.

6.4. Види планів особистої праці менеджера та технологія їх складання

Є кілька видів планів, які складають менеджери:

— довгострокові плани, які складаються на рік або квартал
і пов'язуються зі стратегічними цілями організації, визначають напрямки, структуру та обсяги праці менеджерів на довгостро­ковий період. На основі їх реалізуються не тільки цілі організа­ції, а й життєві цілі менеджерів. Водночас більшість менеджерів вважають, що їхні плани більше пов'язані з поточними пробле­мами, ніж із майбутніми можливостями;

— середньострокові плани — складаються на місяць і дета­лізують довгострокові плани передусім виробничого характеру;

— короткострокові плани — складаються на тиждень або на день і деталізують середньострокові плани.

Для того, щоб менеджер навчився планувати у трьох діапазо­нах, він повинен використовувати три типи мислення (стратегіч­не, тактичне, оперативне) і не шкодувати часу на планування своїх дій. Б. Франклін з цього приводу писав: "Ви повинні мати достатньо часу, щоб обдумати та спланувати ваші справи, розпо­діливши їх за ступенем важливості. Ваше життя набуде нового інтересу, ви додасте роки до свого життя і більше життя до своїх років. Розставте усі ваші, справи на свої місця. Хай кожна ваша справа матиме свій час" [1, с. 249].

Менеджеру важко складати конкретні плани на тривалий пе­ріод, оскільки під впливом непередбачуваних факторів їх дово­диться постійно переглядати. Один із видатних спеціалістів з ме­неджменту Т. Пітере застерігає менеджерів: "Я не проти страте­гічного планування як процедури. Але не забувайте щотижня поновлювати стратегічні плани, щоб не відстати від глобальних змін" [12]. Тому на практиці, як правило, менеджери обмежу­ються розробкою плану особистої праці переважно на місяць, тиждень (декаду) та робочий день.

У плані на місяць зазначаються передусім лише найбільш важливі і перспективні справи. У тижневих (декадних) планах відображають усі без винятку справи і час, потрібний для їх ви­конання протягом тижня (декади). У щоденних планах деталізу­ються конкретні завдання на робочий день і уточнюються час та умови їх здійснення.

Денний план повинен містити не більїпе десятка проблем, у тому числі не більше двох-трьох пріоритетних. На складання денного плану менеджер витрачає 5—10 хв робочого часу, але за­вдяки цьому не тільки економить загальний час, але й не випус­кає з поля зору важливі питання. Водночас, за дослідженнями Гарі Хемела та Коїмбатора Прахалада, 97,6 % свого робочого часу менеджери витрачають на вирішення оперативних завдань, тоді як повинні "запасати зерна на майбутнє", тобто вибудовува­ти майбутні результати діяльності організації [190, с. 104].

При плануванні (місячному, тижневому чи денному) мене­джер має відповідати на такі питання: що треба зробити? коли це зробити? де це буде зроблено? яким чином це треба зробити? Важливим с також розподіл усього робочого часу на окремі види робіт. При цьому менеджери низового ріння більше часу відво­дять для впливу на виробничу діяльність організації, а менедже­ри вищого рівня — на адміністративну роботу, представництво, розв'язання соціальних проблем тощо.

При складанні планів менеджер має діяти за принципом "знизу-вверх", тобто його дії мають забезпечувати цілі організа­ції, але відповідальність при цьому повинна спрямовуватися "вниз", на тих людей, за допомогою праці, інтелекту і знань яких він має забезпечувати поставлені цілі [72, с. 147].

Дослідження свідчать, що менеджери, особливо вищого та се­реднього рівнів, на проведення різних видів управлінських робіт витрачають робочий час у такому обсязі [229, с. 136]:

—наради, збори, приймання відвідувачів — 23,5 %;

—службові відрядження, переговори — 23,5 %;

—роботу з документами — 13,5 %;

—підготовку й організацію власної праці — 5 %;

—особисті потреби і відпочиріок — 2 %;

—телефонні розмови — 6,5 %;

—втрати робочого часу — 2,5 %.

При складанні плану спочатку слід занотовувати справи з фіксованим терміном виконання, потім ті, що потребують знач­них витрат часу, тоді неприємні справи, відкладання яких на ін­ший день не бажане; а далі все інше.

Процес розробки плану особистої праці менеджера спеціаліс­ти рекомендують поділити на кілька етапів і здійснювати його за такою схемою [10, с. 80—82]:

— на першому етапі менеджер складає перелік справ, які слід виконати протягом планового періоду. Це можуть бути за­вдання, отримані від вищого керівництва, за власною ініціативою, а також ті, що планувалися раніше і не були виконані. На цьому етапі потрібно всі справи об'єднати в кілька груп за кате­горіями — А (пріоритетні), Б (важливі), В (термінові), Д (пер­спективні);

— на другому етапі визначаються затрати часу, потрібного
для виконання кожного виду роботи. Оцінка потрібних затрат буде неточною, проте частина питань може регламентуватися жорстко (скажімо, на нараду відводиться 30—40 хв, на прийом відвідувачів — 2—3 год);

— на третьому етапі резервується час для непередбачуваних справ: приблизно 20 % робочого часу;

— на четвертому етапі розглядається фонд робочого часу планового періоду. На заплановані справи відводиться до 60 % робочого часу, тому орієнтуватися слід на 5—6 годин на робочий день;

— на п'ятому етапі необхідно зіставити розраховані на дру­гому етапі затрати часу на виконання планових робіт з фондом робочого часу, визначеним на четвертому етапі. У разі переви­щення потрібного часу менеджеру слід переглянути планові за­вдання з погляду важливості та терміновості і прийняти рішен­ня, керуючись, наприклад, принципом Ейзенхауера;

— на шостому етапі менеджер складає план особистої ро­боти;

— на сьомому етапі здійснюється контроль виконання плану і за необхідності вносяться зміни.

Який час краще використовувати менеджеру для складання плану — ранок чи вечір? Це залежить від індивідуальних особли­востей кожної людини ("сови" чи "жайворонка"). Вранці, начеб­то, "свіжа" голова, і праця продуктивніша. Увечері більш зрозу­міло, що не зроблено, в якому етапі перебувають справи і як їх краще виконувати завтра. Рекомендується щодня витрачати до 10 % робочого часу на підведення підсумків запланованого і обду­мування тих проблем, якими слід зайнятися наступного дня.

Будь-який план має містити такі розділи:

—конкретний перелік дій у хронологічному порядку (що
саме зробити);

—розподіл відповідальності (хто має зробити);

—контрольний термін (коли це має бути зроблено).

Плани роботи необхідно складати у письмовій формі, щоб не пропустити важливі справи. До того ж записи розвантажують пам'ять, дисциплінують, дають змогу чіткіше розподіляти робо­ту і значно легше контролювати їх виконання.

При визначенні робочого часу на виконання конкретної робо­ти слід зважати на те, що розумова праця потребує значних за­трат часу. Якщо виділяти часу менше, ніж потрібно, то не вдасться якісно виконати заплановану справу і тоді доведеться все починати спочатку. Якщо, наприклад, треба написати звіт, то недоцільно розбивати цю роботу на кілька днів, плануючи на ці етапи по 15—ЗО хв. Краще зачинити двері, відімкнути теле­фон і попрацювати кілька годин, тоді отримаєш те, що П. Друкер називає "нульовим чорновим варіантом". Після цього можна окремо планувати час на коригування та редагування звіту сто­рінка за сторінкою [73, с. 277]. Отже, для забезпечення ефектив­ності менеджер яіс працівник розумової праці має планувати свій час великими блоками. Це стосується спілкування з людьми, розгляду конфліктів, роботи з документами та прийняття кадро­вих рішень.

Під час внесення завдань до щоденника потрібно погоджува­ти свої плани з планами інших людей (менеджерами інших рів­нів, секретарем, колегами). Наприклад, питання про години приймання відвідувачів треба узгодити із секретарем, щоб той регулював цей процес. Із колегами слід узгоджувати свої дії щодо проведення спільних заходів або спільного виконання при­йнятих рішень. Зокрема, плани менеджерів середнього рівня в ієрархії управління повинні бути скоординованими з планами вищого керівництва і бути базою для розробки планів менедже­рів низового рівня управління.

При аналізі використання часу слід покладатися не на пам'ять, а на записи. Важливим інструментом планування робо­ти на тиждень або день та контролю за витратами часу є щоден­ник, який ведеться менеджером у довільній формі. У щоденнику записують дні тижня та фіксують витрачені години робочого дня. У кожного менеджера з часом виробляється своя система ве­дення щоденника, а для тих, хто тільки починає працювати, у нагоді стануть такі рекомендації:

1. До щоденника спочатку вносять перехідні, контрольні,
нові завдання за пріоритетами. Вони залежать від двох факторів: терміновості та важливості. Тому поле щоденника краще розді­лити на три частини: А — обов'язково зробити сьогодні; Б — слід було б зробити сьогодні; В — хотілося б зробити сьогодні.

2. Насамперед заносяться справи, які виконуються за зо­внішньою ініціативою (рішення ради акціонерів або вищого за
статусом органу, або за наказом менеджерів вищого рівня), потім
— питання за власною ініціативою менеджера, далі — питання, порушені підлеглими, і наостанок — перспективні питання, над якими слід поміркувати.

3. Спочатку занотовуються питання, "пов'язані" з конкрет­ним часом (наприклад, нарада, презентація, зустріч, приймання відвідувачів тощо), потім планується час для спілкування та роз­гляду контрольних питань (відвідування підрозділів, зустріч з окремими працівниками або клієнтами). Обов'язково занотову­ється час для роботи над документами, розгляду перспективних питань і просто обдумування ситуацій.

Щоденник і план робочого дня варто тримати постійно перед очима, викреслювати те, що зроблено, робити помітки, якщо ви­никають якісь проблеми. Треба фіксувати результати і робити аналіз, що не зроблено і чому. Один раз на квартал чи півроку слід робити огляд своїх планів і щоденника, аналізувати причи­ни невиконання тих чи інших позицій. Заплановані завдання аналізуються виходячи з ефективності їх виконання, зазнача­ються результати, фіксуються непродуктивні витрати робочого часу, занотовуються результати просування перспективних справ.

Отже, щоденник дає можливість: 1) реально сприймати цілі та плани дій, які слід викопати; 2) виявляти помилки у виборі пріоритетних справ; 3) визначати можливості для делегування повноважень; 4) визначати свої слабкі й сильні якості.

З метою контролю за використанням робочого часу та вико­нанням запланованих справ спеціаліст з організації праці Дж. Адаїр рекомендує вести журнал витраченого часу. Принцип його ведення полягає в тому, щоб занотувати кожний вид діяль­ності протягом дня (що саме було зроблено), реально витрачений час на цю роботу відзначити категорію пріоритетності справ (А — пріоритетні справи, Б — важливі справи, В — термінові спра­ви, Д — перспективні справи). До видів діяльності можна відне­сти: інспектування, відвідування робочих місць; участь у засі­даннях; проведення інструктажу, бесід, переговорів; навчання персоналу; перегляд спеціальної літератури; підготовка доку­ментів; телефонні розмови; обдумування перспективних питань і т. ін. Проти кожного записаного виду діяльності слід дати пояс­нення: чи цей вид діяльності дав очікуваний результат? Чи не за­багато робочого часу витрачено па нього? Чи можна було цю ро­боту делегувати іншим?

За записами в журналі доцільно підвести підсумки, скажімо, за тиждень і проаналізувати, скільки часу витрачено даремно. Ведення щоденника допоможе боротися з непродуктивними витратами робочого часу. Завдяки веденню журналу витраченого часу протягом тижня (ще краще місяця) можна отримати чітку картину ритму свого робочого дня і побачити, які справи цикліч­но повторюються і скільки забирають часу; яка частина робочого часу йде на виконання запланованих справ, а яка використову­ється на непередбачені справи; скільки часу відбирає спілкуван­ня з іншими людьми (колегами, підлеглими, клієнтами, партне­рами); скільки витрачається на роботу з документами. Такий аналіз дасть можливість менеджеру вносити корективи в органі­зацію своєї праці, робити її раціональнішою.

Відомий російський спеціаліст із тайм-менеджменту Гліб Ар­хангельський вважає, що менеджер за рахунок впровадження такої системи контролю може економити 1 — 1,5 год щодня. Сут­тєво зменшують непродуктивні витрати часу, наприклад, онлайнові наради, впровадження онлайнового погодження документів та ін. [Тайник с минутами: Как изменить личную и корпоратив­ную систему управлення временем // Управление компанией. — 2009. -№6,- С. 36—40].

Звичайно, розробка навіть найкращого плану може бути лише добрим наміром, якщо менеджер не організує роботу для його виконання. "Планування, — зазначав В.І. Терещенко, — це палиця на два кінці, яка дуже часто з блага перетворюється на проблему. Це буває тоді, коли план виконується лише заради ви­конання плану. В усьому повинен бути здоровий глузд" [250, с. 25].

Отже, при плануванні особистої праці менеджеру слід раху­ватися з тим, що план — не самоціль, а лише засіб для досягнен­ня конкретної мети. З цього приводу Т. Пітере говорить: "Немає ніякого здобутку або високої компетентності в тому, щоб встати о 6-й ранку і виписати в органайзер 26 справ, які треба зробити сьогодні. Але щоб ця дія принесла користь, треба подумати, і о 6:15 викреслити всі заплановані справи, залишивши тільки дві. Потім на них спрямувати всю енергію, не думаючи про інше. На­віть коли навкруги буде пожежа, не треба згадувати про викрес­лені справи і відступатися від тих, що вибрані. Так я розумію су­часне планування праці менеджера" [12]. А відомий консультант з тайм-менджменту А. Маккензі свого часу дав пораду менедже­рам, що треба говорити не про те, щоб навчитися управляти ча­сом, а про те, щоб навчитися управляти собою, ставлячись з по­вагою до часу. Така порада є слушною для менеджерів усіх рів­нів

 

Питання для обговорення

1. Яким, є робочий день менеджера у сучасних умовах і на що здебільшого витрачається його робочий час?

2. Що таке "пожирачі" робочого часу менеджера і як з ними боротися?

3. Що таке стрес і як йому протидіяти?

4. Чи можна управляти часом?

5. Які методи використовують для обліку робочого часу?

6. Як реалізуються в плані особистої праці менеджера стра­тегія та цілі організації?

7. Як менеджер повинен визначати пріоритетність справ?

8. Яким має бути процес складання плану особистої праці менеджера?

9. Чим відрізняються види планів, які може складати мене­джер?

10. Як краще менеджеру планувати свій робочий день і контролювати виконання, запланованого?

 

Тема 7