ТЕМА 11: Організація управління у формуваннях харчової промисловості

Мета: Формування теоретичних знань студентів щодо організації управління у формуваннях харчової промисловості

План:

1. Організація управління в державних хлібопекарних підприємствах Терміни “управління”, “керування” є широковживаними і найчастіше асоціюються з установою, підприємством, організацією. Людське суспільство складається з великої множини різноманітних організацій, з якими поєднані всі прояви людського життя. Термін “ організація” походить від грецького “organon”, що означає поєднання, побудову, об’єднання чогось або когось у єдине ціле; приведення до строгої системи. Організації можуть бути різними за характером і метою діяльності, за формою власності, мати комерційну і некомерційну спрямованість, але всі вони діють на основі певних правил і процедур. В українському законодавстві організації, що володіють певним майновим комплексом для здійснення виробничої підприємницької діяльності і мають статус юридичної особи, називають підприємствами. Широко вживаною також є назва “фірма”, яка стосується будь-якої організаційно-господарської одиниці, що здійснює підприємницьку діяльність у галузі промисловості, торгівлі, будівництва, транспорту, сервісу, наданні консультаційних послуг, виконанні робіт чи іншій сфері діяльності, яка прагне досягти комерційних цілей та користується правами юридичної особи. Тому поняття “організація”, “підприємство”, “фірма” надалі використовуватимуться як взаємозамінні.

Організація — це соціальне утворення (група людей) з певними межами, що функціонує на відносно постійних засадах і свідомо координує свою діяльність для досягнення спільної мети [68, c.12]. Організаціями є фірми (економічні суб’єкти), профспілки, політичні партії, університети, неприбуткові організації, державні установи чи органи місцевого самоврядування і безліч інших “одиниць координації, що мають певні межі і функціонують для досягнення мети чи множини цілей, що поділяються її членами-учасниками” [65, c.22].

З визначення організації випливають три основні вимоги, які потрібні для її створення.

1. Сукупність учасників (людей).

2. Ступінь ідентифікації всіх учасників з цілями організації, що виступають похідними від інтересів її засновників (власників).

3. Формальна структура владних відносин, ієрархія, що характеризується певною складністю.

В організації люди доповнюють один одного, що робить їх сильнішими у боротьбі за виживання. Без об’єднання в організації, найпримітивнішими із яких були первісні племена, людський рід не зміг би вижити і створити цивілізацію.

Принципи управління – це правила, норми управлінської діяльності, відповідно до яких має створюватися, функціонувати і розвиватись система менеджменту організації (підприємства).

Принципи управління були сформульовані на основі спостережень і досліджень, тому вони є узагальненням практичного позитивного управлінського досвіду і ґрунтуються на певних законах і закономірностях суспільного розвитку. Їх використання в управлінській діяльності дає свого роду ефект “прокладеної лижні”, коли відомо, що треба робити для того, щоб уникнути невдач. Тому знання і врахування принципів управління у сучасному менеджменті є важливою умовою його ефективності.

Принципи управління А. Файоля

Принципи	Зміст принципів
Розподіл праці	Спеціалізація робіт, що необхідна для ефективного використання робочої сили (за рахунок скорочення числа цілей, на які спрямовуються зусилля працівника)
Повноваження і відповідальність	Кожному працівникові мають бути делеговані повноваження, достатні для того, щоб нести відповідальність за виконання роботи
Дисципліна	Працівники мусять дотримуватися умов угоди, що укладена між ними та керівництвом; менеджери повинні застосовувати справедливі санкції до порушників порядку.
Єдиновладдя	Працівник отримує розпорядження тільки від одного безпосереднього керівника і звітує лише перед ним.
Єдність дій	Всі дії, що мають однакову мету, повинні об’єднуватися в групи і виконуватися за єдиним планом
Підпорядкова-ність інтересів	Інтереси організації мають перевагу перед інтересами індивідуума
Винагорода персоналу	Отримання працівниками справедливої винагороди за свою працю
Централізація	Природний порядок в організації, що має керуючий центр.
Скалярний ланцюг	Безперервний ланцюг команд, за яким передаються всі розпорядження і здійснюються комунікації між усіма рівнями ієрархії
Порядок	Робоче місце для кожного працівника і кожен працівник на своєму робочому місці
Справедливість	Встановлених правил повинні дотримуватися на всіх рівнях скалярного ланцюга
Стабільність персоналу	Установка на довгострокову роботу в організації, оскільки висока плинність знижує ефективність
Ініціатива	Заохочення працівників до незалежних суджень в межах делегованих їм повноважень
Корпоративний дух	Гармонія інтересів персоналу і організації забезпечує єдність зусиль

Багато із цих принципів і до сьогодні мають практичну цінність, незважаючи на те, що з моменту їх виокремлення управлінська наука значно змінилася.

Організація, як відкрита система, функціонує і розвивається завдяки наявності в ній певних елементів, які дають можливість своєчасно і адекватно реагувати на сигнали зовнішнього оточення. Ці елементи і складають її внутрішнє середовище. Воно формується під впливом різних факторів. З одного боку – це особливості ринку, вимогам якого внутрішнє середовище повинно відповідати. З іншого боку – це розміри організації. Великі підприємства із тисячами працівників вимагають зовсім іншого управління, ніж підприємства малого бізнесу.

Найчастіше у внутрішньому середовищі організацій виділяють п'ять змінних, до яких належать: цілі організації, її структура, технологія, завдання і люди, що об'єднують свої зусилля з метою досягнення поставлених цілей [3; 67; 85] Люди є носіями не лише знань, професійних та ділових навичок, але і звичок, традицій, правил поведінки, тому говорять про формування в організації певної організаційної культури, вважаючи її такою, що найбільшою мірою формує конкурентні переваги фірми [24].

Структура організації – це сукупність елементів і логічних взаємозв'язків між ними, яка дозволяє ефективно перетворювати вхідні ресурси у кінцевий продукт і досягати цілей організації.

Структуру можна порівняти з каркасом будівлі управлінської системи, побудованим для того, щоб усі процеси, які в ній відбуватимуться, здійснювались своєчасно і якісно.


Мал.11.3. Приблизна виробнича структура підприємства

Допоміжні цехи: інструментальний;ремонтний; експерементальнии

Відділи: науково-дослідний; проектно-конструкторський; технічної інформації; техніки безпеки	Відділи: технічної підготовки виробництва; технічної підготовки виробництва; "стандартизації
Відділи: Планово-економічний; Організації праці та заробітної плати; фінансовий	Головний інженер 2	Виробничий відділ
Головний економіст	Начальник виробництва

ДИРЕКТОР

			4 Бухгалтерія
Заступник			5 Канцелярія
з кадрових та		в Відділ
соціальних питань	7 Заступник з	технічного контролю
Відділи: * кадрів;	комерційних питань
'підготовки	Відділи:
кадрів;	'постачання;	Основні цехи
'адміністративно-господарський; 'житлово-комунальна служба	'збуту; 'зовнішньої кооперації; 'реклами; 'транспорту

Транспортний цех

Мал. 11.2 організаційна структура підприємства харчової промисловості

Будь-яка організація, підприємство є відкритою системою, яка знаходиться у постійній взаємодії із тими чи іншими елементами зовнішнього середовища. Дослідженню зовнішнього середовища слід приділяти належну увагу, оскільки воно обумовлює рівень визначеності, в умовах якого приймаються управлінські рішення.

Зовнішнє середовище — це сукупність господарських суб’єктів, економічних, суспільних і природних умов, національних та міждержавних інституційних структур та інших зовнішніх відносно підприємства умов і чинників, що діють у глобальному оточенні.

Залежно від характеру впливу зовнішнє середовище поділяють на середовище прямої та опосередкованої дії.

Середовище прямої дії на організацію (так зване мікросередовище) утворюють певні суб’єкти – споживачі, конкуренти, постачальники, державні органи, фінансово-кредитні установи та інші зовнішні агенти і контрагенти. Це середовище ще називають середовищем задач, тому що воно включає в себе елементи, які безпосередньо пов’язані з операціями організації. Оскільки підприємство є системоутворюючим ядром мікросередовища, то будь-які зміни в його діяльності чинять прямий і зворотний вплив на всі взаємопов’язані з ним елементи середовища і на середовище в цілому. До факторів прямого впливу, зокрема, належать: споживачі, постачальники, конкуренти, посередники, економічні закони, органи державної влади.

Середовище непрямої дії (або макросередовище) охоплює матеріально-технічні умови, суспільні відносини та інститути і інші чинники, що впливають на організації опосередковано. До основних з них, відносяться: економічні, політичні, соціокультурні, науково-технологічні, екологічні та деякі інші.

Зовнішнє середовище є складним, мінливим і, як правило, багато в чому невизначеним. Його елементи взаємопов’язані і впливають один на одного. Характеристиками зовнішнього середовища є:

Одним з найголовніших завдань менеджменту як системи управління організацією є забезпечення ефективності її діяльності.

Ефективність організації (організаційна ефективність) – це її здатність існувати і досягати поставлених цілей із найвигіднішим співвідношенням результатів і витрат.

Власне вся еволюція теорії та практики менеджменту відбувалася з метою пошуку способів підвищення ефективності функціонування організаційних одиниць – чи то комерційної організації (підприємство, фірма, корпорація) чи організації, що надає певні послуги на бюджетній основі (державна чи муніципальна установа, армія, освітні заклади тощо).

Таким чином, поняття “ефективність” може мати різне смислове навантаження для різних організацій. У своїй книзі “Ефективне управління” П. Друкер вказує, що економічне завдання будь-якої організації вирішується у трьох вимірах:

1) сьогоднішній бізнес треба зробити ефективним;

2) його потенціал має бути виявленим і реалізованим;

3) це має бути зроблено і для іншого бізнесу, який буде існувати у майбутньому.

Для того, щоб розв’язати будь-яку із цих неподільних задач, вимагається розуміння бізнесу як економічної системи, її здатності до ефективного функціонування і взаємозв'язку між доступними ресурсами і можливими результатами [27, c.12].

З огляду на це у економічній літературі виділяють три підходи до вивчення організаційної ефективності – цільовий, системний та вибірковий, на основі яких вибудовуються моделі ефективності менеджменту організації [65, с. 131-132].

1. Цільовий підхід. Передбачає, що ефективність економічної організації визначається її здатністю досягати заздалегідь визначених цілей. Цільовий підхід використовує логіку цілей і засобів на основі визначення економічної науки відомого англійського економіста Л. Робінса, який бачить предмет економічних досліджень у відносинах розподілу, заснованих на принципах теорії граничної корисності. Він розглядає економічну теорію в якості одного з розділів деякої загальної науки про раціональну діяльність, що досліджує людські вчинки як відношення між цілями й обмеженими засобами, що можуть мати альтернативне використання. Згідно з цільовим підходом, організації формуються деякими групами, які діють раціонально, щоб домогтися намічених цілей. Раціоналізм у діях зацікавлених груп полягає у тому, щоб обрати такий варіант використання наявних ресурсів, який би дозволив досягти встановлених цілей із найменшими витратами. При такому підході ефективність буде вимірюватися тим, чи змогла економічна організація досягти намічених цілей або у якій мірі вона просунулася у вказаному напрямку. Отже, даний підхід варто використовувати у тому разі, якщо цілі можуть бути чітко визначеними і прогрес, досягнутий у цьому напрямку, можна точно зафіксувати і виміряти

2. Системний підхід. Згідно з ним критерієм організаційної ефективності є її здатність до адаптації. Прихильники його віддають перевагу системним критеріям ефективності, тобто критеріям, що здатні забезпечити внутрішню єдність і гарантувати виживання організації у мінливому середовищі. Цей підхід зосереджує увагу на внутрішніх характеристиках організації і апелює швидше до засобів підтримки відносин між учасниками організації, ніж до цілей – внутрішній розподіл ресурсів, визначення ієрархічних залежностей, введення в дію правил взаємодії учасників займають тут центральне місце, а оцінка витрат відступає на другий план (не те, щоб їй не приділялось зовсім уваги, але швидше йдеться про не перевищення певного рівня витрат). Однак такий підхід більш придатний для оцінки ефективності так званих бюджетних організацій, що надають ті чи інші соціальні послуги або зайняті у системі життєзабезпечення держави (силові структури, органи державного управління тощо). Більше того, зосередження уваги на виживанні організації шляхом пристосування її до змін, що відбуваються у зовнішньому середовищі, призводить до пасивного управління нею, сконцентрованого на її реакціях на ці зміни.

3.Вибірковий підхід (на основі вибору “стратегічних складових”). Використовує для оцінки ефективності критерії, що відповідають «стратегічним складовим» організації (Р. Майлс, Г. Мінцберг). У цьому випадку відкидається ідея, що ефективність може бути оцінена на основі заздалегідь встановлених критеріїв чи одних лише системних характеристик. Беручи за основу гіпотезу задоволення (satisficing), запропоновану Г. Саймоном, цей підхід підкреслює той факт, що організація віддає перевагу критеріям, що дозволяють їй забезпечувати мінімальний рівень задоволення для її складових частин, чиї мотиви діяльності і цілі відрізняються [53, c.266]. Якщо цей рівень не досягнутий, напруженість і конфлікти паралізують організацію, роблять її неефективною.