Современные концепции управления качеством базируются на разработках как зарубежных, так и отечественных учёных в области качества. Среди зарубежных исследователей можно выделить концептуальные разработки У. Шухарта, Э. Деминга, Г. Тагути, ДЖ. Джурана, Ф Кросби, А. Фейгенбаума, К. Исикавы, Дж. Ван Эттингера и Дж. Ситтига, представляющие собой сформированные модели управления качества. Несомненно, предшествующие этим сформированным моделям, управленческие концепции Ф.У. Тейлора, Ф. и Л. Гилберт, Г. Форда и А. Файоля. Однако об этих теориях можно говорить, как о теориях общего управления, но никак о теориях управления качеством. По сути, осознание роли качества начинается с модели, предложенной У. Шухартом.
У. Шухарт (Walter Shewhart, 1881-1967) американский исследователь в области математической статистики. Он первым указал на жизненную важность непрерывного и осознанного устранения вариаций из всех процессов производства продукции и услуг, сделав шаг по направлению стандартизации. У. Шухартом разработана концепция производственного контроля, практическим воплощением которой стало создание карт статистического контроля качества (контрольных карт Шухарта). Ему же принадлежит идея использовать статистические методы для обеспечения управления затратами на качество, что позволяет ряду специалистов считать его основоположником экономического подхода к управления качеством.
В 1947 году Американское общество контроля качество учредило медаль в честь У. Шухарта, которой впервые был награждён сам У.Шухарт. Данная награда ежегодно присуждается людям, внёсшим вклад в развитие менеджмента качества. Работы У. Шухарта оказали большое влияние на У.Э. Деминга, всемирно признанного учёного в области математической статистики и менеджмента.
У.Э. Деминг (Williams Edwards Deming, 1901-1993) – наиболее известный ученый XX в. в области управления качеством. Этот американский ученый имел ученую степень в области физики. В 1920—1930-х гг. он участвовал в разработке и прикладном применении методов статистического контроля в рамках компании Western Electric. В период Второй Мировой Войны У.Э. Деминг обучал применению разработанных ранее методов инженеров и рабочих предприятий оборонной промышленности. По его мнению, решение фундаментальных вопросов качества выходит далеко за пределы исключительно технического контроля.
После Второй мировой войны У.Э. Деминга пригласили в Японию, где предложенные им идеи прижились и превратили Японию из отстающей страны в лидеры мирового рынка.
Развивая идеи У. Шухарта, он расширил понятие управления качеством и впервые разработал программу менеджмента качества, в которую включил следующие разделы:
1. «14 принципов»
2. «7 смертельных болезней»
3. «Трудности и фольстарты»
4. «Цепная реакция»
5. «Принцип постоянного улучшения (Цикл Деминга)»
Подход У.Э. Деминга к управлению качеством оперирует четырьмя основными составляющими:
1. статистическое управление процессами;
2. научные основы управления;
3. психологию управления;
4. системный подход.
Основой философии качества по Э. Демингу являются разработанные им 14 принципов (8 из этих принципов легли в основу современного TQM):
1. Сделайте так, чтобы стремление к совершенствованию товара или услуги стало постоянным. Ваша конечная цель — стать конкурентоспособным, остаться в бизнесе и обеспечить рабочие места.
2. Применяйте новую философию предпринимательства (философию качества), чтобы добиться стабильности деятельности предприятия.
3. Поймите, что для достижения качества нет необходимости в сплошном контроле и нет зависимости качества от него. Устраните необходимость в массовом контроле, в первую очередь, сделав качество неотъемлемой характеристикой товара.
4. Прекратите попытки строить долговременную стратегию бизнеса на основе демпинговых цен. Сведите к минимуму совокупные затраты и старайтесь иметь одного поставщика для каждого из комплектующих. Работа с таким поставщиком должна строиться на основе долгосрочных отношений, взаимного доверия и лояльности.
5. Постоянно и неизменно совершенствуйте систему производства и обслуживания, чтобы повышать качество и производительность и таким образом постоянно снижать затраты.
6. Создайте систему подготовки кадров на рабочих местах. Используйте современные методы тренировки и повторной тренировки непосредственно на рабочих местах и при выполнении производственных заданий.
7. Создайте систему эффективного руководства. Проверки и инспекции должны быть направлены на то, чтобы помочь людям лучше выполнять их работу.
8. Используйте эффективные методы общения между людьми, которые ликвидируют атмосферу страха и недоверия на предприятиях.
9. Уничтожайте разобщенность подразделений вашего предприятия. Работники должны работать как одна команда, предвидеть возникновение проблем как при производстве, так и при эксплуатации продуктов и услуг.
10. Прекращайте практику лозунгов, проповедей и «мобилизации масс», призывающих к нулевому браку и достижению новых уровней производительности.
11. Прекращайте практику выделения производственных мощностей на основе жестких норм затрат. Нормы выработки, стимулирующая оплата и сдельная работа — демонстрация неспособности понять, что такое хорошее управления, и обеспечить его, а работа администрации заключается в том, чтобы заменить нормы выработки компетентным и разумным руководством. Чтобы управлять, нужно быть лидером, чтобы быть лидером, нужно понимать суть работы, за которую ответственны вы и ваши подчиненные: кто является потребителем, и как мы можем лучше его обслужить.
12. Устраняйте все препятствия, которые лишают работников предприятия права гордиться своей работой.
13. Разработайте всеобщую программу повышения квалификации и создайте для каждого из сотрудников условия для самосовершенствования.
14. Ясно определите обязательства высшего уровня руководства предприятия по постоянному улучшению качества продукции и услуг.
Помимо основных принципов У. Э. Демингом были предложены «7 смертельных болезней» организации. Среди факторов, мешающих успешной реализации менеджмента качества в большинстве компаний эксперт отмечал:
1. планирование не ориентирует производство на товары и услуги, пользующиеся спросом на рынке и способствующие сохранению бизнеса и обеспечению рабочих мест;
2. ориентация предпринимателя на краткосрочные прибыли, а не на долгосрочные цели развития и сохранения бизнеса;
3. оценка работы сотрудников по формальным показателям, аттестация, ежегодный перс смотр норм;
4. высокий уровень кадровых перестановок в высшем руководстве и других структурных подразделениях предприятия, ежегодные изменения в производственной программе и деятельности предприятия;
5. управление на основе только имеющихся цифр, без должного внимания к отсутствующим или невозможным к учету показателям;
6. сверхвысокие социальные затраты;
7. сверхвысокие затраты из-за возврата продукции.
В разделе «Трудности и фольстарты» анализируются две категории факторов: трудности, которые препятствуют внедрению менеджмента качества и ведут к тому, что не совпадают плановые и фактические показатели; и фольстатры, приводящие к тому, что работу по внедрению приходится начинать сначала.
К трудностям относятся: ожидание результатов от деятельности в области повышения качества в кратчайшие сроки; позиция, согласно которой механизация, автоматизация и компьютеризация помогут совершить прорыв в области качества продукции; пренебрежение действиями, необходимым для успешного выполнения программы повышения качества.
Фальстарты возникают постоянно, когда стараются как можно быстрее достигнуть успеха (например, при внедрении только одной части программы менеджмента качества; при внедрении системы и недостаточной ясности взаимосвязи 14 пунктов программы менеджмента или недооценке этой взаимосвязи; при внедрении системы менеджмента качества начали с неправильных шагов).
Цель раздела «Цепная реакция» труда У.Э. Деминга – показать руководству и персоналу предприятия взаимосвязь между качеством труда, эффективностью производства и стабильностью положения работников предприятия. Эта взаимосвязь представлена в виде диаграммы (рис.), в которой показано, что повышение качества в конечном счете приводит к сохранению рабочих мест, что улучшает мотивацию работников и, в свою очередь, приводит к дальнейшему повышению качества.
Рис. Цепная реакция Деминга
Не менее широкую известность, чем предыдущие обозначенные части теории качества У.Э. Деминга, приобрел «Принцип постоянного улучшения (Цикл Деминга)». Именно ио циклу Деминга осуществляется управление и обеспечение требуемого качества, а также дальнейшее его улучшение.
Цикл Деминга (PDCA) четыре этапа работ в области менеджмента качества (Рис.)
· планирование (Plan)
· выполнение работ (Do)
· проверку результатов (Check)
· корректировку действия (Action)
Рис. Цикл Деминга (PDCA)
С именем Э. Деминга в определенной степени связано возрождение и развитие экономики Японии. В конце 1940-х гг. экономика Япония находилась в кризисном состоянии. Производимые японскими предприятиями товары отличались дешевизной и низким качеством. Однако в руководстве нескольких крупных компаний в 1948-1949 гг. обратили внимание на то, что повышение качества естественно и неизбежно вызывает повышение производительности. Наблюдение это было результатом работы групп японских инженеров, изучавших американскую литературу по контролю и управлению качеством, которые стали организаторами Японского союза ученых и инженеров. В 1950 г. для чтения лекций был приглашен Э. Деминг, который впоследствии еще несколько раз приезжал в Японию для чтения лекций.
Слова Э. Деминга, которые он произнес на семинары в 1950 г. в Токио, выступая перед руководителями 45 крупнейших японских компаний, оказались пророческими: «Слушайте меня, и через пять лет вы будете конкурировать с Западом. Продолжайте слушать до тех пор, пока Запад не будет «просить защиты от вас».
В 1960-х и. японские товары появились на рынке большинства стран, а к началу 80-х Япония уже производила 40% цветных телевизоров, 75% транзисторных радиоприемников и 95% видеомагнитофонов. С 1970-х гг. мир заговорил о «японском экономическом чуде».
Японское правительство высоко оценило вклад Э. Деминга в развитие промышленности Японии. В 1960 г. Император Японии наградил его орденом Священного Сокровища второй степени — самой почетной японской императорской наградой для иностранцев. В 1951 г. в Японии была учреждена премия им. Деминга (Deming’s Prize) за качество и надежность продукции для японских предприятий, которая выплачивалась из доходов от издания его книги, основанной на лекциях, прочитанных в 1950 г. Премия им. Деминга стала одной из наивысших наград в промышленности страны. Э. Деминг получил и другие многочисленные награды, включая Медаль Шухарта (Shewhart Medal) от Американского общества по качеству (American society for quality - ASQ) в 1956 г. и награду Самуэля Уилкса (Samuel S Wilks Award) от Американской ассоциации статистики (Americam Statistical Association) в 1983 г.
Среди американских специалистов не менее известным американским специалистом в области управления качеством является Джозеф М. Джуран (Joseph M. Juran, 1904 — 2008).
Дж. Джуран первым обосновал необходимость перехода от контроля качества к управлению качеством. Им разработана всеми признанная «спираль качества» («спираль Джурана») — модель, определившая основные стадии по управлению качеством (Рис).
Рис. Спираль Джурана:
1 — исследование рынка; 2 — разработка проектного задания;
3 — проектно-конструкторские работы;
4 — составление технических условий; 5 — разработка
технологии и подготовка производства; 6 — материально-
техническое снабжение; 7 — изготовление инструмента,
приспособлений и контрольно-измерительных средств;
8 — производство; 9 — контроль процесса производства;
10 — контроль готовой продукции; 11 — испытание рабочих
характеристик продукции; 12 — сбыт; 13 — техническое
обслуживание; 14 — исследование рынка
Дж. Джуран автор концепции ежегодного улучшения качества. впервые сформулировал подход к обеспечению качества, классифицировав затраты на обеспечение качества, выделив четыре основные категории затрат: затраты на предупреждение дефектности, затраты на оценку качества, издержки вследствие внутренних отказов и издержки из-за внешних отказов.
В 1979 г. Дж. Джуран организовал в США Институт качества, который предоставляет широкий круг услуг, включая обучение специалистов.
Каору Исикава (K. Ishikava, 1915-1990) - известный японский ученый в области управления качеством, с именем которого также связывают развитие японской экономики.
К. Исикава сформулировал основные представления о роли менеджмента качества в японской экономике.
1. Инженеры, которые дают оценку на основании экспериментальных данных, должны знать статистические методы наизусть.
2. Природные ресурсы Японии ограничены, и она должна импортировать сырье и продовольствие, а значит, расширять экспорт. Нужно приложить максимум усилий для выпуска высококачественной продукции ценой минимальных затрат.
3. Изучения методов менеджмента качества позволит устранить диспропорции в Японской экономике. Менеджмент качества даст возможность для изменения сознания руководителей фирм и предприятий, что приведет к развитию экономики.
Данным исследователем в области качества был предложен практический метод анализа причинно-следственных связей («диаграмма Исикавы», «Рыбья кость Исикавы»), который вошел в состав семи инструментов контроля качества.
В соответствии с концепцией К. Исикава для обеспечения качества требуется всеобщее участие работников в управлении качеством, проверка функционирования СМК, непрерывное обучение кадров и широкое внедрение статистических методов контроля.
Именно по его инициативе начали свое развитие кружки качества, что дало экономический эффект в 15 раз превысивший затраты на обучение. Опыт эффективного функционирования кружков качества оказался достаточно привлекательным и способствовал распространению этой формы организации производства. Такие кружки ныне действуют более чем в 50 странах. Следует отметить, что во многих странах кружки качества не были столь эффективны и практически» перестали существовать.
По оценкам экспертов, на 80% успехи японских фирм и использовании кружков качества связаны с тремя основными факторами: необычайно высокой активностью рабочих; духом сотрудничества в японских фирмах (идеи материализма; «все — как одна семья»); постоянным поиском путей повышения качества.
По мнению Дж. Джурана, экономический стимул участия японских рабочих в деятельности кружков качества находится на последнем месте среди основных мотивов их приобщения к этому движению. Например, на оплату рационализаторских предложений японская фирма расходует средств в среднем в 30 раз меньше, чем американская, при этом значительная часть внеурочного времени, затраченного рабочими на собраниях кружков качества, не оплачивается.
Генити Тагути (Genichi Taguchi) - известный японский ученый в области статистики, лауреат самых престижных наград в области качества в мире.
Г. Тагути развил идеи математической статистики, относящиеся к статистическим методам планирования эксперимента и контроля качества. Методы Тагути («инжиниринг качества») представляют собой один из принципиально новых подходов к повышению качества, основная идея которых - повышение качества с одновременным снижением расходов. Оба фактора связаны общей характеристикой, так называемой, «функцией потерь». Методология Тагути основывается на признании фактора неравноценности значений показателя внутри допуска. Функция потерь качества является параболой с вершиной (потери равны нулю) в точке наилучшего значения (номинала), при удалении от номинала потери возрастают и на границе поля достигают своего максимального значения — потери от замены изделия. При анализе рассматриваются потери как со стороны потребителя, так и со стороны производителя. Методы Тагути проектировать изделия и процессы, нечувствительные к влиянию так называемых шумов, т.е. переменных факторов, вызывающих разброс значений параметров, которые трудно, невозможно или дорого изменить. С экономической точки зрения любые, даже самые малые «шумы» уменьшают прибыль, поскольку при этом растут производственные издержки и затраты на гарантийное обслуживание. Такую устойчивость принято называть робастностью (от англ. тощих — крепкий, устойчивый). Тагути акцентирует внимание на этапах, предшествующих проектированию изделия, поскольку именно на них решается задача достижения робастности.
В основе философии Г. Тагути лежат следующие основные положения:
1. важнейшая мера качества произведенного продукта (изделия) — суммарные потери для общества, порождаемые этим продуктом;
2. чтобы в условиях конкурентной экономики оставаться в бизнесе, необходимы постоянное улучшение качества и снижение затрат;
3. программа постоянного улучшения качества включает в себя непрерывное уменьшение отклонений рабочих характеристик продукта (изделия) относительно заданных величин;
4. качество и стоимость готового продукта определяются в большой степени процессами разработки и изготовления;
5. отклонения в функционировании продукта (или процесса) могут быть снижены посредством использования нелинейных зависимостей рабочих характеристик от параметров продукта (или процесса);
6. для идентификации параметров продукта (и процесса), влияющих на снижение отклонений в функционировании, могут не использоваться статистически планируемые эксперименты.
Не менее значительный вклад в развитие системного подхода в области качества внес один из признанных в мире американских специалистов в области качества Филипп Кросби (Philip Crosby, 1926 — 2001).
В 1964 г. Кросби предложил программу «ZD» («ноль дефектов»). Основные положения данной программы можно представить кратко следующим образом:
· предупреждение дефектов;
· сокращение уровня дефективности производства;
· осознание нужды потребителя в бездефектной продукции, которую производитель должен обеспечить;
· необходимость для руководства сформулировать долгосрочные цели в области повышения качества;
· понимание того, что качество работы компании определяется всем многообразием имеющихся в организации процессов;
· признание необходимости финансового анализа деятельности в области обеспечения качества.
Основой успеха программы «ZD» стал принцип недопустимости планового установления какого-либо приемлемого уровня дефектности (уровень дефектности нулевой).
Широкую известность получили 14 принципов Кросби, определяющих последовательность действий по обеспечению качества на предприятиях.
1. Четко определить ответственность руководства предприятия в области качества.
2. Сформировать команду, которая будет претворять и жизнь программу обеспечения качества.
3. Определить методы оценки качества на всех этапах его формирования.
4. Организовать учет и оценку затрат на обеспечение качества.
5. Довести до всех работников предприятия политику руководства в области качества, добиваться сознательного отношения персонала к качеству.
6. Разработать процедуры корректирующих воздействий при обеспечении качества.
7. Внедрить программу бездефектного изготовления продукции (систему «ноль дефектов»).
8. Организовать постоянное обучение персонала в области качества.
9. Организовать регулярное проведение Дней качества (Дней «нулевых дефектов»).
10. Постоянно ставить цели в области качества перед каждым работником предприятия.
11. Разработать процедуры, устраняющие причины дефектов.
12. Разработать программу морального поощрения работников за выполнение требований в области качества.
13. Создать целевые группы, состоящие из профессионалов в области качества.
14. Повторить цикл действий на более высоком уровне исполнения.
Кросби предложил понятие «цена несоответствия», характеризующее все расходы, связанные с исправлением брака.
Повышение качества ведет, по мнению Кросби, к росту производительности и снижению затрат, что оправдывает расходы на него. Также Кросби предложил метод оценки степени зрелости предприятия в области качества, основанный на определении следующих параметров:
1) отношение руководства предприятия к проблемам качества;
2) статус отдела качества на предприятии;
3) средства и методы исследования проблемы качества;
4) уровень расходов на качество в процентах от общего оборота предприятия;
5) меры по повышению качества;
6) реальное положение с качеством на предприятии.
Для проведения оценки разработана таблица нормативных оценок каждого параметра в баллах в зависимости от ряда критериев, характеризующих его состояние. Чем ближе фактическое значение установленных параметров к нормативному уровню, тем выше степень зрелости предприятия в области качества.
Ф. Кросби также является автором модели оценки лидера и степени зрелости руководителей разного уровня, Один из способов этой оценки — составление «модели эффективного лидера», сочетающей в себе модель «оперативную зрелость» (качество выполнения поставленные задачи) и «психологическую зрелость» (качество коммуникации и руководства людьми).
Арманд В. Фейгенбаум (Armand W Feigenbaum, род. 1922) — всемирно известный американский специалист в области управления качеством, почетный член и бывший президент Американского Общества по контролю качества.
Начиная с 1960-х гг. широкую известность приобрела концепция комплексного управления качеством А. Фейгенбаума. Данная концепция стала новой философией в области управления предприятием. В рамках этой концепции управление качеством охватывает все уровни и бизнес-процессы организации. На уровне организации устанавливаются требования к качеству, закрепленные в организационных стандартах. Затраты на качество, как и сами показатели качества, планируются и регулярно анализируются. Предложенная концепция – предполагает новое понимание качества, порождающее новую культуру управления организацией.
А. Фейгенбаум сформулировал четыре «смертных греха», которые обесценивают усилия при реализации программ по управлению качеством:
1) «провозглашение лозунгов» и программ, основанных на поверхностных изменениях;
2) выбор программ качества, ориентированных на рабочих и не учитывающих потребностей инженерных служб
3) нежелание признавать, что уровень качества должен постоянно повышаться
4) заблуждение, что автоматизации, сама по себе является повышением качества.
Помимо описанных, наиболее признанных зарубежных концепций в области качества, существовало и существует множество других подходов. Развитие зарубежных подходов в области качества происходило поступательным путем. Процесс эволюции зарубежных теорий и временные этапы их популяризации представлен на Рис.
| (А. Файоль) |
Рис. Эволюция зарубежных теорий управления качества.
