Кожен відділ або підрозділ компанії має певні стереотипи щодо всіх інших відділів. Найчастіше вони досить неприємні. Мало того, відділи змагаються один з одним, намагаючись привернути до себе найбільшу частину ресурсів і довести доцільність саме такого їх розподілу. Все це аж ніяк не сприяє встановленню гармонійних виробничих відносин між різними відділами.
Представники інших підрозділів вважають, що відділ маркетингу складається або з не в міру балакучих торгових агентів, які – нехай бюджет їхнього відділу настільки великий – виявляються неробами, або із шахраїв, які морочать голову споживачам і зацікавлені не стільки в реальному вдосконаленні товару, скільки в його оснащенні помітною бутафорією.
Якийсь інженер поскаржився на те, що торговим агентам "дорожчі інтереси споживача, а не інтереси компанії!" Споживачі ж, на його погляд, "явно зарвалися". Фахівці з маркетингу також не залишаються у боргу.
Відносини фахівців з маркетингу та інженерів зазвичай складаються досить непросто. Звиклі до точності інженери розрізняють лише біле і чорне, зовсім не помічаючи відтінків сірого. Вони описують товар технічною мовою, незрозумілою для більшості споживачів.
У компаніях, зайнятих у сфері високих технологій, інженери відчувають себе королями. Вони з презирством ставляться до своїх побратимів, які обирають своїм полем діяльності торгівлю, вбачаючи у цьому свідчення їх професійної неспроможності. Цим людям ні за що не можна довіряти роботу, пов'язану із обслуговуванням клієнтів.
Фахівці з маркетингу вважають своїми головними ворогами працівників фінансового відділу, які вимагають від них звіту за всіма позиціями і намагаються урізати бюджет їхнього відділу. Фахівці з фінансів мислять у категорії поточного звітного періоду і тому не можуть зрозуміти того, що багато маркетингових витрат є, по суті, не витратами, а інвестиціями, які забезпечують у довгостроковій перспективі силу бренду. При будь-якому різкому скороченні ділової активності фінансові працівники, перш за все, урізають бюджет відділу маркетингу, вважаючи його занадто завищеним. Для того, щоб цього не сталося, вам слід, працюючи в тісному співробітництві з ними, створити фінансову модель, описувати вплив маркетингових інвестицій на доходи, витрати і прибутки компанії.
Фахівці з маркетингу висловлюють невдоволення агентами по закупівлях, які прагнуть до придбання найдешевших комплектуючих. Внаслідок цієї "економії" товар втрачає якість, яка передбачалася вихідною пропозицією. Повинен дотримуватися розумний баланс між вартістю і якістю продукції, що закуповується.
Фахівцям з маркетингу варто працювати в більш тісному контакті з агентами по закупівлях. Останні є експертами у сфері торгівлі. Чому це так? Тому що вони постійно працюють з торговельними агентами і вміють відрізняти ефективні методи торгівлі від неефективних. Фахівцям з маркетингу має сенс якийсь час попрацювати у цій сфері і навчитися взаємодії з торговими агентами.
General Electric розробила гру для представників закупівельного і торгового персоналу, покликану виявити відносну ефективність їх діяльності. Закупівельний персонал без труднощів подолав своїх суперників. Після цього керівництво компанії заявило: "Якщо наші торгові агенти не здатні протистояти нашим власним агентам із закупівель, то на що вони можуть сподіватися при зустрічі з агентами наших клієнтів?"
Фахівці з маркетингу мають всього декілька точок зіткнення із виробництвом. Вони сподіваються на те, що якість виробленої продукції не розчарує клієнтів. Вони можуть звертатися до виробників з проханнями про випуск невеликих партій спеціалізованих виробів і при цьому відчувати з їх боку певну протидію. Дрібносерійне виробництво завжди призводить до зростання виробничих витрат.
Фахівцям з маркетингу складно взаємодіяти і з фахівцями у сфері інформатики. Перші говорять мовою угод, ринкових часток і знижок, другим же доступні лише COBOL, Java, Linus і тетрабайти. Робота сучасних відділів маркетингу пропонує використання спеціалізованих баз даних. Однак якщо у створенні маркетингової бази даних будуть брати участь лише фахівці відділу інформатики, вона напевно виявиться незадовільною. Очевидно, до складу відділу маркетингу слід включити і компетентного в питаннях інформатики технічно грамотного маркетолога, який міг би стати сполучною ланкою між двома названими підрозділами.
Фахівці з маркетингу стикаються з проблемами і при взаємодії з відділом вивчення кредитоспроможності, коли останній відмовляється від підтримки угоди на тій підставі, що клієнт може виявитися неплатоспроможним. Тим самим, всі зусилля торгового агента можуть одразу обернутися прахом.
Фахівців з маркетингу дратує повільність бухгалтерів, які тягнуть із випискою рахунків. Їм хотілося б, щоб бухгалтери надавали їм оціночну інформацію щодо перспектив роботи з тими чи іншими територіальними зонами, ринковими сегментами, каналами розподілу та індивідуальними споживачами. Це дозволило б фахівцям з маркетингу зосередитися на найбільш прибуткових зонах.
Всередині великої маркетингової групи існують деякі тертя між торговими агентами і між групами, які займаються маркетингом і обслуговуванням споживачів. Спочатку маркетинг був функцією, покликаною сприяти підвищенню ефективності роботи торгових агентів. Реалізації цієї функції сприяла організація рекламної діяльності, випуск друкованої продукції та використання інших засобів комунікації. Згодом маркетологи стали займатися збором інформації, що дозволяє оцінювати ринковий потенціал і рівень торговельних квот, а також прогнозувати обсяги збуту. Торгові агенти нерідко скаржаться на те, що маркетологи встановлюють занадто високий рівень торговельних квот чи внутрішніх цін. Вони вважають себе обділеними і намагаються відвоювати частину коштів у групи, яка займається питаннями реклами з тим, щоб підвищити свою заробітну плату або збільшити кількість працівників. Перемога в зіткненнях такого роду зазвичай дістається торговим працівникам, оскільки в короткочасній перспективі результативність роботи компанії визначається саме ними.
Що стосується обслуговування споживачів, цьому традиційно приділяється куди менше уваги, ніж продажам. Торгові агенти можуть ігнорувати скарги споживачів на низький рівень обслуговування, проте в довгостроковій перспективі це може негативно позначитися на результатах їх діяльності.
Названі підрозділи активно змагаються за бюджетні кошти, які завжди обмежені. Кожен із них намагається переконати керівництво у своїй особливої значущості.
Керівництво має усунути всі подібні протиріччя і "гармонізувати" діяльність різних підрозділів так, щоб вони змогли працювати як єдина команда. Існує два варіанти вирішення цієї проблеми:
1. Керівництво проводить збори, в яких беруть участь представники двох конфліктуючих відділів, і вирішує на них всі поточні проблеми.
2. Компанія поступово переходить від управління функціями до управління процесами і покладає відповідальність за керівництво цими процесами на багатофункціональні групи. Учасники цих груп з повагою ставляться до думки своїх колег і краще розуміють один одного.
УКЛАДАННЯ СУБДОГОВОРІВ
Ваша компанія може бездоганно виконувати лише декілька речей. Для інших видів діяльності наймають тих, хто може зробити це краще. Спочатку укладання субдоговорів застосовувалося тільки щодо неосновної діяльності компанії, такої як прибирання офісу або покращення ландшафту. Але сьогоднішня мантра говорить про те, що компанії слід укладати субдоговори в кожному випадку, якщо хтось інший може виконати цю роботу краще або дешевше. Субпідрядники часто пропонують більш низькі ціни і надають кращі результати, тому що це їх спеціалізація. Ось чому Nike вирішує не виготовляти взуття власноруч, а наймає для цього азіатські фірми, які зроблять це і дешевше, і краще.
Компаніям потрібно знати, якою діяльністю займатися самим, а для якої шукати виконавців на стороні. Як правило, вони наймають фахівців з реклами і маркетингових досліджень. Деякі компанії запрошують фахівців з прямої поштової розсилки і телемаркетингу. Є й такі, хто наймає фахівців з розробки нового товару і по роботі з торговим персоналом. Є компанія, яка укладає субдоговори з цілим підрозділом маркетингу.
Одного разу компанія найняла фахівця для того, щоб він допоміг вирішити адміністрації, кого ж зі сторони їй найняти. Після перевірки всієї її діяльності він відправив звіт Раді Директорів: "Джентльмени, вам потрібно наймати людей зі сторони для всіх видів вашої діяльності. Добре у вас нічого не виходить ". Вони були приголомшені. "Тобто ви говорите, що нам слід покинути займатися бізнесом?" "Ні, – відповів їм фахівець. – Я вам порадив, як робити великі гроші. Ваші витрати зменшаться. У вашій компетенції буде тільки керувати найнятими людьми ". По суті, фахівець пропонував, щоб вони стали віртуальної організацією.
Однак є небезпека, що компанія може зайти надто далеко у наймі помічників. Фірма стає видатною, якщо вона створює певний набір основних компетенцій, які переплетені настільки майстерно, що їх дуже важко імітувати в цілому. Це саме те, що роблять такі компанії, як IKEA, Wal-Mart і Southwest Airlines. Вони наймають працівників для деяких видів діяльності, але зберігають для себе взаємопов'язаний набір компетенції і навичок, які протистоять бажанням їх імітувати.
