Организационные структуры управления персоналом

Социально-экономические и социально-психологические методы управления персоналом ныне явно должны преобладать над администра­тивными. Руководство направляется на осуществление сотрудничества персонала и администрации в целях достижения поставленных перед пред­приятием целей. Все чаще применяется принцип коллегиальности управ­ления, когда менеджеры работают в тесном контакте друг с другом, связаны отношениями сотрудничества, взаимозависимости и взаимопомощи. Главным становится побуждение работников к развитию их способностей для более интенсивного и продуктивного труда. Менеджер должен ориен­тировать их на стоящие перед предприятием проблемы, ранжируя эти про­блемы по значимости, направлять усилия персонала, помогать раскры­тию способностей людей, концентрировать их внимание на самом глав­ном, формировать вокруг себя группу единомышленников.

Важным участком деятельности менеджера, определяющим возмож­ности достижения стратегического успеха, является создание и поддер­жание особых структур — команд.

Команда — это тщательно сформированный, хорошо управляемый, самоорганизующийся коллектив, быстро и эффективно реагирующий на любые изменения рыночной ситуации, решающий все задачи как единое целое. Создание эффективно действующей команды обычно начинается с образования временных групп работников для выполнения конкретных заданий, имеющих поисковый характер, а также новых служб. Подобный коллектив состоит из специалистов разных подразделений. Участие в этом коллективе расценивается как главная нагрузка каждого специалиста. При этом важнейшие функции по месту его основной работы с сотрудника сни­маются. Однако он не теряет связь со своим подразделением.

Все члены рабочей группы принимают непосредственное участие в создании новой службы, помогают подбирать специалистов, консульти­руют, разрабатывают концепцию деятельности и пр., т.е. выполняют функ­ции отдельного подразделения. На этой основе формируется ядро коман­ды, выявляется ее лидер, вырабатывается стратегия деятельности.

Важно, чтобы вновь созданный коллектив с самого начала распола­гал немалым опытом, а его участники представляли себе специфику и кон­кретные условия работы. За счет взаимодействия коллектива нового об­разования с сотрудниками остальных подразделений любую задачу удает­ся решить быстрее и качественнее. Так, команда способна оперативно и эффективно реагировать на любые возникающие изменения и пробле­мы. Менеджер, сформировавший именно такую команду, может быть спо­коен и уверен в будущем предприятия.

Еще один резерв управления персоналом —делегирование обязан­ностей, который в большинстве случаев задействован слабо. Он означает передачу ответственности за решение конкретных задач и необходимых для этого полномочий другому лицу, стоящему ниже на служебной лест­нице. Эта практика позволяет снизить напряженность труда, расширить возможности для успеха команды в целом, ускорить профессиональный рост сотрудников, усилить творческое начало в работе, существенно со­кратить период, необходимый для своевременной реакции на возмущаю­щие факторы деятельности.

Для обеспечения хороших результатов при делегировании полно­мочий требуется конкретизировать задания. Каждый сотрудник обязан хорошо представлять себе существо и детали текущих и перспективных задач, стоящих перед фирмой. Менеджеру целесообразно планировать для каждого сотрудника достижение конкретных результатов в установленные периоды времени.

Важный фактор успеха делегирования обязанностей — предоставление подчиненному необходимых полномочий для выполнения постав­ленных перед ним задач. Менеджер должен учитывать несовпадение шка­лы ценностей у разных людей и ясно представлять себе предпочтения дан­ного сотрудника, чтобы обеспечить успешную реализацию задания при соответствующем вознаграждении.

Весьма полезен зарубежный опыт последовательного внедрения нововведений в организационные структуры предприятий, что существенно меняет ориентиры и акценты в управлении их персоналом. Еще недавно управление на предприятиях строилось строго по вертикали, что способ­ствовало оптимальному использованию труда узких специалистов, когда у каждого из них были строго регламентированные обязанности. Менед­жеры, принимающие кардинальные решения, стояли на верху иерархи­ческой пирамиды. Подобное построение затрудняло осознание служащи­ми основных целей компании. Ужесточение конкуренции на мировых рын­ках и ускорение научно-технического прогресса изменили ситуацию. В новых условиях необходимо стало сконцентрировать внимание каждого работника на бизнесе предприятия как единой системе, в которой нет стро­гого разграничения обязанностей между службами. В настоящее время многие предприятия по-новому подходят к организации своей структуры: упразднены многие уровни управления, а на оставшихся уровнях сотруд­ники наделены большей ответственностью. Сокращения штата предпри­ятия оказалось недостаточно для кардинальной перестройки его деятель­ности, поэтому передовые фирмы отказываются от прежней вертикаль­ной организационной модели, переходя на горизонтальную.

Некоторые специалисты в качестве альтернативы, популярной сре­ди российских руководителей, антикризисной мере — сокращению пер­сонала предлагают трансформировать подход к бизнесу. Добиться успеха можно только в случае четких целенаправленных действий при использо­вании соответствующих технологий. Например, трансформация в другой вид коллектива, преследующего достижение определенной цели [2].

Новая концепция основана на отказе от иерархии и обособления функциональных и штабных звеньев. Служащие должны совместно рабо­тать над решением глобальных вопросов. При такой организационной структуре есть всего три или четыре промежуточных уровня управления, осуществляющих руководство конкретными процессами. При этом вся деятельность предприятия кардинально меняется. Автономные рабочие группы становятся основными звеньями организации. Наиболее суще­ственной задачей для каждого из них выступает полное удовлетворение нужд потребителя.

Для большей части предприятий переход на новую организацион­ную структуру ведет к трансформации всей корпоративной культуры, что полностью отвечает требованиям времени. Столь радикальные перемены способствуют росту производительности труда. В отличие от вертикаль­ной горизонтальная структура помогает избежать нерациональных затрат, содействует мобилизации всех ресурсов предприятия, позволяет быстрее приспосабливаться к меняющимся требованиям рынка. Совместная ра­бота представителей разных служб позволяет устранить потери времени из-за отсутствия взаимопонимания или каких-нибудь недоразумений.

Радикальные перемены в содержании труда ведут к существенным изме­нениям в штатной структуре предприятия, характере продвижения сотруд­ников по службе, определении и реализации стоящих передними индиви­дуальных задач.

В России тоже постепенно отходят от традиционных методов орга­низационных построений. Система управления, состоявшая ранее из не­скольких уровней, стала более «плоской». Сотрудники заинтересованы в максимальном удовлетворении пожеланий клиентов, поскольку это пря­мо отражается на получаемой предприятием прибыли. Кроме того, теперь сотрудники действуют «в одной упряжке», когда оценивается работа все­го коллектива и в то же время учитывается вклад каждого в конечный ре­зультат. Главный менеджер организует и контролирует всю работу, а так­же занимается перспективным планированием. Это позволяет ему соот­носить деятельность каждого подразделения со стратегическими интере­сами предприятия в целом.

Перестраивать иерархическую структуру в российских организаци­ях достаточно сложно. Необходимо менять психологию сотрудников, при­выкших работать в строго фиксированных рамках и стремящихся полу­чать твердую заработную плату независимо от результатов деятельности организации. Нужно разрабатывать и вводить новую структуру по ходу работы, постепенно изменяя обязанности сотрудников и характер взаи­мосвязей между ними, привнося новые идеи и проверяя их на практике. На менеджеров, проводящих перестройку, возлагается колоссальная на­грузка, поскольку необходимо не только думать, как что-то изменить, но и обеспечивать текущую работу, продолжающуюся в условиях, когда ста­рая система уже не действует, а новая еще не до конца опробована.

Результатом новых организационных преобразований может стать рост оборота предприятия при неизменной ценовой политике и соответ­ственно увеличение прибыли. Сотрудники привыкают работать совмест­но, усиливается заинтересованность каждого в результатах своего труда, растут объемы работ, выполняемых на базе горизонтальных отношений.