Ћекции.ќрг


ѕоиск:




 атегории:

јстрономи€
Ѕиологи€
√еографи€
ƒругие €зыки
»нтернет
»нформатика
»стори€
 ультура
Ћитература
Ћогика
ћатематика
ћедицина
ћеханика
ќхрана труда
ѕедагогика
ѕолитика
ѕраво
ѕсихологи€
–елиги€
–иторика
—оциологи€
—порт
—троительство
“ехнологи€
“ранспорт
‘изика
‘илософи€
‘инансы
’ими€
Ёкологи€
Ёкономика
Ёлектроника

 

 

 

 


 адрова€ политика и способы управлени€ персоналом




 

ћеханизм стратегического управлени€ персоналом в услови€х кри≠зиса на российских предпри€ти€х только формируетс€.

—егодн€ на первый план выдвигаетс€ система стратегического ме≠неджмента, котора€ предусматривает анализ различных управленческих ситуаций, св€занных с изменением отношений поставщиков и потребите≠лей, когда в центре внимани€ оказываетс€ потребитель. ќтсюда вытекает необходимость новой концепции маркетинга с учетом обоснованных стра≠тегических направлений развити€ предпри€ти€.

—тратегический менеджмент относитс€ к программным способам управлени€, когда важнейшие функции предпри€ти€ осуществл€ютс€ с учетом технологических, экономических и экологических изменений с це≠лью устранить возникшие на практике несоответстви€ между запланиро≠ванным и фактическим положением дел.

»з-за невнимани€ к мотивам сегодн€шнего поведени€ предпри€тий экономическа€ политика зачастую не достигает ожидаемых целей, приво≠дит к неожиданным и даже нежелательным последстви€м.

¬ насто€щее врем€ более 80% предпри€тий €вл€ютс€ потенциаль≠ными банкротами, хот€ только около 10% из них не имеют потенциала дл€ выхода из зоны близкого банкротства.

ѕочему конкретна€ организаци€, име€ внутренние резервы дл€ пре≠одолени€ кризисной ситуации, ими не пользуетс€? ќтпет прост: способы задействовани€ внутренних резервов не очевидны, а зан€тым решением текущих вопросов руководител€м некогда заботитьс€ о развитии органи≠зации, удел€ть врем€ формированию ее стратегии. ≈сли ознакомить ру≠ководител€ с достаточно простыми процедурами формировани€ страте≠гии и обсудить расстановку приоритетов, можно разработать программу реструктуризации предпри€ти€, реализаци€ которой даст возможность преодолеть некоторые негативные тенденции.

 роме того, необходимо совершенствование существовавшей ра≠нее линейно-функциональной структуры. ¬след за разграничением пол≠номочий и ответственности между руководител€ми верхнего и среднего уровн€ возникла остра€ необходимость провести аналогичную работу и внутри подразделений, создав должностные инструкции, в которых опре≠дел€ютс€ диапазоны ответственности сотрудников фирмы. ¬ рамках диа≠пазона ответственности должностное лицо действует самосто€тельно и лично отвечает за результат.

ѕосле того как диапазоны ответственности сформированы и руко≠водители наделены определенными полномочи€ми, прорабатываютс€ го≠ризонтальные взаимодействи€ в новой организационной структуре с це≠лью повышени€ оперативности управлени€. ¬ должностной инструкции обозначены требовани€ к сотруднику, определ€ющие его формальное со≠ответствие занимаемой должности.

ƒруга€ важна€ составл€юща€ управлени€ персоналом на кризис≠ных предпри€ти€х Ч кадрова€ политика.

—утью кадровой политики предпри€ти€ €вл€етс€ работа с персона≠лом, соответствующа€ концепции развити€ данного предпри€ти€. ÷ель кадровой политики Ч обеспечение оптимального баланса сохранени€ и обновлени€ кадров в соответствии с потребност€ми предпри€ти€ и со≠сто€нием рынка труда.

¬ кадровой политике реализуетс€ поэтапно:

1) разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;

2) организационно-штатна€ политика Ч планирование потребно≠сти в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначени€, создание резерва, перемещени€;

3) информационна€ политика Ч создание и поддержка системы дви≠жени€ кадровой информации;

4) финансова€ политика Ч формулирование принципов распределе≠ни€ средств, обеспечение эффективной системы стимулировани€ труда;

5) политика развити€ персонала Ч обеспечение программы разви≠ти€, профориентаци€ и адаптаци€ сотрудников, планирование индивиду≠ального продвижени€, формирование команд, профессиональна€ подго≠товка и повышение квалификации;

6) оценка результатов де€тельности Ч анализ соответстви€ кадро≠вой политики стратегии организации, вы€вление проблем в кадровой ра≠боте, оценка кадрового потенциала.

ћожно выделить четыре типа кадровой политики в услови€х кризи≠са предпри€тий.

1. ѕассивна€ кадрова€ политика. ” руководства предпри€ти€ нет четко выраженной программы действий в отношении персонала, и в усло≠ви€х кризиса на предпри€тии кадрова€ де€тельность сводитс€ в лучшем случае к ликвидации негативных последствий работы.  адрова€ служба не прогнозирует кадровые потребности и не располагает средствами оценки персонала. ¬ плане финансового оздоровлени€ кадрова€ проблемати≠ка, как правило, отражена на уровне информационной справки о персо≠нале без соответствующего анализа кадровых проблем и причин их воз≠никновени€.

2. –еактивна€ кадрова€ политика. –уководство предпри€ти€ осуще≠ствл€ет контроль за симптомами кризисной ситуации(возникновение кон≠фликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы дл€ решени€ задач, а также мотивации к высокопродуктивному труду) и предпринимает меры по локализации кризиса.  адровые службы предпри€ти€ располагают средствами диагностики. ¬ плане финансового оздоровлени€, как правило, кадровые проблемы изданный момент выде≠л€ютс€ и рассматриваютс€ специально, намечаютс€ возможные пути их решени€.

3. ѕревентивна€ кадрова€ политика. –уководство предпри€ти€ имеет обоснованные прогнозы развити€ ситуации, однако у него нет средств дл€ воздействи€ на эту ситуацию.  адрова€ служба предпри€ти€ располагает средствами не только диагностики, ной прогнозировани€ кадровой ситуа≠ции на среднесрочный период. ¬ плане финансового оздоровлени€ содер≠жатс€ краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах.

4. јктивна€ (рациональна€) кадрова€ политика. –уководство пред≠при€ти€ имеет удовлетворительный диагноз и обоснованный прогноз раз≠вити€ ситуации, а также средства дл€ воздействи€ на нее.  адрова€ служ≠ба предпри€ти€ располагает средствами не только диагностики, но и про≠гнозировани€ кадровой ситуации на средне- и долгосрочный периоды.  роме того, программа кадровой работы с вариантами ее реализации €в≠л€етс€ составной частью плана реорганизации.

ќдин из принципиальных подходов к повышению уровн€ конкурен≠тоспособности кризисного предпри€ти€ Ч ликвидаци€ имеющихс€ изъ≠€нов структуры, преп€тствующих повышению конкурентоспособности. ¬ кадровой работе этот подход обычно находит спою практическую реа≠лизацию в реорганизации, св€занной с ликвидацией структурных подраз≠делений, которые не вписываютс€ в стратегию выведени€ предпри€ти€ из кризиса. ѕодобна€ реорганизаци€ обычно св€зан;) с сокращением числен≠ности персонала. –ешение данной задачи должно опиратьс€ на оптимиза≠ционный подход к реформированию кадрового потенциала предпри€ти€.

ќбобщение опыта работы с персоналом и режиме антикризисного управлени€, оценка краткосрочных и долгосрочных последствий прове≠денных меропри€тий позволили выделить дне группы этих меропри€тий по критерию достигнутых результатов, условно называемых эффективна€ и неэффективна€ практика. Ќапример, при реорганизации кризисного предпри€ти€ эффективна така€ практика:

1) сокращать в организационной структуре управлени€ нужно уров≠ни, а не рабочие места, требуетс€ также укрепл€ть кадровый резерв дл€ высшего звена руководства предпри€ти€;

2) при проведении сокращений необходимо учитывать взаимозави≠симость элементов организационной структуры и осуществл€ть дальней≠шие меры по стабилизации новой организационной структуры и психоло≠гической поддержке персонала;

3) нельз€ увлекатьс€ масштабными сокращени€ми персонала, сле≠дует стремитьс€ установить кадровую структуру, в наибольшей степени отвечающую сложившейс€ ситуации и плану финансового оздоровлени€, пользующемус€ поддержкой коллектива;

4) нужно периодически переоценивать кадровую структуру пред≠при€ти€;

5) целесообразно вы€вл€ть, поддерживать и обучать работников предпри€ти€, про€вл€ющих качества лидера и склонность к управленче≠ской де€тельности;

6) требуетс€ поддерживать образовательные программы, реализу≠емые на предпри€тии;

7) полезно предварительно готовить перспективных кандидатов на ключевые руковод€щие должности, дела€ упор в первую очередь на уме≠лое выполнение функций руководства в услови€х кризиса;

8) нужно проводить децентрализацию структуры управлени€, деле≠гиру€ необходимые полномочи€ ключевым фигурам в аппарате управле≠ни€ и обеспечива€ максимальную гибкость при разработке управленче≠ских решений как на стратегическом, так и на оперативном уровне;

9) следует отдавать предпочтение командной работе, а не индивиду≠альным усили€м, формиру€ рабочие группы (команды) как между отдела≠ми, так и в подразделени€х предпри€ти€;

10) необходимо идентифицировать и сохран€ть €дро кадрового по≠тенциала предпри€ти€;

11) следует продолжать набор персонала, поддерживать его про≠фессиональный рост, особенно в жизненно важных и приоритетных дл€ предпри€ти€ област€х де€тельности.

ƒруга€ группа мер, получивша€ условное название неэффективной практики, имеет иное содержание. ƒл€ по€снени€ сути данных меропри€≠тий удобнее рассматривать их в совокупности с достигаемым результатом (табл. 5.1).

 

“аблица 5.1





ѕоделитьс€ с друзь€ми:


ƒата добавлени€: 2015-11-05; ћы поможем в написании ваших работ!; просмотров: 340 | Ќарушение авторских прав


ѕоиск на сайте:

Ћучшие изречени€:

„то разум человека может постигнуть и во что он может поверить, того он способен достичь © Ќаполеон ’илл
==> читать все изречени€...

1591 - | 1466 -


© 2015-2024 lektsii.org -  онтакты - ѕоследнее добавление

√ен: 0.013 с.