| Мероприятие | Результат |
| Реализация программ добровольного увольнения персонала, в том числе вследствие ухода на пенсию пожилых работников | Риск потери квалифицированных кадров, без которых предприятие не сможет нормально работать |
| Механическое сокращение или временное освобождение от работы определенной части работников во всех структурных подразделениях | Неравномерное распределение рабочей силы на участках |
| Свертывание программ обучения персонала и повышения квалификации | Глубокие стрессы у работников, оказавшихся в условиях реорганизации на новых рабочих местах |
| Резкое и существенное сокращение персонала | Нарушение технологических процессов. Необходимость возвращения уволенных на рабочие места или найм других работников и как следствие — конфликты, подрыв авторитета руководителя |
| Введение жесткой регламентации трудовых процессов и строгая отчетность перед руководством вместо широкого вовлечения работников в разработку и реализацию конкретных мер по выводу предприятия из кризиса | Отчуждение коллектива от антикризисного управления и снижение мотивации к труду |
Отметим, что эффективная практика затрагивает комплекс мер как по изменению структуры самой организации, так и по численности персонала, его составу и методам работы с ним. Иными слонами, результативны только те изменения, которые предусматривают реструктурирование самого предприятия, а также изменения в методах и способах работы с персоналом. В этом случае сокращение персонала выступает как временная мера с незначительными социальными последствиями.
Для эффективной работы с персоналом в условиях кризиса ключевой является система мер, обеспечивающая результативное освоение организационных изменений. Менеджер, не владеющий инструментарием управления процессом внедрения организационных новшеств, способен лишь усугубить кризисную ситуацию.
В число важнейших вопросов работы с кадрами в данной ситуации входят методы преодоления сопротивлении нововведениям со стороны персонала. Рассмотрим наиболее распространенные методы работы с кадрами в режиме антикризисного управления.
1. Метод адаптивных изменений. Конфликты разрешаются посредством компромиссов, сделок и перемещений в руководящем составе. Этот метод дает возможность осуществлять изменения в условиях, когда у сторонников изменений нет административной власти, но есть сильная мотивация к внедрению нововведений и сформирован соответствующий образ мышления.
2. Метод принудительных организационных изменений. Предусматривает использование силы. Процесс дорогостоящий и не желательный в социальном плане, но дающий преимущества в период кризиса стратегического реагирования. Использовать можно в условиях острого дефицита времени.
3. Метод управления сопротивлением. Администрация находится в кризисной ситуации, если изменения во внешней среде угрожают существованию администрации. Когда наступает кризис, сопротивление обычно уступает место поддержке. В подобной ситуации задача руководства — не борьба с сопротивлением, а принятие мер по предупреждению паники. О первых признаках выхода из кризиса свидетельствует возобновление сопротивления.
4. Кризисный метод. Когда кризис неизбежен, руководители, осознающие это ранее других, могут предпринять следующие действия:
ü постараться убедить работников в неизбежности кризиса и принять предупредительные меры;
ü не зацикливаться на неизбежности кризиса, готовить себя к роли «спасателя», когда кризис наступит;
ü до наступления настоящего кризиса создать искусственный, придумав внешнего «врага», угрожающего существованию предприятия. Нужно помнить только, что искусственный кризис необязательно должен превратиться в реальный;
ü выбрать метод управления сопротивлением.
Сопротивление контролируется по минимуму с помощью «стартовой площадки». Затем последовательно применяется мотивация. Далее в ходе планирования разрабатывается процесс внедрения изменений. Сопротивление находится под контролем в течение всего процесса изменений.
Перечень и характеристики методов работы с кадрами в режиме антикризисного управления приведены в табл. 5.2.
Таблица 5.2
