Целевые установки (траектория развития) на 1997 г

 

1. Рыночные цели — увеличить объем продаж в 1,71 раза, доведя его до 97,8 млрд. руб.

2. Производственные цели — обеспечить производство товарной продукции в объеме 94,2 млрд. руб.; обеспечить соответствие выпуска­емой продукции рыночным требованиям (по цене, тактико-техническим характеристикам, качеству); провести опытно-конструкторские работы по проекту машины с новым двигателем с целью повышения конкурентоспо­собности.

3. Финансово-экономические цели — обеспечить рост маржиналь­ной прибыли до 67,8 млрд. руб. (т.е. на 90%), в том числе за счет роста объема продаж товарной продукции — 60 млрд. руб., реструктуризации активов — 2,8 млрд. руб., сокращения дебиторской задолженности -5 млрд. руб.; обеспечить своевременную выплату текущих налоговых пла­тежей; повысить рентабельность на 10%.

4. Социальные цели — в 1997 г. повысить среднюю заработную плату работающих не менее чем на 30% по сравнению с 1996г. с введени­ем ее дифференциации в зависимости от вклада в конечный результат; ввести систему непрерывного обучения всего персонала ОАО, в том числе управленческих кадров; обеспечить социальные гарантии работающим

Первоочередная цель — улучшение финансово-экономическою состояния предприятия: обеспечение финансовой стабильности (платежеспособности); выход на устойчивую безубыточную работу; увеличение прибыли и рентабельности.

Основной критерий этапа 1997г. — прирост конечного финансово­го результата за счет увеличения объема продаж, снижения затрат, отчис­лений и потерь, выхода на безубыточную работу.

Оценка потенциала реформирования предприятия приведена в табл. 4.2.

 

 

Таблица 4.2

Оценка потенциала реформирования ОАО «Заволжский завод гусеничных тягачей»

 

Факторы реформирования	Эффект, %	Финансовый результат, млрд. руб.	Затраты, млрд. руб.	Суммарный финансовый результат, млрд. руб.	Суммарные затраты, млрд. руб.
Оперативный пересмотр договорных оптовых цен на убыточную продукцию	85,00	1,700	0,020	1,700	0,222
Комплекс мер упорядо­чения норм расхода основных и вспомога­тельных материалов	75,00	0,150	0,002	1,850	0,272
Увеличение количества запасных частей (катки, траки) и объема их продаж в 2 раза	26,67	4,000	0,150	5,850	0,372
Комплекс мер по экономии энергии	20,00	1,000	0,050	6,850	2,372
Комплекс дополнитель­ных мер по снижению Затрат	20,00	1,000	0,050	7,850	2,442
Уменьшение доли незавершенного строительства	11,50	1,150	0,100	9,000	2,592
Сокращение сверхнормативных запасов путем их реализации; доведение этих запасов до планового уровня	90,65	18,130	2,000	27,130	2,692
Обеспечение прироста производства деталей и кузнечном цехе, увели­чение объема их реализации	8,71	0,610	0,070	27,740	2,792
Обеспечение прироста производства деталей в ЦУРе, увеличение объема их реализации	8,67	1,300	0,150	29,040	3,272
Дотации Минфина России на содержание мобилизационных мощностей	5,90	0,590	0,100	29,630	7,272
Обеспечение прироста производства специаль­ных видов деталей, увели­чение объема их реализации	4,00	0,400	0,100	30,030	7,322
Продажа запасных частей к гусеничным тракторам через дилерскую сеть	2,60	1,250	0,480	31,280	7,722
Сокращение дебиторской задолженности	2,25	9,000	4,000	40,280	8,202
Производство и реализация изделий из дерева	2,00	0,100	0,050	40,380	9,402
Запуск кислородного участка; производство и реализация кислорода	1,25	0,500	0,400	40,880
Организация дилерской сети для увеличения продаж транспортеров	1,04	0,500	0,480	41,380
Ускорение запуска в серию модернизированного тягача ГАЗ – 34036 - П	0,33	0,400	1,200	41,780

 

Эффективность приоритетных мероприятий комплексного плана развития ОАО «ЗЗГТ»

 

Основные задачи, стоящие перед предприятием, связаны с форми­рованием и реализацией целевых установок плана реструктуризации. Выделяются следующие основные группы задач:

Ø задачи формирования и уточнения (мониторинга) стратегических планов развития предприятия;

Ø задачи, связанные с реализацией рыночных целей,— маркетинг (организация дилерской сети, анализ рынка, организация работы с по­требителем, формирование клиентоориентированной политики, управле­ние запасами, мероприятия по реализации неликвидов);

Ø задачи, связанные с реализацией производственных целей (повы­шение качества продукции, изменение ассортимента исходя из потребно­стей рынка, экономия сырья и материалов);

Ø задачи, связанные с управлением финансами (постановка системы финансового планирования, сокращение дебиторской задолженности, создание системы управления затратами, в том числе системы управле­ния себестоимостью);

Ø задачи развития персонала и создания управленческой команды; эти задачи на первом этапе решаются путем разработки системы мотивации персонала и создания на предприятии непрерывной системы обучения, направленной на достижение общих целей и решение ключевых про­блем. На следующих этапах происходят совершенствование системы мо­тивации и переход к формированию корпоративной культуры.

В реализации плана реструктуризации выделяются три основные этапа.

Этап 1 включает в основном организационные мероприятия. На этом этапе формируется первый вариант стратегии предприятия, фикси­руются целевые установки, выделяется состав первоочередных меропри­ятий, утверждаются программа работ, состав целевых групп по основным направлениям, формируются и утверждаются (генеральным директором) положения о временных целевых группах. На этом же этапе реализуется часть мероприятий в рамках системы управления затратами, сокращения дебиторской задолженности и коммерческого цикла (повышения скоро­сти оборачиваемости средств), развития персонала и создания управлен­ческой команды. Продолжительность первого этапа — 2—3 месяца. Экономический эффект на данном этапе может достигать 1 —3 млрд. руб. (за счет экономии затрат и сокращения дебиторской задолженности).

Этап 2 включает организационные мероприятия и мероприятия, связанные со структурными изменениями. На этом этапе уточняется стра­тегия предприятия, корректируются целевые установки, происходит реа­лизация мероприятий, выделенных на первом этапе (работают целевые группы), а также осуществляются мероприятия в рамках системы управ­ления затратами, сокращения дебиторской задолженности и коммерче­ского цикла (повышения скорости оборачиваемости средств), развития персонала и создания управленческой команды. Продолжительность вто­рого этапа — 3—4 квартала.

Основной экономический эффект достигается за счет реализации маркетинговых мероприятий, оптимизации складских запасов, грамотно­го управления финансами и может достигать 10—20 млрд. руб.

С точки зрения финансовой политики дополнительные оборотные средства, полученные на первом этапе за счет ускоренной реализации мер по пополнению оборотных средств (сокращение дебиторской задолжен­ности и сверхнормативных запасов, сокращение затрат), выгоднее вкла­дывать в увеличение объемов продаж наиболее рентабельных видов продукции (в первую очередь запасных частей с малым сроком оборачива­емости). Дополнительные оборотные средства, полученные за счет прибыли, а также средства, образовавшиеся за счет освобождения от вы­платы долгов в местный и областной бюджеты, реинвестируются в увели­чение объемов продаж основных видов транспортеров, дающих главный вклад в прирост финансовых результатов на втором этапе.

Этап 3 связан с инновационными мероприятиями. В части произ­водства — это освоение новых технологий, новых видов продукции и как следствие — расширение существующих ниш рынка и выход на новые рынки. В части управления — это создание механизмов саморазвития и ин­новационного развития, обеспечивающих непрерывный рост эффектив­ности (конкурентоспособности) предприятия.

Реальные мероприятия на данном этапе могут реализоваться толь­ко через 2—3 квартала после того, как приступили к реформированию предприятия. Ожидаемый эффект — кратное увеличение рентабельно­сти и объемов продаж.

На этапе 1 дается обоснование проекта и ведется активный поиск инвесторов. К началу второго этапа предполагается получение кредита на создание нового транспортера сверхмалого класса, на третьем этапе пла­нируется начало производства этого нового вида продукции и освоение новых ниш рынка.

В таблице 4.3 приводится программа работ по реструктуризации на предприятии.

Организация реализации плана реструктуризации

 

Реализация мероприятий по плану реструктуризации предприятия предполагалась с использованием элементов матричной структуры управ­ления: распределение прав и ответственности внутри существующей иерархической структуры (делегирование полномочий) и силами рабочих групп (временных целевых групп — ВЦГ), в обязанность которых долж­на входить разработка положений и организационных решений выполне­ния отдельных мероприятий или групп однородных, тесно взаимосвязан­ных мероприятий, а в некоторых случаях — решение ключевых проблем.

 

 

Таблица 4.3

Программа работ по плану реструктуризации на ОАО «Заволжский завод гусеничных тягачей»

 

Мероприятие	Ожидаемый результат	Нормативные документы	Контрольная дата	Ответственный исполнитель
Уточнение стратегических планов развития предприятия	Цели, задачи и план реструктуризации ОАО «ЗЗГТ», структурирован­ный и оформленный	Утвержденный план реструкту­ризации ОАО «ЗЗГТ»	15.06.97	Заместитель генерального директора
Расширение хозяйственной самостоятельности подразделений ОАО «ЗЗГТ»	Дополнительный оборот по непрофильным видам деятельности (10%). Сокращение затрат.	1. Положение о внутреннем экономическом анализе. 2. Положение о материнской компании. 3. Типовое положение о центрах финансовой ответственности. 4. Положение о финансово-расчетном центре. 5. положение о трансфертном ценообразовании	01.10.97	Заместитель генерального директора
Получение дотации в Минфине России на содержание мобилизационных мощностей	Безвозмездная дотация в размере 590 млн. руб.	1. Расчет потребной суммы на содержание МОБ – мощностей 2. План выделения дотаций 2-го отдела САМ –холдинг	01.07.97	Директор по экономике
Сокращение срока оборачиваемости (оборотных средств)	Сокращение коммерческого цикла на 10%	План мероприятий по сокращению срока оборачиваемости	01.06.97	Директор по экономике
Создание системы финансового планирования и управления	Повышение экономической эффективности на 10%. Расстановка	1. Положение о финансовом планировании. 2. Формы рабочих документов: отчет о движении платежных средств; баланс; отчет о прибылях и убытках 3. Регламенты формирования сводного бюджета	15.06.97	Директор по экономике
Создание системы финансового планирования и управления	Повышение экономической эффективности на 10 %. Расстановка приоритетов внутри ассортиментных групп (проведена). Отклонение фактических данных от плановых (на 10%). Использование кредитных ресурсов (в случае крайней необходимости – только под конкретный проект)	1. Положение о финансовом планировании. 3. Формы рабочих документов: отчет о движении платежных средств; баланс; отчет о прибылях и убытках. 3. Регламенты формирования сводного бюджета.	15.06.97	Директор по экономике
Активные маркетинговые исследования (создание сильной маркетинговой службы)	Регулярные (раз в месяц) отчеты о возможностях и перспективах рынка, включая прогнозы планов продаж. Исследования рынка легких тягачей. Оценка потенциальной емкости рынка по основным группам (группам)	1. Концепция стратегии товародвижения по группам и видам изделий. 2. Утвержденная типовая форма отчета о состоя­нии рынка. 3. Укрупненный план маркетин­говых мероприя­тий на 1997 г. Бюджет маркетинговой службы. Концепция мониторинга рынков. 4. Техническое задание на раз­работку програм­много обеспе­чения мониторин­га рынков	20.05.97	Директор по продажам и финансовому контролю
Организация дилерской сети для увеличения объема продаж гусеничных транс­портеров и запас­ных частей к ним	Увеличение объемов продаж на 20%. Количество регионов, охва­ченных монито­рингом (80%)	1. Положение о дилерских центрах. 2. Типовые договоры: с дилерами; с представитель­ствами. 3. План работы с крупными кор­поративными клиентами	20.05.97	Директор ПФК
Сокращение дебиторской задолженности до установленного нормативами	Сокращение задолженности на 5 млрд. руб.	План-график мероприятий и проведения работ	15.05.97	Директор ПФК
Увеличение объемов производства запасных частей (деталей и узлов ходовой части и трансмиссии) в 1,6 раза	Увеличение объемов продаж на 10,6 млрд. руб.	1. План-график мероприятий и проведения работ. 2. Заключение договоров о намерениях с заказчиками	01.06.97	Директор по производству
Сокращение сверхнормативных запасов в незавершенном производстве	Увеличение объемов продаж на 500 млн. руб.	1. План-график мероприятий и проведения работ. 2. План реали­зации сверхнор­мативных запасов	15.06.97	Директор по производству
Комплекс мер по упорядочению нормативных расходов основных и вспомогательных материалов	Экономия материалов около 5%. Структура расходов мате­риалов по под­разделениям (определена)	1. План-график мероприятий и проведения работ. 2. Нормы запа­сов в незавер­шенном произ­водстве	15.05.97	Директор по производству
Комплекс мер по экономии энергоносителей	Экономия энергоносителей на 5—19%. Постановка учета расходов энерго­носителей по подразделе­ниям	1. План-график мероприятий и проведения работ. 2. Нормы рас­ходов энергети­ческих ресурсов	15.05.97	Заместитель генерального директора
Оперативный пересмотр договорных оптовых цен на убыточную продукцию	Повышение экономической эффективности на 10%. Разовый эффект равен 1,2 млрд. руб.	1. Методика расчета различ­ных видов цен и скидок. 2. План меро­приятий по вы­ходу в дальние регионы	12.05.97	Начальник экономического отдела
Комплекс дополнительных мер по снижению затрат	Экономия затрат на 5—10%	План-график мероприятий н проведения работ	15.06.97	Начальник экономического отдела
Сокращение сверхнормативных запасов на скла­дах отдела материально-технического снабжения (ОМТС), отдела комплектации до установленных нормативов путем их реализации по принадлежно­сти складов	Пополнение оборотных средств предприятия	1. План-график мероприятий и проведения работ. 2. Прайс-лист на сверхнорма­тивные запасы	15.06.97	Начальник отдела догово­ров, продаж и поставок, заместитель коммерческого директора
Обеспечение прироста произ­водства продук­ции в инст­рументально-штамповочном производстве (ИШП) на сторону	Увеличение объема продаж и загрузки производства на 5—7%. Усиление мотивации работников	1. Положение о ЦФО. 2. План-график движения ИШП к ЦФО. 3. Проект договора с мате­ринской компа­нией	01.08.97	Начальник ИШП
Снижение сверхнормативных запасов и инструмента и оснаст­ки на центральном инструментальном складе	Пополнение оборотных средств	1. План-график мероприятий и проведения работ. 2. Прайс-лист на сверхнорма­тивные запасы	01.06.97	Начальник ИШП
Обеспечение прироста произ­водства продукции в цехе рамных усилителей (ЦУРе) на сторону	Увеличение объемов продаж на 10%. Усиление мотивации работников	1. Положение о ЦФО. 2. План-график движения ЦУРа к ЦФО. 3. Проект догово­ра с материнской компанией	01.08.97	Начальник ЦУРа
Ускорение за­пуска в серию модернизированного тягача ГАЗ-3403-П	Получение установочной серии. Прирост объемов продаж	1. Приказ о запуске в серию. 2. График подго­товки производ­ства	01.09.97	Главный технолог
Запуск участка по производству кислорода	Увеличение объемов продаж на 500 млн. руб.	1. График мон­тажных и пуско-наладочных работ. 2. План обучения кадров по про­филю производ­ства. 3. Документ о регистрации в органе Гостех­надзора	01.07.97	Технический директор
Сокращение незавершенного и реализации запасов оборудования на складе	Реализация запасов на 1,5 млрд. руб.	1. План помесяч­ной реализации запасов. 2. Прайс-лист на реализуемую продукцию	01.06.97	Начальник отдела капитального строительства
Совершенствование системы управления персоналом и системы разви­тия персонала	Укрепление исполнительской дисциплины. Появление предпосылок для создания управленческой команды	1.Стратегия (концепция) развития персонала. 2. Положение о персонале. 3. Правила внутреннего делового распо­рядка. 4. Планы обучения и переобучения управляющих и сотрудников	01.06.97	Заместитель генерального директора
Разработка системы мотивации персонала па реализацию плана реструкту­ризации	Рост инициатив­ности и творче­ского потен­циала. Появление реальной воз­можности для осуществления плана реструкту­ризации	1. Положение о временных целевых группах. 2. Положение о премировании. 3. Приказ гене­рального дирек­тора о стимули­ровании за дело­вую активность	01.06.96	Заместитель генерального директора, начальник экономического отдела

 

Для организации процесса реформирования и реструктуризации предприятия была создана служба управления реструктуризацией (СУР) из четырех человек с непосредственным подчинением генеральному ди­ректору (в дальнейшем возможно преобразование СУР в службу страте­гического развития) с функциями: формирования стратегических целей и реализации стратегического планирования; координации деятельности служб управления по стратегическим направлениям развития; координа­ции формирования перечня инновационных проектов; координации про­цессов разработки бизнес-планов приоритетных направлений и важней­ших инновационных проектов; контроля анализа изменений внешней и внутренней среды; создания временных целевых групп (ВЦГ) по раз­личным актуальным направлениям развития в соответствии с програм­мой работ.

В целях нормативной поддержки реструктуризации: был издан при­каз по предприятию о создании экспертного совета и назначении руково­дителей по реализации проектов реструктуризации ОАО «ЗЗГТ»; издано положение о материальном стимулировании работников ОАО «ЗЗГТ» за снижение затрат на производство и увеличение прибыли; разработана нормативно-техническая документация по формированию стратегической программы; сформирован перечень инновационных проектов и порядок определения приоритетов их разработки и внедрения в соответствии с пла­нами стратегического развития.

Предполагалось, что в комплексе процесс реформирования будет охватывать систему активного развития ОАО «ЗЗГТ» и работы ВЦГ, ко­торые должны представлять отчеты о своей деятельности не реже одного раза в месяц. Цели и задачи, поставленные перед конкретной ВЦГ,— не догма и могут корректироваться в процессе работы.

Один из перспективных путей повышения благосостояния предпри­ятия — разукрупнение производства (расширение хозяйственной само­стоятельности отдельных подразделений — структурных единиц) путем превращения их на первом этапе в центры финансовой ответственности (ЦФО) и делегирования ответственности вниз при сохранении принципа баланса интересов. В дальнейшем возможно выделение структурных подразделений в дочерние юридические лица (переход к холдинговой струк­туре).

Основным критерием для оценки результатов разукрупнения будет уровень повышения эффективности подразделения за счет увеличения выпуска и продажи продукции, снижения затрат, повышения рентабель­ности хозрасчетной деятельности, увеличения ассортимента выпускаемой продукции.

Консультационное сопровождение плана реструктуризации

 

В качестве основных направлений работы консультантов поданно­му проекту были:

Ø обучение персонала по тематике «технология решения задач реа­лизации плана реструктуризации завода» (ежемесячные трехдневные се­минары непосредственно на предприятии по 12 — 14 ч. в сутки) прошли 67 специалистов среднего уровня руководства предприятия;

Ø разработка бизнес-планов создания нового транспортера «Бобр» и наращивания производства запасных частей;

Ø работы над совершенствованием организационной структуры предприятия (разработка положений о подразделениях и должностных инструкций);

Ø оказание помощи в разработке бюджетов, постановке финансо­вого планирования, выработке рекомендаций по оптимизации налоговой политики;

Ø разработка плана работы отдела маркетинга на II полугодие 1997 г. и системы информационного взаимодействия отдела маркетинга с други­ми службами предприятия.

Закрепленный координатор от консалтинговой фирмы постоянно курировал ВЦГ.

Основные результаты плана реструктуризации по итогам 1997г.

 

В целом за 1997 г. объем производства и продаж продукции соста­вил 97,9 млрд. руб. при задании по плану реструктуризации и 97,8 млрд. руб. и по отношению к 1996 г. вырос на 180,5%. 11лан реструктуризации выполнен на 100,1 %. Гусеничных транспортеров произведено 224 шт., что составило выполнение плана реструктуризации на 135,6%. По запасным частям, деталям и узлам по кооперации план реструктуризации выполнен па 91,7% и 72,2% соответственно, хотя по отношению к 1996г. рост объ­емов составил 151,5% и 203,1%.

Анализ помесячной динамики данного показателя указывает на то, что основной прирост оборота произошел и 1997 г. Следует отметить, что если в 1996 г. отклонение помесячного значения показателя от средней арифметической было незначительным, то и 1997 г. такое отклонение уве­личилось в 4 раза. Иными словами, в 1997 г. стала заметной неритмич­ность продаж, что требует содержательного анализа блока маркетинга и его связей с другими блоками производства и продаж.

Одновременно с ростом производства и реализации продукции вы­росла средняя заработная плата и составила 693 тыс. руб., что на 133,8% выше, чем в 1996 г. Наметился рост платежей в бюджеты всех уровней и во внебюджетные фонды. Прекратился отток квалифицированных кадров и начался их возврат на предприятие: общая численность персонала по сравнению с 1996 г. составила 101,9%, рабочих— 106%.

В соответствии с планом реструктуризации на предприятии было создано 20 временных целевых групп, которые реализуют ключевые про екты программы. Главными проектами являются: создание системы финансового планирования и управления; активные маркетинговые исследования рынка; сокращение дебиторской задолженности; увеличение объема запасных частей; сокращение сверхнормативных запасов; запуск кисло­родного участка и др.

Пример 4. Открытое акционерное общество «Владимирский элек­тромоторный завод» является ведущим предприятием России по произ­водству промышленных электродвигателей средней мощности. В настоящее время на заводе работают около 2 500 человек, месячный оборот — свыше 14 млрд. руб., это практически единственное устойчиво работаю­щее и платящее налоги крупное предприятие в г. Владимире.

В конце 1996 г. на завод пришел новый генеральный директор, мо­лодой, энергичный, полный желания восстановить былую славу завода. А наследство ему досталось трудное. Сильно упал и продолжал падать объем реализации (даже по сравнению с 1995 г. объем реализации умень­шился на 15%), имелись большие долги, незавершенное производство, сверхнормативные запасы на складах, не хватало оборотных средств. Систе­ма управления заводом была настроена на экономику «старого образца».

Казалось бы, единственный и самый очевидный путь решения про­блемы — поиск оборотных средств, т.е. привлечение инвестиций. Но «сла­бому и больному» предприятию никто не хотел давать денег. Порочный круг: чтобы получить средства, нужна сильная и стабильная экономика завода, а чтобы сделать завод сильным, нужны средства. Поэтому решили привлечь к работе специалистов-консультантов.

Вместе с консультантами руководители завода нашли единственно правильный выход — коренное изменение оценки позиции предприятия: если нельзя повлиять на внешние условия, то необходимо изменить стиль работы.