Кадровые проблемы российских предприятий

 

Что же показывает анализ кадрового потенциала российских пред­приятий с точки зрения конкурентоспособности на международном и на­циональном рынках? Результаты анализа позволяют выделить несколько основных проблем.

Прежде всего к ним можно отнести низкий профессионально-квалификационный уровень большинства россиян — он не дотягивает до международных требований.

На ряде отечественных предприятий была проведена сертификация продукции и производства на соответствие международным нормам, ко­торая обязательна при выходе на внешний рынок. Сертификация показа­ла, что большинство рабочих и специалистов этих предприятий в профес­сиональном плане не готовы к сдаче необходимых тестов как в части тео­рии, так и в части практики, им требовалась дополнительная подготовка.

Другая проблема заключается в том, что сложившаяся в стране про­фессионально-квалификационная структура рынка рабочей силы мало вос­приимчива к изменившимся отношениям в сфере производства. Ведь по-прежнему более половины работающих заняты на производстве, причем простым неквалифицированным трудом или традиционным трудом сред­ней сложности. Отсюда и проблемы с трудоустройством людей, оказав­шихся в силу обстоятельств безработными.

Кроме того, проводимая на большинстве предприятий кадровая по­литика никак не связана с рыночными реформами. Основная масса рабо­тодателей и работников не заинтересованы в повышении профессиональ­ной квалификации и росте производительности труда. Программы обуче­ния, как правило, ориентированы на получение первичной, а не высшей квалификации, практически нет организаторов внутрифирменного обуче­ния, имеющих специальную подготовку.

Выбытие большинства категорий работников на трудоизбыточных предприятиях заметно ниже, чем на остальных предприятиях. Лишь три немногочисленные категории занятых на трудоизбыточных предприятиях характеризуются большей чем на остальных скоростью выбытия: руково­дители заводоуправления, цеховые специалисты и неквалифицированные работники. Их увольнения обусловлены в основном низким уровнем за­работной платы.

Трудоизбыточные предприятия активно нанимают на освободивши­еся места новых работников, потому что директора этих предприятий имеют реальные интересы в избыточности рабочей силы.

Первая причина этого явления: в связи с накоплением кризисных моментов в деятельности традиционных отраслей промышленности зна­чимость сохранения коллектива как гаранта выживания предприятия из года в год повышается. Сохранение коллектива стало бесспорным лиде­ром в ряду причин поддержания избытка рабочей силы на предприятиях, названных их директорами.

Вторая причина: в случае улучшения конъюнктуры руководство сэко­номит на текучести кадров, а избыток трудовых ресурсов даст больше воз­можностей манипулировать кадрами и даже поддерживать своего рода конкуренцию за лучшие рабочие места.

Таким образом, многие предприятия сознательно содержат избы­точную рабочую силу и не собираются от нее отказываться. Это свиде­тельствует об углублении кризиса политики занятости и формировании специфической модели адаптации предприятий к складывающимся эко­номическим условиям [3].

В современных российских условиях профессиональное образова­ние необходимо осуществлять одновременно с перестройкой на предпри­ятиях системы управления, организации труда и кадровой работы. Это будет наш, собственный путь решения «сверхзадачи» обеспечения кон­курентоспособности российской экономики.

Рост отечественных компаний во многом тормозится из-за того, что собственники не готовы расстаться с оперативным управлением. По мне­нию экспертов, лишь пятая часть российских компаний управляется профессиональными менеджерами. По оценкам тех же специалистов, на всю страну наберется всего десятка три человек, способных управлять фирмой с миллиардными оборотами. И впрямь, откуда у нас взяться про­фессионалам? Большая часть российских фирм едва переступила через порог пяти-, а то и трехлетия, компаниям-патриархам не более 10 лет от роду [4].

Проблема нормального роста бизнеса не является чисто российской. Классическая схема развития компании была описана еще в 1972 г. Ларри Грейнером, профессором школы бизнеса Университета Южной Кали­форнии, в статье «Эволюция и революция в растущих организациях».

Через первый этап прошли все без исключения российские фирмы. Название ему — «тусовка». По Грейнеру данный этап называется сози­дательным. Это время строительства компании, энтузиазма, подъема, се­мейных отношений внутри компании, креативности в бизнесе и полной безалаберности в управлении. О проблемах, связанных с этим этапом, расскажет любой: безответственного исполнителя нельзя уволить, пото­му что он зять уборщицы; куда уходят деньги, неизвестно, считаются они по принципу «бассейна» — притекли, утекли. Все остальное в том же духе. Постепенно беспорядок в компании достигает такой степени, что вся конструкция угрожает рухнуть, погребя под собой создателей.

В таком случае самое время переходить ко второму этапу — прямо­му управлению, или «механизации». Это нечто иное, как внедрение регу­лярного менеджмента. Формализуются бизнес-процессы и процедуры уп­равления, прописываются обязанности сотрудников, работников прини­мают в организацию не по принципу «свой — чужой», а в соответствии с определенной функцией. Наемный персонал вырабатывает навык и куль­туру исполнительства, а управляющие — умение ставить задачи перед ни­жестоящими и технологично подходить к планированию бизнеса и принятию решений. Эффективность компании резко повышается, она превра­щается в организацию-конвейер. В таком состоянии компания может жить десятилетиями.

Третий этап — делегирование ответственности, или внутреннее предпринимательство, а по-старому — хозрасчет. Компания переходит на управление по проектам. Руководитель проекта становится не только менеджером, но и предпринимателем, он управляет не отделом или де­партаментом, а бизнесом. Вновь, как и на первом этапе, включены на пол­ную мощность инициатива и энтузиазм, но уже наложенные на опыт «ме­ханизированного» менеджмента. Последний в полной мере действует на уровне проекта: поскольку речь идет об участии в доходах, подразделение заинтересовано в эффективности внутренних управленческих механизмов. Высшее руководство выступает как внутренний инвестор и законодатель, оно контролирует эффективность вложений в проекты и устанавливает правила игры. При этом центр должен быть достаточно сильным не авто­ритарно, а профессионально, для того чтобы противостоять центробеж­ным тенденциям, характерным для данного этапа.

В некоторых компаниях складываются предпосылки следующего, четвертого этапа развития, названного координацией. По мнению экспер­тов, для отечественных организаций данный этап еще неактуален (не го­воря уже о пятом этапе — «сотрудничестве», который даже у Грейнера описан весьма приблизительно). Но беда российского бизнеса заключа­ется не в том, что он в целом не дорос до четвертого этапа, а в том, что реально не может двинуться дальше первого.

Бывшие советские предприятия, имеющие все атрибуты «механи­ческого» управления, но не проходящие первый, предпринимательский этап, работают, по сути, вхолостую. Налаживая финансовый менеджмент на таких предприятиях, приходится заново наполнять пустые оболочки, в которые превратились такие понятия, как «планирование», «анализ», «учет». Однако и представив директору расчеты заработанного (выручка минус расходы) тем или иным подразделением, экономисты часто слышат: «Я не могу им так мало заплатить, выведите их на (называется цифра, раза в полтора-два превышающая расчетную)». Последнее к «механиче­скому» менеджменту никак не отнесешь, и хотя это похоже на «тусовоч-ный» стиль (жалую, сколько считаю нужным), на самом деле — это просто пережиток командного стиля управления (жалую не за дело, а просто так).

Итак, для сегодняшней российской компании типично аморфное состояние получего-то, а главный источник этой неопределенности — своего рода замедленное развитие мерных лиц компании, недостаточная деловая зрелость. В чем это выражается?

Согласно теории Грейнера переход бизнеса от одного этапа разви­тия к другому есть управленческая революция, причем революция «сверху», а весь исторический путь компании представляет собой чере­дование эволюционных и революционных периодов.

Со сменой этапов развития компании в ней меняется буквально все: от организационной схемы до корпоративной культуры. В первую очередь это касается лидеров — им первым придется буквально отказаться от са­мих себя. Самый простой пример: полноценный переход к «механическо­му» этапу развития невозможен, если нет полной прозрачности структу­ры компании, механизмов управления, мотивации персонала и пр.

Двусмысленность усугубляется тем, что не выяснены отношения между собственниками. Свои представления о путях развития бизнеса в любом случае хорошо бы привести к единому знаменателю. Это особен­но важно сейчас, потому что в ближайшем будущем российским компани­ям предстоит пройти, возможно, через самое трудное из революционных испытаний. Речь идет о передаче управления компанией, а значит, и своих представлений о ее будущем от собственников наемным профессионалам. Как утверждает Грейнер, это неизбежно, если всерьез говорить о перехо­де от первого ко второму этапу развития компании.

В наше время бизнесменов-революционеров можно перечесть по пальцам. Объяснения заранее известны. Прежде всего это психологиче­ские факторы: основатели бизнеса чувствуют себя обделенными, наблю­дая, как другие люди налаживают механизмы основанной ими компании. Кроме того, наши лидеры не имеют навыков командной работы и часто не знают, что конкретно делегировать. Объективно профессионалов действи­тельно мало и они дорого стоят, особенно если пользоваться услугами специализированных агентств, да и нет стопроцентной гарантии, что вы­бор наемного управленца окажется безошибочным.

Специалисты предлагают различные «обезболивающие» средства. Можно организовать в компании отдел развития или инвестиционное на­правление, которое мог бы возглавить хозяин. Наиболее упрямым, стре­мящимся работать на главном направлении, ничего не остается, как стать на время работы наемными служащими. Однако необязательно сразу передавать все полномочия. Для начала можно взять профессионала вице-президентом по текущим операциям, а владельцу компании оставить долж­ность генерального директора, который управляет всей компанией, но сосредоточен в основном на стратегических задачах. Постепенность хо­роша и тем, что позволяет решать кадровые проблемы за счет внутренних резервов.

В любом случае к этой проблеме требуется зрелый подход, а он за­ключается прежде всего в том, чтобы проявить добрую волю в отношении своего бизнеса. Если же ее нет, лучше просто не давать бизнесу расти.

Работа с кадрами начинается сразу после их найма. Важность этого периода адаптации работников определяется, с одной стороны, большим влиянием на текучесть, с другой — ролью данного периода в формирова­нии мотивационного механизма активной деятельности будущих работни­ков компании.

Организацию и ключевые задачи данного этапа работы с кадрами рассмотрим на примере Ямбурггаздобычи.

В 1993 г. работники отдела кадров Ямбурггаздобычи обратили вни­мание на то, что 76% уволившихся проработали на предприятии менее двух лет. Поэтому они решили выявить социальные и организационные факторы, которые так или иначе влияют на процесс адаптации «молодых» работников, определить значимость этих факторов в мотивации увольне­ния.

Исследование показало, что эффективность адаптации работников в новых условиях во многом зависит от соответствия действительности их ожиданий удовлетворения своих потребностей и от времени их осуществ­ления. Чем дальше работник от своей конечной цели, чем дольше не удов­летворяется наиболее важная для него потребность, тем ниже уровень мотивации на участие в совместной деятельности, труднее происходит его врастание в коллектив.

Подавляющее большинство респондентов устраивалось предпри­ятие, чтобы хорошо заработать, предполагая решить жилищную пробле­му, приобрести автомобиль. Большинство новичков предполагают решить свои социальные проблемы менее чем за пять лет, но обычно через 6—8 месяцев убеждаются, что это нереально, и увольняются.

Исследование позволило определить пути оптимизации социально-производственной ситуации без особых материальных затрат, но эконо­мический и социальный эффект от этого (за счет ускорения адаптацион­ных процессов в коллективе) будет существенный. Одни из путей — бо­лее внимательное отношение администрации к нуждам персонала.

Материалы исследования легли в основу работы администрации с молодыми кадрами. В результате уменьшилась их текучесть.

При помощи социологической службы отдел кадров помогает руко­водителям подразделений определить, насколько личные цели работника соответствуют целям организации, может ли новичок поступиться свои­ми собственными интересами для того, чтобы остаться в том или ином коллективе, что представляет ценность для работника.

По итогам последнего опроса социальная потребность в повыше­нии квалификации подавляющим большинством опрошенных признана основной, поэтому в Ямбурггаздобыче вводятся программы повышения квалификации кадров [5].

Целесообразно, не только фундаментальное обучение и переподго­товка руководящих кадров, но и разработка и практическая реализация специальных программ, позволяющих во многих случаях не доводить дело до банкротства. Необходимо обучать и существенно повышать квалифи­кацию руководящего корпуса по вопросам менеджмента, маркетинга, уп­равления инновациями, управления персоналом и ряду других дисциплин с учетом особенностей современного экономического положения и рынка России.

Проблема высокопрофессиональных менеджеров сводится к орга­низации их «воспитания» силами самой компании. Такого менеджера от­личают следующие качества: высокий интеллект; способность к достижению поставленных целей; готовность принимать на себя ответственность; способность выступать в роли мудрого советчика и консультанта; уверен­ное поведение в самых запутанных ситуациях; умение обращаться с людь­ми; умение признавать достижения подчиненных; склонность обсуждать с подчиненными возможные пути решения проблем; готовность защищать подчиненных; желание постоянно общаться с подчиненными.

Проблема формирования корпуса высококвалифицированных ме­неджеров сводится не только к выявлению и обучению способных людей, важными становятся вопросы, как удержать их в компании, заставить про­явить организаторские качества?

Во-первых, необходима целенаправленная организация обучения молодых менеджеров по специальным программам. Содержание этих про­грамм чаще всего индивидуально и должно разрабатываться в самой ком­пании или по ее заказу.

Во-вторых, для данной категории работников выстраивается опре­деленная система должностного продвижения, предусматривающая воз­растающую ответственность, в том числе финансовую. Ошибки в работе молодого менеджера неминуемы, поэтому необходима рациональная мо­тивация.

В-третьих, в программе карьерного продвижения необходимо вы­полнение обязанностей по стратегическому планированию организации. Для этого целесообразно включать на какое-то время молодых управля­ющих в состав корпорационных комитетов по стратегическому планиро­ванию, чтобы они могли получить представление о деятельности компа­нии [6].

Такая проблема многих российских предприятий, как избыточная занятость, в последние годы обострилась. Вот что показало специальное обследование, проведенное «Российским экономическим барометром» в рамках программы Фонда Форда «Социальная политика накануне XXI века» [3], [7], [8].

Были опрошены руководители 188 промышленных предприятий ос­новных отраслей и регионов нашей страны. За годы реформ (1992—1997) объем выпуска продукции на них сократился чуть ли не вдвое, а заня­тость — лишь на треть. О том, что работающих больше, чем нужно для производства, известно руководителям более половины предприятий. Причем «лишней» была примерно пятая часть персонала. Коэффициент загрузки рабочей силы на таких предприятиях на 17 процентных пунктов ниже, чем у других.

В чем причины столь значительного излишка работников и почему его нет на других предприятиях? Данные опроса говорят о том, что спад производства на трудоизбыточных предприятиях на 13 процентных пунк­тов больше, чем на тех, где с занятостью все в порядке. Именно спад про­изводства и создал положение, характеризующееся как трудоизбыточное.

На многих предприятиях на занятость повлияла их организационно-структурная перестройка — разукрупнение или, наоборот, расширение. Например, об отделении подразделений сообщили почти 90% респонден­тов, о слиянии с другими структурами — 12%. В целом потери рабочих мест составили 5%, а приобретения — 15%.

Каковы же основные причины сохранения численности рабочей силы сегодня? Это прежде всего: социальная ответственность руководителя (51% опрошенных); ожидание роста спроса на выпускаемую продукцию (36%); высокие финансовые и организационные издержки, связанные с увольнением «лишних» людей (32%). Реже назывались технологиче­ские ограничения на сокращение численности персонала (22%), стрем­ление поддержать статус предприятия (19%), желание избежать кон­фликтов с трудовым коллективом (14%).

Многие осознают свое непрочное положение, но все же не уходят. По мнению руководителей, доминируют два главных мотива такого пове­дения: страх перед безработицей (56%) и надежда на улучшение дел на предприятии (52%). Среди других причин называли опасения не найти работу по специальности (28%), приближение момента выхода на пен­сию (22%), привязанность к трудовому коллективу, невозможность найти работу близко от дома с такой же оплатой и даже наличие побочных зара­ботков (14%).

Какие же шаги предпринимали руководители для решения пробле­мы трудоизбыточности? (Напомним, что это уже задача выхода из кризисной ситуации.) Почти половина руководителей отправили «лишних» ра­ботников в административные отпуска. Остальные поступали следующим образом: увольняли сотрудников по сокращению штатов 30% руководи­телей, переводили на неполное рабочее время — 27%, снижали или не повышали им заработную плату — 11%, сокращали объем предоставля­емых услуг — 7%, не принимали вообще никаких мер — 21%.

Все решения сокращали лишь физический объем затрат труда. Меры же, направленные на снижение цены рабочей силы, не пользуются среди опрошенных популярностью и оцениваются ими как менее эффективные.

Главным «лекарством» от избыточной занятости, как это ни баналь­но звучит, остается возобновление экономического роста. С подъемом экономики часть уволенных «лишних» работников окажется востребован­ной вне предприятий. Тогда и руководители с легким сердцем будут рас­ставаться с невостребованным на их предприятиях персоналом. Наконец и у сотрудников повысится готовность к переходу на другую работу по своей инициативе. Иными словами, решение проблемы трудоизбыточности ру­ководители видят в помощи со стороны государства.