Будь-де існують ситуації і такі характеристики роботи, які негативно впливають на людей і викликають у них відчуття стресу. Надмірний стрес - абсолютно руйнівний для людини, а тому і для організацій у цілому. Стресові ситуації зустрічаються досить часто. Щоб управляти стресом потрібно розрізняти допустимий рівень стресу і надто руйнівний стрес. Нульового стресу не існує.
Причини стресу можна класифікувати на наступні групи [2]:
1. Організаційні фактори:
а) перенавантаження або недовантаження в роботі,
б) конфлікт ролей через суперечливі вимоги,
в) невизначеність ролей,
г) нецікава робота,
д) незадовільні фізичні умови праці,
є) неправильне співвідношення між повноваженнями і відповідальністю,
є) незадовільні комунікаційні функції,
ж) необґрунтовані вимоги людей один щодо одного.
2. Особистісні фактори:
а) надмірна чутливість,
б) комплекс неповноцінності,
в) втрата почуття реальності,
г) очікування тільки задовільних результатів і т. д.
Модель стресової ситуації зображена схемою на рис. 10.2
| Потреби навколишнього середовища | ç | Професійні | ||
| ç | Особисті | |||
| î | ||||
| Реакція на потреби | è | Ефективні реакції | è | Мінімальний стрес |
| î | ||||
| Поведінка | ||||
| î | ||||
| Неадекватні ситуації | ||||
| î | ||||
| Стрес | è | Психологічні реакції | è | Роздратованість Втрата апетиту Депресія Втрата інтересів |
| î | ||||
| Фізіологічні реакції | è | Язва. Мігрень. Гіпертонія. Серцеві захворювання. |
Схема 10.2 Модель стресової ситуації. Джерело: модифіковано на основі [2]
Рекомендації для людей, які страждають від надмірного стресу [2]:
1. Розробіть систему пріоритетів в своїй роботі. Оцініть її за критерієм часу: що потрібно виконати сьогодні, завтра, цього тижня, коли буде час.
2. Навчіться говорити "ні", коли ви досягаєте межі, після якої вже нереально брати на себе відповідальність за додаткову роботу, оскільки перенавантаження досягло максимуму. Запитайте, які функції ви не повинні здійснювати, щоб виконувати ті, на яких він наполягає.
3. Зробіть ваші відносини з шефом особливо надійними та ефективними.
4. Не погоджуйтесь на конфліктні ролі. Поясніть ситуацію шефу, але не агресивно.
5. Якщо існує чи виникла невизначеність ролей, знайдіть можливість обговорити чи уточнити це питання з шефом.
6. Якщо ви страждаєте від нудьги чи відсутності інтересу до роботи, обсудіть це питання із своїм керівником, але не з позиції людини, яка скаржиться. Поясніть, що ви прагнете працювати з повною віддачею сил і хотіли б мати можливість прийняти участь в інших видах діяльності.
7. Знайдіть кожного дня час для відпочинку та розслаблення.
Розділ 11 КОНТРОЛЮВАННЯ В ОРГАНІЗАЦІЯХ
Поняття контролю
Слово „контроль”, як правило, породжує негативні емоції, оскільки для багатьох людей це, в першу чергу, означає обмеження. Але при такому підході, звичайно, втрачається сприйняття основного завдання контролю як функції управління.
Контроль - це процес забезпечення досягнення організацією своєї мети, який складається із встановлення стандартів, виміру фактично досягнутих результатів і проведення коректувань у тому випадку, якщо досягнуті результати суттєво відрізняються від установлених стандартів [2].
Виконувати функцію контролю потрібно від початку формулювання цілей і завдань, від самого початку створення організації. Без контролю починається хаос і об’єднати діяльність груп стає неможливо. Навіть демократичні системи розвинених країн забезпечують чіткий контроль у багатьох питаннях. Але, звичайно, при цьому надається і відповідна самостійність, необхідна для ефективного виконання роботи.
Плани та організаційні структури - це картини того, якими хотілося б нам бачити майбутнє. Багато різних обставин може перешкоджати тому, щоб задумане реалізувалося: зміна технологій, розподіл праці, люди. Таким чином, контроль потрібний з трьох причин [2]:
1) через фактор невизначеності,
2) для попередження виникнення кризових ситуацій. Ефективний контроль повинен забезпечити виявлення проблеми і можливість коректування дій до того, як ці проблеми вже переростуть у кризу. Тобто потрібно вчасно фіксувати помилки і виправляти їх до того, як вони нашкодять досягненню
цілей організації.
3) для підтримки успіху. Визначивши, які саме аспекти діяльності
сприятимуть успіху, можна потім їх відповідним чином стимулювати.
У ракурсі часу контроль класифікується як:
- попередній,
- поточний,
- заключний.
Попередній контроль - це контроль, який здійснюється до початку проведення роботи. Основними засобами попереднього контролю є реалізація (але не створення) правил, процедур та ліній поведінки, строге виконання яких є способом впевнитись що робота розвивається у правильному напрямку. Попередній контроль здійснюється за трьома напрямами: відносно трудових, матеріальних і фінансових ресурсів.
Контроль персоналу виконується через аналіз тих ділових якостей та професійних знань і навиків, які необхідні для виконання тих чи інших посадових обов'язків і відбору для цього найбільш кваліфікованих людей. Для цього необхідно встановити мінімально допустимий рівень освіти чи стаж роботи у даній галузі, перевірити документи, рекомендації. Привабленню кваліфікованих працівників буде сприяти справедлива система виплат і компенсацій, бажана робоча атмосфера, а правильному відбору - проведення психологічних тестів, багаторазові співбесіди, курси навчання, випробувальні строки.
Попередній контроль щодо матеріальних ресурсів здійснюється шляхом розробки спеціальних норм допустимих рівнів якості, запровадження фізичних перевірок вхідних матеріалів і вихідної продукції, вибору виправданих часом та репутацією постачальників, що забезпечують необхідний рівень запасів.
Основним інструментом контролю фінансів є бюджет, у якому показуються потоки готівки, граничні величини витрат.
Поточний контроль здійснюється безпосередньо в процесі виконання роботи. Об’єктом перевірки є персонал. Цей вид контролю базується на вимірові показників роботи до її початку і після отримання результатів. Для цього необхідно впровадити зворотній зв’язок, який дає можливість повідомляти своїх підлеглих про помилки при їх виявленні. Усі системи із зворотнім зв’язком характеризуються тим, що вони:
- мають цілі,
- використовують зовнішні ресурси,
- перетворюють зовнішні ресурси для внутрішнього використання,
- слідкують за значним відхиленням від поставлених завдань,
- коректують ці відхилення для того, щоб забезпечити досягнення цілей.
Усі організаційні системи із зворотним зв’язком - це типово відкриті системи. Під час поточного контролю зворотний зв’язок використовується в ході виконання самої роботи. В рамках заключного контролю зворотний зв’язок використовується після того, як робота виконана. Фактично отримані результати порівнюють із встановленими вимогами. Незважаючи на те, що виправити нічого не можна, заключний контроль має, принаймні, дві важливі функції:
- дає інформацію, необхідну для планування в майбутньому,
- сприяє правильній мотивації.
Процес контролю
У процедурі контролю виділяють три відмінні етапи [2]:
- розробка стандартів і критеріїв,
- співставлення з ними реальних результатів,
- ухвалення необхідних коректувальних дій.
Перший етап - розробка стандартів і критеріїв. Стандарти - це конкретні цілі, зміна яких піддається вимірюванню. Стандарти, призначені для забезпечення контролю, повинні відповідати таким характерним ознакам:
- наявність часових обмежень,
- наявність конкретного критерію, відносно якого можна оцінити ступінь
виконання роботи (наприклад, 1000 одиниць продукції заданої якості). Якщо деякі показники не піддаються кількісному виміру, то необхідно це зробити через непрямі показники (наприклад, показником морального клімату на підприємстві може служити кількість звільнень та коефіцієнт плинності кадрі). Звичайно існує деяка засторога щодо істинності таких співвідношень, оскільки на початкову величину можуть впливати і зовсім інші фактори. Але навіть суб’єктивні оцінки краще, ніж нічого. Соціальна відповідальність, етика, науково-дослідні розробки - це сфери, де особливо складно встановити реальні показники результативності.
Другий етап контролю - співставлення досягнутих результатів із стандартами - полягає у визначенні масштабу відхилень, вимірюванні результатів, передачі інформації та її оцінці.
Одна із характерних рис правильно вибраного стандарту полягає у визначенні реальних допусків параметрів мети. Якщо масштаб відхилень великий, то можна непомітно втратити контроль як такий, оскільки виявлені відхилення уже будуть мати загрозливі обриси. Якщо масштаб відхилень маленький, то рівень контролю глибокий, але стає неефективним сам процес контролю, оскільки потрібно реагувати на навіть незначні зміни. Вважається, що, якщо величина ефекту від контролю менша, ніж затрати на нього, то такий контроль визнається економічно неефективним. Один із методів можливого зростання ефективності контролю полягає у застосуванні принципу виключення, який говорить про те, що система контролю повинна спрацьовувати тільки при наявності помітних зрушень, тобто ті зміни, які початково мають тривіальний характер не слід навіть вимірювати. Це і пояснює той момент, що ефективний керівник не повинен реагувати на абсолютно всі порушення.
Вимір результатів дозволяє встановити, наскільки вдалося дотриматися установлених стандартів. Це найскладніший і найбільш затратний елемент контролю. Спочатку вибирають одиницю виміру, таку, яку можна було б перетворити в одиниці стандарту. Швидкість, частота і точність вимірів також повинні бути узгоджені з діяльністю, яка підлягає контролю. Частково через високу вартість менеджер повинен уникати спокуси вимірювати все точно. Для більшості видів діяльності мета вимірів полягає у збільшенні ефективності наступних дій (наприклад, збільшення прибутків), а не у встановленні, що ж у дійсності відбувається.
Для ефективності контролю обов’язково потрібно довести до відома відповідних працівників організації установлені стандарти, а потім також і досягнуті результати. Робота набагато спрощується, якщо використовуються електронно-обчислювальні машини.
Отриману в процесі контролю інформацію необхідно оцінити за критерієм відповідності та важливості. Мета такої оцінки - визначити необхідні дії (третій етап контролю). Після вимірювання результатів, їх оцінки вибирають один із напрямів дій:
- нічого не робити (якщо досягнуто встановлених стандартів),
- усунути відхилення (якщо вони не переросли у великі проблеми),
- переглянути стандарти (якщо вияснилося, що вони нереальні, або
переглядалися плани).
Люди є невід’ємним елементом контролю, тому при розробці процедури контролю менеджер повинен приймати до уваги поведінку людей.
