Всі організації мають багато спільних характеристик, у тому числі і в сфері управління. Г. Мінцберг визначив 10 управлінських ролей, які мають місце для більшості організацій (табл. 7.1).
Табл. 7.1 Управлінські ролі на основі визначень Г. Мінцберга (модифіковано на основі [2])
| Ролі керівників | Характеристика ролі | Характер діяльності |
| Міжособисті ролі | ||
| Головний керівник | Символічний голова, який займається питаннями правового та соціального характеру | Церемоніали, клопотання, дії, пов’язані із посадовим статусом |
| Лідер | Відповідальний за мотивацію та активізацію підлеглих, набір та підготовку працівників | Всі управлінські дії, які вимагають участі підлеглих |
| Комунікаційні функції | Мережа зовнішніх контактів та джерел інформації | Листування, участь у нарадах за межами організації, інша робота із зовнішніми організаціями та особами |
| Інформаційні ролі | ||
| Приймач інформації | Розшукує й отримує інформацію спеціалізованого характеру | Аналіз поштової інформації, контакти, необхідні для отримання інформації |
| Розповсюджувач інформації | Передає інформацію, отриману із зовнішніх джерел чи від інших підлеглих | Розсилка пошти, вербальні контакти для передачі інформації підлеглим (огляди, бесіди) |
| Представник | Передає інформацію для зовнішніх контактів щодо планів, політики, дій, результатів роботи організації, діє як експерт з питань даної галузі | Участь у нарадах, звернення через пошту, пресу, усні виступи, включаючи передачу інформації в зовнішні джерела та іншим особам |
| Ролі, пов'язані з прийняттям рішення | ||
| Підприємець | Вишукує можливості всередині самої організації та за її межами, розробляє і впроваджує проекти щодо вдосконалення організації, контролює розробку певних проектів | Бере участь у нарадах з питань стратегії, аналізує ситуації, ініціює розробку проектів щодо вдосконалення дій |
| Коректор | Коректує дії, коли організація постає перед необхідністю важливих і раптових рішень | Організовує обговорення стратегічних і поточних питань, включаючи проблеми і кризи |
| Відповідальний за розподіл ресурсів | Усвідомлення та виконання всіх значимих рішень в організації | Складання графіків роботи, розподіл повноважень, дії, пов’язані із складанням і виконанням бюджетів, програмування роботи підлеглих |
| Відповідальний за переговори | Представник організації на всіх значних переговорах | Ведення переговорів |
Усі наведені ролі не є незалежними один від одного. Вони взаємодіють з метою створення цілого. Але не всі автори згодні з Мінцбергом. Практики часто дуже низько оцінюють наукову теорію управління і рахують, що це тільки інтелектуальні вправи. Легко приймається теза Макіавелі ("Принц") [2], що у дійсності має значення тільки використання статусу лідера, впливу і влади. Звичайно, цього теж недостатньо. У даному контексті доцільно розглянути відмінності між лідером та керівником, оскільки для досягнення цілей організація потребує як вмілого керівництва, так і лідерства (табл.7.2).
Табл.7.2 Відмінності лідерства та керівництва [5]
| Види діяльності | Менеджмент | Лідерство |
| Розробка плану | Планування та бюджетування: Розробка конкретних кроків та графіків для досягнення необхідних результатів, розподіл ресурсів. | Установлення напрямків, пріоритетів: Розвиток бачення майбутнього, часто далеко наперед, стратегій для впровадження необхідних змін для його досягнення. |
| Розвиток мереж людських ресурсів для досягнення поставлених планів | Організування та робота зі штатами: Розробка структури для досягнення цілей організації, необхідних кадрів, процесу делегування, забезпечення політики та процедур для спрямування людей, розробка системи методів для моніторингу процесу впровадження. | Вирівнювання роботи з людьми: Комунікація з людьми через переконання та іншу діяльність. Створення команди та коаліцій, які розуміють бачення та стратегії і сприймають їх як закон. |
| Виконання планів | Контроль та вирішення проблем: Моніторинг цілей плану, ідентифікація відхилень, планування та організування для усунення проблем, які з'явилися. | Мотивація та надихання: Заряджування людей енергією для подолання політичних, бюрократичних та ресурсних труднощів через задоволення базових, але часто все ще незадоволених людських потреб. |
| Результати | Виробляє певний рівень передбачуваності та порядок, має потенціал постійно досягати основні результати, які очікуються стейкхолдерами (споживачі, які завжди є вчасними, акціонери — які завжди в бюджеті тощо) | Забезпечує зміни, часто до драматичного рівня. Має потенціал виробляти надзвичайно корисні зміни (наприклад, нову продукцію, яку хочуть споживачі, нові трудові відносини, які допомагають фірмі ставати конкурентнішою). |
Лідер - людина, яка у випадку як формальної, так і неформальної організації здатна у будь-яких умовах без застосування сили здійснювати вплив на інших; це людина, яка сприймається іншими як лідер. Як процес, лідерство - це використання непримусового впливу для формування групових чи організаційних цілей, мотивування поведінки для досягнення цих цілей, допомоги з визначенням організаційної культури [5]. Керівник (управлінець) впливає на інших такими засобами, щоб вони виконували передбачені офіційні доручення і вирішували певні доручення. Ідеальною є ситуація, коли керівник є лідером і він здатний впливати на окремі особистості та групи, спрямовуючи їх зусилля на досягнення мети організації не тільки за допомогою букви наказу.
Для того, щоб реалізувати як керівництво, так і лідерство, управлінець повинен розвивати різні типи влади та впливу.
Типи влади і впливу
У широкої публіки поняття "влади" викликає негативні емоції. Усім відомий вислів лорда Ектона, який стверджує: „Влада має тенденцію до розбещеності, абсолютна влада розбещує абсолютно” [2]. Влада - це можливість впливати на інших людей, це міра залежності інших людей від наділеної владою людини.
Керівнику потрібно розвивати владу, оскільки він завжди залежить від підлеглих (інформація, необхідна для прийняття рішення, здатність підлеглих виконувати свої завдання, певні неформальні контакти) і не підлеглих йому людей. Але не існує реальної абсолютної влади, оскільки ніхто не може впливати на всіх людей у всіх ситуаціях. Керівник повинен усвідомлювати, що оскільки підлеглі часто теж мають владу, використання в односторонньому порядку своєї влади в повному обсягові може викликати у підлеглих бажання продемонструвати свою власну владу. Потрібно зберігати певний баланс влади, який забезпечує досягнення цілей і не викликає у підлеглих почуття знедоленості і непокори.
Згідно класифікації Дж. Френча і Б. Рейвона [2], [5] існує 5 типів влади:
1. Влада примусу. Влада примусу - це влада через мотивацію у людей почуття страху. Вона виникає, як правило, у випадках, коли людині дійсно щось потрібно, і їй відомо, що хтось інший може це у неї відібрати. Робоче місце дає багато можливостей розвивати владу, використовуючи страх і спонукання, тому що багато наших потреб задовольняється саме там.
Недоліки цього типу влади полягають у такому:
- досить дорого, оскільки потрібно створювати ефективну систему контролю, а в людей посилюється при цьому прагнення свідомо обманювати організацію,
- досягнення мінімально адекватної продуктивності праці і якості
продукції,
- відсутність перспектив довгострокового існування в умовах відкритого бізнесу і відкритого суспільства.
2. Влада винагороди. Це один із найефективніших методів впливу. Але щоб впливати на поведінку людей, винагорода повинна сприйматись як
достатньо цінна, оскільки в різних людей поняття цінного дуже різне. Таким чином, винагорода адекватна згоді на вплив.
Недоліки такого підходу визначаються наступним:
- така система дійова тільки при умові визначення цінності винагороди для всіх підлеглих і наперед,
- обмеженість ресурсів для винагороди,
- обмеження профспілок.
3. Законна (традиційна) влади. Цей тип влади є найрозповсюдженішим методом впливу. Використовується, щоб задовольнити притаманні людям потреби захисту та соціальної взаємодії. Законна влада стає дійовою за умови, що виконавець вірить в те, що керівник здатний задовольнити його потреби. Тобто, за таких умов повинні існувати зовнішні щодо організації норми культури, які підтримують точку зору, що підлеглість начальства є бажаним правилом. Традиція - привабливий для керівництва та організації у цілому інструмент впливу, велика його перевага полягає в усуненні персоналізму і в акцентуванні на посаді. Виконавець і керівник реагує не на людину, а на посаду, і це підвищує стабільність, так як організація не залежить від талантів однієї особи. Перевагою цього підходу є також те, що вплив здійснюється швидко
і можна передбачити його форми і результати.
Недоліки традиційної влади:
- традиція може бути негативною (наприклад, винагорода за стаж),
- можливий опір змінам,
- існує тенденція до зменшення ефективності традицій, оскільки немає тісного взаємозв’язку між винагородою і традиційними цінностями, тобто немає послідовності в системі винагород хороших виконавців і системи покарань - поганих працівників. Крім того, традиції краще всього діють на людей мотивованих захищеністю і причетністю до справи, а на людей, мотивованих компетентністю, повагою та успіхом більше всього діють показники благополуччя та відпочинку.
4. Влада прикладу (еталонна влада, харизми). Харизма - влада,
побудована на основі особистих якостей чи здібностей лідера. Харизматичний
вплив визначається ототожнюванням виконавця з лідером. Деякі приклади харизматичних якостей:
- обмін енергетичним впливом,
- захоплююча зовнішність,
- незалежність характеру,
- відмінні риторичні здібності (вміння говорити і спілкуватися),
- сприйняття захоплення своєю особистістю,
- достойна і впевнена манера триматися.
Особливу роль харизми грають у політиці.
5. Влада експертних знань. Експертна влада - це опосередкована влада через розумну віру виконавця в особливу компетентність керівника взагалі або щодо певного проекту чи проблеми, коли цінність знань сприймається через особисті сприйняття. Рішення виконавця підкоритись є цілком усвідомленим і логічним. Прикладом такої влади є відносини лікаря і пацієнта.
Недоліки цього підходу полягають у наступному:
- менш стійка, ніж харизматична віра,
- формування тверезої віри вимагає багато часу.
З роками все важче базувати свою владу тільки на спонуканні, винагороді, традиції, харизмах і, навіть, компетенції. В міру того, як здібності виконавця підійшли надто близько до здібностей керівника, в останнього зростає необхідність пошуку співробітництва з виконавцем, щоб таким чином мати можливість впливати на нього.
Вплив - будь-яка поведінка одного індивіду, яка вносить зміни в поведінку, відносини, відчуття і т.п. іншого індивіду. Засоби впливу найрізноманітніші. Влада - один із засобів впливу, оскільки вона дає власне можливість впливати.
Найрозповсюдженішими формами впливу, крім влади, вважаються переконання і залучення виконавця до прийняття рішення.
Вплив через переконання - це ефективна передача своєї точки зору, яка може базуватися на харизматичній чи експертній владі, чи на будь-якій іншій, але при цьому керівник визнає залежність від виконавця.
Щоб ефективно використовувати вплив через переконання потрібно:
1) точно визначати потреби виконавців і апелювати до цих потреб,
2) починати розмову з такої думки, яка обов’язково подобається
співрозмовнику,
3) створити за розмовою образ, який викликає максимум довіри та
відчуття надійності,
4) якщо мова йде про прохання, просити завжди трохи більше, ніж ви справді потребуєте, але не занадто багато,
5) будувати розмову таким чином, щоб на першому плані були інтереси
слухачів, а не ваші власні,
6) якщо висвітлюється декілька точок зору, намагайтесь говорити
останнім: аргументи, вислухані в останню чергу, мають найбільше шансів вплинути на аудиторію.
Недоліки впливу шляхом переконання:
- повільна дія і невизначеність: ніколи не можна бути впевненим, що
слухач правильно сприймає вплив,
- одноразова дія.
Важлива перевага впливу шляхом переконання полягає у тому, що робота виконавцем здійснюється з вищими показниками, ніж мінімальні вимоги.
Вплив шляхом залучення до участі полягає у тому, що керівник не здійснює ніяких спроб, щоб нав'язати виконавцю свою волю чи навіть думку, а тільки спрямовує його зусилля і сприяє вільному обмінові інформацією. Експертна влада керівника і виконавця може бути об’єднана в єдину позицію, в яку вони будуть вірити.
Але вплив через залучення не завжди доцільний. Існують ситуації, коли керівнику краще самому приймати рішення. І навіть той рідкісний керівник, який має в арсеналі всі описані механізми, повинен приймати до уваги й інші фактори. Недостатньо мати владу: вона повинна бути достатньо сильною, щоб спонукати інших до роботи. Для досягнення ефективного впливу та влади бажано виконувати наступні умови:
- потреба, до якої апелюють, повинна бути активною і сильною,
- людина, на яку впливають, повинна розглядати вплив як джерело
задоволення чи незадоволення якоїсь потреби,
- людина, на яку впливають, повинна вважати достатньо імовірною
ситуацію, що виконання призведе до задоволення чи незадоволення потреби,
- людина, на яку впливають, повинна вірити, що її зусилля мають гарний шанс виправдати очікування керівника.
Порівняння різних методів впливу представлено в табл. 7.3.
Табл. 7.3 Порівняння різних методів впливу [2]
| Метод впливу | Об’єкт впливу | Переваги | Недоліки |
| Влада закону і традицій | Поведінка виконавців у межах офіційного впливу, тобто в межах повноважень керівника | Швидкість впливу; не вимагає додаткових затрат ресурсів | Обмеженість впливу межами офіційних повноважень |
| Експертна влада | Відносини і поведінка в рамках зони передбачуваної компетенції | Швидкість впливу; не вимагає додаткових затрат ресурсів | Обмеженість впливу межами компетенції |
| Харизматична влада | Відносини і поведінка, які не суперечать ідеалам, що є основою наслідуваного прикладу | Швидкість впливу; не вимагає додаткових затрат і ресурсів | Обмеженість впливу межами сфери наслідування |
| Влада шляхом винагороди | Різноманітні види поведінки | Швидкість впливу; можуть бути дійовими, якщо не діють інші методи | Стимулює інших людей на досягнення влади шляхом винагороди |
| Влада шляхом примусу і залежності | Різноманітні види поведінки | Швидкість впливу; можуть бути дійовими, якщо не діють інші методи | Може спостерігатись відповідна реакція (удар); дуже ризиковий метод |
| Переконання | Різноманітні види поведінки | Стимулювання внутрішньої мотивації, яка не потребує управління, влади та ресурсів, діє, коли не діють інші методи | Вимагає багато часу; необхідний прихильний слухач |
| Участь | Випадки непопулярних рішень, коли бажано поєднати досвід багатьох людей | Стимулювання внутрішньої мотивації; діє, коли не діють інші методи | Вимагає спеціальних методів залучення персоналу до прийняття рішень |
Стилі лідерства
Лідерство, як ми вже знаємо, - це засіб, за допомогою якого керівник впливає на поведінку людей, заставляючи їх поводити себе певним чином.
Стиль лідерства - це звична манера поведінки керівника (лідера) відносно своїх підлеглих, щоб здійснити на них вплив і спонукати їх до досягнення цілей організації.
Найбільш відомі три підходи до стилів лідерства [2]:
А. Підхід з позицій особистих якостей,
Б. Поведінковий підхід,
В. Ситуаційний підхід.
А. Підхід з позицій особистих якостей відомий під назвою особистісної теорії лідерства або теорії великих людей. Згідно цієї теорії кращі з керівників володіють певним набором загальних для всіх особистих якостей, яким може навчитися будь-хто з людей і таким чином стати лідером. Такими рисами визнані: рівень інтелекту та знань, здібності, обдарованість, вражаюча зовнішність, чесність, здоровий глузд, ініціативність, соціальна та економічна освіта, високий ступінь впевненості у собі. Пізніше дослідженнями було виявлено, що керівникам притаманні різноманітні особисті якості. І керівник не стає лідером тільки завдяки володінню деяким набором особистих якостей.
Б. Поведінковий підхід створив основу для нової класифікації стилів лідерства. Відповідно до цієї теорії ефективність керівництва визначається не особистими рисами керівника, а скоріше його манерою поведінки щодо підлеглих. Головний недолік даної теорії полягає в тенденції виходити із допущення, що існує якийсь один оптимальний стиль керівництва. Пізніше вчені прийшли до висновку, що цей оптимальний стиль змінюється в залежності від ситуації.
Стилі керівництва не завжди можна співвіднести з якоюсь конкретною категорією, скоріше всього це буде баланс між крайніми позиціями. За традиційною схемою виділяють дві такі крайності:
- автократичний стиль (стиль, орієнтований на систему),
- ліберальний стиль (стиль, орієнтований на людину).
Автократичний лідер - це авторитарна людина, яка нав'язує свою волю виконавцям. Дуглас Мак Грегор [2] назвав передумови виникнення автократичного керівництва теорію "X":
1. Люди початково не люблять працювати і при будь-якій можливості уникають роботи.
2. У людей немає честолюбства, і вони намагаються уникнути відповідальності, віддаючи перевагу тому, щоб ними керували.
3. Найбільше люди прагнуть захищеності.
4. Щоб заставити людей працювати, необхідно використовувати примус, контроль, погрозу і покарання.
Автократ на основі цих посилок централізує повноваження, структурує роботу підлеглих і майже не дає їм свободи у прийнятті рішень, тісно керує всією роботою в межах компетенції, може здійснювати психологічний тиск. Якщо автократ уникає негативного примусу, а використовує винагороду, то це доброзичливий автократ, який проявляє турботу про настрій і благополуччя підлеглих, стимулює їх участь у плануванні завдань, але він зберігає за собою фактичну владу, нав’язує виконання величезної кількості правил, які жорстко регламентують поведінку співробітника.
Уявлення демократичного керівника про свої відносини з підлеглими представлені теорією "У":
1. Праця - природній процес. Якщо умови сприятливі, люди не тільки приймають
на себе відповідальність, а й прагнуть її.
2. Якщо люди причетні до організаційних цілей, вони будуть використовувати самоуправління і контроль.
3. Причетність є функцією винагороди, пов'язаної із досягненням мети.
4. Здатність до творчого вирішення проблем зустрічається часто, а інтелектуальний
потенціал середньої людини використовується тільки частково.
Демократичний керівник апелює до потреб вищого рівня: причетність до справи, висока мета, автономія, самовираження. Такі організації характеризуються високим ступенем децентралізації повноважень, атмосферою відкритості.
Левін Курт [2] у своїй класифікації додав до цих двох стилів ще і ліберальний стиль. Він здійснив розподіл, визначаючи демократичний стиль посередині між автократичним і ліберальним:
- автократичний стиль характеризується високим ступенем одноособової влади; керівник визначає всі стратегії групи, ніяких повноважень їй не делегується;
- демократичне керівництво характеризується розподілом влади та участю працівників в управлінні; відповідальність при цьому не концентрується, а розподіляється;
- ліберальний стиль характеризується мінімальною участю керівника; група має повну свободу приймати власні рішення.
На противагу цим дослідженням, де до уваги брались уявлення про роботу авторитарних і демократичних структур, Лайкерт [2], [5] розробив класифікацію стилів, зосереджуючись на групах з високою і низькою продуктивністю. Він класифікував стилі лідерства на 4 групи:
1. Експлуататорсько-авторитарний стиль.
2. Доброзичливо - авторитарний стиль.
3. Консультативно-демократичний стиль.
4. Стиль, оснований на залученні працівників.
Лайкерт вважав, що найефективніший стиль - четвертий, але пізніші дослідження показали, що це не може стосуватись абсолютно всіх ситуацій.
Роботи Лайкерта і Мак Грегора дали потужний імпульс для подальших досліджень стилів керівництва, побудованих на залученні працівників.
Група вчених з Університету Огайо [2], [5] розробила схему, відповідно до якої поведінка керівника класифікувалась за двома параметрами: структура та увага до підлеглих.
Структура уособлюється з такою поведінкою, коли керівник планує і організовує діяльність групи і свої відносини з нею. Увага до підлеглих підрозуміває поведінку, яка впливає на людей, апелюючи до потреб більш високого рівня, будуючи взаємовідносини поваги, довіри, тепла, контакту між керівником і підлеглими.
Поведінка керівника, класифікована за параметром "структури", має такий функціональний вигляд:
1) розподіл виробничих ролей між підлеглими,
2) розподіл завдань і пояснення вимог для їх виконання,
3) планування графіків роботи,
4) розробка підходів до виконання роботи,
а за параметром "уваги до підлеглих" - такий:
1) двосторонній обмін,
2) допуск участі підлеглих до прийняття рішень,
3) спілкування в доброзичливій і непогрозливій манері,
4) задоволення потреб, пов’язаних з роботою.
У процесі цих досліджень було виявлено, що поведінка людей залежить від рівня уваги до підлеглих та рівня структури.
З часом дана концепція була модифікована і популяризована Блейком і Мутоном [2], [5], які побудували свою схему стилів управління (рис.7.1):
| Врахування інтересів людей | Будинок відпочинку | Команда |
| Організація | ||
| Страх перед бідністю | Авторитет - підлеглість | |
| Інтереси виробництва ® |
Рис. 7.1 Стилі лідерства за Блейком і Мутоном [2]
Символічні назви пояснюються наступним чином:
1. „Страх перед бідністю”: З боку керівника вимагаються мінімальні зусилля, щоб добитися такої якості роботи, яка дозволила б працівнику уникнути звільнення.
2. „Будинок відпочинку”: Керівник зосереджується на теплих відносинах із підлеглими, але мало турбується про ефективність роботи.
3. „Авторитет - підлеглість”: Керівник надзвичайно турбується про ефективність роботи і майже не звертає уваги на моральний настрій підлеглих.
4. „Організація”: Керівник досягає прийнятого рівня виконання завдань, знаходячи баланс ефективності і гарного морального настрою підлеглих.
5. „Команда”: Завдяки посиленій увазі до підлеглих керівник досягає того, що підлеглі свідомо залучаються до цілей організації. Це привносить високий моральний настрій і високу ефективність.
При розробці цієї моделі вважалося що стиль „команда” найефективніший з усіх позицій. Але потім вияснилося, що будь-який стиль не може вважатися кращим за інші у всіх випадках, оскільки за різних ситуацій ефективними бувають різні стилі. Ефективний керівник аналізує ситуацію, щоб визначити ефективний стиль дій.
В. Ситуаційний підхід до стилів лідерства виходить з того, що в ефективності керівництва вирішальну роль можуть зіграти додаткові фактори: потреби й особисті якості підлеглих, характер завдання, вимоги і дія середовища, наявна у керівника інформація. Доцільно розглянути 4 ситуаційних моделі, які допомагають розібратися у складнощах процесу управління.
1. Модель керівництва Фідлера [2], [5]. Модель Фідлера включила більшу кількість факторів (ніж попередні схеми), які впливають на поведінку керівника:
- відношення між керівником і членами колективу,
- структура завдання,
- посадові повноваження керівника.
Фідлер виходив з того, що стиль кожної людини - стабільний і тому потрібно вибирати ситуації, які їй найбільше підходять. Його дослідження виявило, що орієнтований на завдання стиль керівництва більше всього підходить в найбільш чи найменш сприятливих ситуаціях, а орієнтований на людину - в помірно сприятливих ситуаціях.
2. Модель Мітчела і Хауса [2] багато в чому аналогічна моделі Фідлера і символічно називається "шлях - мета". Ця модель намагається розглянути ту дію, яку здійснює поведінка керівника на мотивацію, задоволення і продуктивність праці підлеглих. Початково Хаус розглядав два стилі: стиль підтримки (аналогічно стилю, орієнтованого на людину) та інструментальний стиль (стиль, орієнтований на роботу). Пізніше автор включив ще два стилі: стиль, спрямований на залучення підлеглих до прийняття рішення і стиль, орієнтований на досягнення. Стиль керівництва відповідно до даної моделі залежить від таких факторів:
- особисті якості підлеглих,
- вимоги і дія зовнішнього середовища,
- впевненість підлеглих, що вони можуть вплинути на зовнішнє середовище.
3. Теорія життєвого циклу Поля Херсі і Кена Бланшера [2]. Головним ситуаційним фактором вважалася „зрілість” виконавців (звичайно не відносно вікового цензу), яка характеризується здатністю нести відповідальність за свою поведінку, прагненням досягти поставлену мету, а також освітою і досвідом у релевантній сфері. Поняття зрілості не вважалося постійною ознакою особи чи групи, а скоріше характеристикою конкретної ситуації. Автори виділили 4 рівні зрілості:
МІ - підлеглі або не хочуть або не здатні відповідати за конкретні завдання (стиль,
в основному, орієнтований на завдання),
М2 - підлеглі хочуть, але не здатні приймати на себе відповідальність (значна орієнтація як на завдання, так і на людські відносини),
МЗ - підлеглі здатні взяти на себе відповідальність, але не прагнуть цього (значна
орієнтація на людські відносини і несуттєва - на завдання),
М4 - підлеглі і здатні, і хочуть нести відповідальність (стиль слабої орієнтації на
завдання і сильної - на людські відносини: стиль делегування).
4. У моделі прийняття рішення Врума – Йеттона- Яго [5] автори виділили п’ять стилів прийняття рішення керівниками. Модель початково була запропонована В.Врумом та Ф. Йеттоном у 1973 р., потім доповнена В.Врумом та А. Яго у 1988 р. Автократичні стилі були класифіковані на дві групи:
А1 - керівник самостійно вирішує питання і приймає рішення,
А2 - керівник отримує необхідну інформацію від своїх підлеглих і потім вирішує проблему на свій розсуд, але приймаючи до уваги отриману інформацію.
Консультативні стилі теж мали дві відокремлені схеми прийняття рішення:
КЗ - керівник представляє проблему підлеглим, яких це стосується, але не збирає їх в групи, а потім приймає рішення на свій розсуд.
К4 - керівник представляє проблему групі підлеглих, а потім приймає самостійне рішення.
Г2 - п'ята схема (групова) стосувалася повного залучення підлеглих до прийняття рішення: керівник представляє проблему групі, разом знаходить і оцінює альтернативи, потім прагне досягти консенсусу (спільної домовленості).
