Ћекции.ќрг


ѕоиск:




 атегории:

јстрономи€
Ѕиологи€
√еографи€
ƒругие €зыки
»нтернет
»нформатика
»стори€
 ультура
Ћитература
Ћогика
ћатематика
ћедицина
ћеханика
ќхрана труда
ѕедагогика
ѕолитика
ѕраво
ѕсихологи€
–елиги€
–иторика
—оциологи€
—порт
—троительство
“ехнологи€
“ранспорт
‘изика
‘илософи€
‘инансы
’ими€
Ёкологи€
Ёкономика
Ёлектроника

 

 

 

 


Ћ≥н≥йн≥ та штабн≥ повноваженн€




як видно з останньоњ концепц≥њ, ≥снуЇ така влада, €ка може зменшити можливост≥ кер≥вника застосувати своњ повноваженн€. ѕовноваженн€ в≥др≥зн€ютьс€ в≥д влади. ѕовноваженн€ - це право щось зробити, а реальна влада - можлив≥сть його виконанн€. ” будь-€кому випадку €сно, що повноваженн€ завжди обмежен≥. ≤нколи меж≥ цих обмежень наст≥льки значн≥ ≥ так зм≥нюють характер повноважень, що необх≥дно розгл€дати в≥дносини м≥ж р≥вн€ми повноважень. ¬они про€вл€ютьс€ у форм≥ двох загальних тип≥в: л≥н≥йних ≥ штабних повноважень [2]..

Ћ≥н≥йн≥ - це так≥ повноваженн€, €к≥ передаютьс€ безпосередньо в≥д начальника до п≥длеглого ≥ дал≥ до ≥нших п≥длеглих. ƒелегуванн€ л≥н≥йних повноважень створюЇ ≥Їрарх≥ю р≥вн≥в управл≥нн€. ’арактерною рисою вс≥х формальних орган≥зац≥й, окр≥м найменших, Ї ланцюг команд, €кий створюЇтьс€ л≥н≥йними повноваженн€ми. –≥шенн€, €ку д≥€льн≥сть в≥днести до л≥н≥йноњ, а €ку - до штабноњ, ірунтуЇтьс€ на тому, наск≥льки безпосередн≥м буде вклад цього виду д≥€льност≥ у дос€гненн€ мети орган≥зац≥њ. ѕитанн€ не в тому, чи ≥снуЇ вклад €когось виду д≥€льност≥ в дос€гненн€ мети, а в тому, наск≥льки безпосередньо в≥н в≥дноситьс€ до основноњ м≥с≥њ орган≥зац≥њ. Ћ≥н≥йн≥ повноваженн€ створюють струнку систему координац≥њ. ”с≥ знають, хто за що в≥дпов≥даЇ ≥ до кого потр≥бно звернутис€ за р≥шенн€м. «вичайно, координац≥€ не Ї обовТ€зковим результатом л≥н≥йних в≥дносин, тому що завжди потр≥бна особа чи група людей, €к≥ мають повноваженн€ приймати р≥шенн€ будь-€кого типу.

™ дв≥ характерн≥ ознаки координац≥њ ≥ л≥н≥йних в≥дносин:

- Їдиноначальн≥сть, принцип, в≥дносно €кого п≥длеглий повинен отримувати
повноваженн€ т≥льки в≥д одного начальника ≥ в≥дпов≥дати т≥льки перед ц≥Їю
людиною. Ќа прот€з≥ стол≥ть цей принцип п≥дтвердив свою ц≥нн≥сть у €кост≥
координуючого механ≥зму ≥ б≥льш≥сть орган≥зац≥й його застосовують,

- обмеженн€ так званоњ норми керуванн€, тобто к≥лькост≥ прац≥вник≥в, €к≥
безпосередньо п≥длегл≥ одному кер≥внику. «д≥йснено багато досл≥джень на цю тему ≥ теоретики зупинились, що оптимальна величина цього показника дор≥внюЇ 7-10 особам. јле сучасн≥ досл≥дженн€ показують, що все це залежить в≥д р≥вн€ управл≥нн€, характеру виконуваних завдань, характеристики п≥длеглих ≥ зд≥бностей кер≥вника.

¬иробництво, ф≥нанси, збут - традиц≥йно л≥н≥йна д≥€льн≥сть, а в≥дд≥л кадр≥в, юридичн≥ послуги, маркетинг, плануванн€ - штабна. ƒержавн≥ адм≥н≥страц≥њ мають штабн≥ повноваженн€, а п≥дприЇмства державного сектору - л≥н≥йн≥. ” свою чергу державн≥ орган≥зац≥њ у своњй структур≥ можуть мати €к л≥н≥йн≥, так ≥ штабн≥ повноваженн€.

Ўтабн≥ повноваженн€ класиф≥куютьс€ на:

- рекомендац≥йн≥,

- обов'€зков≥ узгодженн€ (€к≥ не обов'€зково виконуЇ л≥н≥йне кер≥вництво),

- паралельн≥ повноваженн€ (необх≥дн≥сть двох п≥дпис≥в),

- функц≥ональн≥ та л≥н≥йн≥ повноваженн€ (усувають р≥зницю м≥ж л≥н≥йними
≥ штабними обов'€зками).

Ўтабн≥ повноваженн€ в≥дпов≥дають певним типам адм≥н≥стративного апарату.

ѕотр≥бно розум≥ти, чому в де€ких ситуац≥€х т≥льки л≥н≥йн≥ повноваженн€ не можуть забезпечити потреби орган≥зац≥њ. ” перший раз пон€тт€ штабу було введено ќ.ћакедонським. ўоб не заплутувати солдат, €к≥ мали багато начальник≥в, оф≥цери були под≥лен≥ на стройових та штабних. ќстанн≥ не керували солдатами, а розробл€ли стратег≥ю ≥ пропонували њњ стройовим оф≥церам. ” сучасних орган≥зац≥€х адм≥н≥стративний апарат виконуЇ так багато функц≥й, що вс≥х њх важко перерахувати. ќднак њх можна класиф≥кувати за дек≥лькома напр€мами:

- консультативний апарат,

- обслуговуючий апарат,

- особистий апарат.

 онсультативний апарат - це такий, €кий спец≥ально формуЇтьс€ ≥з в≥дпов≥дних спец≥ал≥ст≥в на тимчасов≥й чи пост≥йн≥й основ≥ дл€ вир≥шенн€ проблеми, €ка вимагаЇ спец≥альноњ квал≥ф≥кац≥њ.

ќбслуговуючий апарат - це р≥зновидн≥сть консультативного апарату, коли функц≥њ розповсюджуютьс€ на виконанн€ певних послуг (в≥дд≥л кадр≥в, маркетинг, ф≥нансуванн€, плануванн€, ћ“ѕ, юридичн≥ послуги ≥ т. д.). ¬они представл€ють кер≥вництву ≥нформац≥ю, необх≥дну дл€ прийн€тт€ ефективних р≥шень.

ќсобистий апарат - р≥зновидн≥сть обслуговуючого апарату, сюди вход€ть секретар, пом≥чник директора ≥ т.д. як правило, в орган≥зац≥њ член цього апарату немаЇ значних повноважень, але влада його може бути великою.

Ќе завжди кер≥вники схильн≥ до делегуванн€ повноважень. Ќьюмен [2] наводить п'€ть причин небажанн€ кер≥вник≥в делегувати повноваженн€:

- ќмана "€ це зроблю краще", €ка даЇ два небажаних насл≥дки:

- кер≥вник не буде займатис€ ≥ншими корисними справами у цей час,

- п≥длегл≥ не будуть п≥двищувати свою квал≥ф≥кац≥ю.

- ¬≥дсутн≥сть здатност≥ керувати.

- ¬≥дсутн≥сть дов≥ри до п≥длеглих.

- ѕобоюванн€ ризику.

- ¬≥дсутн≥сть виб≥ркового контролю дл€ попередженн€ кер≥вництва про
можливу небезпеку в≥д негативних насл≥дк≥в делегуванн€ повноважень.

Ќьюмен визначаЇ також ш≥сть основних причин, чому п≥длегл≥ уникають в≥дпов≥дальност≥:

- «ручн≥ше запитати шефа, н≥ж самому вир≥шувати.

- ѕ≥длеглий боњтьс€ критики за своњ помилки.

- ” п≥длеглого в≥дсутн€ ≥нформац≥€ та ресурси, необх≥дн≥ дл€ усп≥шного
виконанн€ завданн€.

- ” п≥длеглого уже б≥льше роботи, н≥ж в≥н може зробити, або в≥н так вважаЇ.

- ” п≥длеглого в≥дсутн€ впевнен≥сть у соб≥.

- ѕ≥длеглому не пропонуЇтьс€ €ких-небудь позитивних стимул≥в додатковоњ
в≥дпов≥дальност≥.

ƒелегуванн€ часто буваЇ безрезультативним ≥ кер≥вник повинен застосовувати принцип в≥дпов≥дност≥, тобто делегувати п≥длеглим т≥льки т≥ завданн€, €к≥ п≥дл€гають сфер≥ њх компетентност≥.

Ѕюрократичн≥ структури

 

—труктура орган≥зац≥њ - це лог≥чне взаЇмосп≥вв≥дношенн€ р≥вн≥в управл≥нн€ ≥ п≥дрозд≥л≥в, побудованих у так≥й форм≥, €ка дозвол€Ї найб≥льш ефективно дос€гати ц≥лей орган≥зац≥њ [2]. ѕобудова структури орган≥зац≥њ базуЇтьс€ на таких пон€тт€х €к спец≥ал≥зований под≥л прац≥ ≥ сфера контролю.

—пец≥ал≥зований под≥л прац≥ - це закр≥пленн€ даноњ роботи за спец≥ал≥стами. —пец≥ал≥зац≥€ прац≥ виникла ще у перв≥сних племен ≥ маЇ своњ переваги. ¬ ус≥х орган≥зац≥€х, за виключенн€м найменших, ≥снуЇ горизонтальний под≥л прац≥, тобто под≥л залежно в≥д спец≥ал≥зац≥њ. як конкретно зд≥йснити розпод≥л прац≥ в орган≥зац≥њ - одне ≥з найважлив≥ших управл≥нських р≥шень.

ѕереваги спец≥ал≥зац≥њ [5]:

- прац≥вники виконують невелик≥, прост≥ завданн€, що даЇ можлив≥сть дос€гненн€

високоњ досконалост≥ њх прац≥,

- час переходу в≥д завданн€ до завданн€ суттЇво зменшуЇтьс€,

- чим вужчою Ї робота, тим легше створити спец≥альне обладнанн€ дл€ њњ виконанн€,

- коли прац≥вник, що виконуЇ спец≥ал≥зовану роботу, в≥дсутн≥й, то менеджер маЇ можлив≥сть з невеликими витратами навчити когось ≥ншого дл€ його зам≥ни.

Ќедол≥ки спец≥ал≥зац≥њ:

- спец≥ал≥зована ≥ проста робота може швидко ставати дл€ прац≥вник≥в скучною ≥

незадов≥льною, що впливаЇ на њњ €к≥сть,

- оч≥куван≥ вигоди в≥д спец≥ал≥зац≥њ не завжди мають м≥сце.

јльтернативи спец≥ал≥зац≥њ:

- ротац≥€, але част≥ше всього вона використовуЇтьс€ дл€ тренуванн€ прац≥вник≥в на

початкових стад≥€х њх роботи,

- розширенн€ роботи, що дозвол€Ї зекономити певну к≥льк≥сть робочих м≥сць,

- збагаченн€ роботи - розширенн€ рангу та р≥зноман≥тност≥ завдань, але також контроль над роботою, €ку прац≥вник маЇ,

- п≥дх≥д на основ≥ характеристик роботи (р≥зноман≥тн≥сть навик≥в, визначенн€ завданн€, значим≥сть завданн€, автоном≥€, зворотн≥й зв'€зок),

- робоча команда, €ка сама визначаЇ потоки завдань та њх взаЇмод≥ю.

¬ертикальний розпод≥л - це розпод≥л, €кий створюЇ певну ≥Їрарх≥ю в управл≥нн≥. ≤Їрарх≥€ пронизуЇ всю орган≥зац≥ю, спускаючись до неуправл≥нського персоналу.  ≥льк≥сть ос≥б, п≥длеглих одному кер≥внику, Ї сферою контролю даного кер≥вника. якщо одному кер≥внику п≥длегла досить велика к≥льк≥сть людей, то ми говоримо про широку сферу контролю, €ка даЇ в результат≥ плоску структуру управл≥нн€. якщо сфера контролю вузька, то говор€ть про багатор≥вневу структуру.

Ќеобх≥дн≥сть координац≥њ стаЇ справд≥ насущною, коли робота ч≥тко д≥литьс€ ≥ по горизонтал≥, ≥ по вертикал≥, €к це ≥ спостер≥гаЇтьс€ у великих орган≥зац≥€х. Ѕез в≥дпов≥дноњ формальноњ координац≥њ р≥зних р≥вн≥в функц≥ональн≥ зони ≥ окрем≥ особи легко зможуть зосередитись на забезпеченн≥ своњх власних ≥нтерес≥в, а не на ≥нтересах орган≥зац≥њ в ц≥лому.

ќрган≥зац≥ю роб≥т зд≥йснюють кер≥вники вс≥х ранг≥в, але р≥шенн€ про виб≥р структури орган≥зац≥њ у ц≥лому майже завжди приймаЇтьс€ кер≥вництвом вищоњ ланки. Ќайкраща структура - це та, €ка найкращим чином дозвол€Ї орган≥зац≥њ взаЇмод≥€ти з навколишн≥м середовищем, продуктивно ≥ ц≥леспр€мовано розпод≥л€ти ≥ спр€мовувати зусилл€ своњх сп≥вроб≥тник≥в ≥ таким чином задовольн€ти потреби кл≥Їнт≥в ≥ дос€гати своЇњ мети. ≤ тому проектуванн€ структури повинно базуватись на стратег≥чних планах. «а „ендлером ј. стратег≥€ повинна визначати структуру [2].

ќрган≥зац≥йний процес включаЇ так≥ етапи:

1. «д≥йсненн€ под≥лу орган≥зац≥њ по горизонтал≥ на широк≥ блоки, €к≥
в≥дпов≥дають найважлив≥шим напр€мам д≥€льност≥ з реал≥зац≥њ стратег≥њ. ¬изначенн€ штабних ≥ л≥н≥йних повноважень.

2. ”становленн€ сп≥вв≥дношенн€ повноважень р≥зних посад (ланцюг команд) з
метою уникненн€ перенавантаженн€ кер≥вництва.

3. ¬изначенн€ посадових обов'€зк≥в €к сукупност≥ визначених завдань ≥
функц≥й та дорученн€ њх виконанн€ конкретним особам.

ќрган≥зац≥йна структура - це не стала форма, под≥бно до каркасу будинку. «м≥ни в планах викликають зм≥ни в структур≥. –озгл€немо альтернативн≥ вар≥анти структур: бюрократичн≥ та повед≥нков≥ структури або механ≥стичн≥ та орган≥чн≥ (адаптивн≥), або системи 1 та системи 4 (за Ћайкертом).

ѕон€тт€ бюрократ≥њ вперше сформульоване н≥мецьким соц≥ологом ћ. ¬ебером [2]. Ѕюрократична (механ≥стична) структура характеризуЇтьс€ високим ступенем розпод≥лу прац≥, розвинутою ≥Їрарх≥Їю, ланцюгом команд, на€вн≥стю чисельних правил ≥ норм повед≥нки персоналу, п≥дбором кадр≥в за њх д≥ловими та профес≥йними €кост€ми. ѕередбачалос€, що бюрократичн≥ р≥шенн€ нос€ть обТЇктивний характер. Ѕ≥льш≥сть сучасних п≥дприЇмств в≥дображають певн≥ вар≥анти бюрократ≥њ.

Ќегативн≥ сторони бюрократ≥њ:

1. ѕереб≥льшенн€ важливост≥ стандартизованих правил, процедур ≥ норм,
оск≥льки втрачаЇтьс€ гнучк≥сть повед≥нки.

2. ¬≥дсутн≥сть здатност≥ спонтанно ≥ по-новому реагувати на оточуюч≥
обставини.

« часом бюрократичн≥ структури стали пристосовуватись до реал≥й ≥ в результат≥ виникла департаментал≥зац≥€ бюрократичних структур - под≥л орган≥зац≥њ на окрем≥ блоки (в≥дд≥ли, сектори, служби). ‘ункц≥ональна департаментал≥зац≥€ - один ≥з вид≥в бюрократ≥њ, €кий створений процесом под≥лу орган≥зац≥њ на окрем≥ елементи, кожний з €ких маЇ своЇ, ч≥тко визначене, конкретне завданн€ та обовТ€зки. —творенн€ функц≥ональноњ структури зводитьс€ до групуванн€ персоналу за тими широкими завданн€ми, €к≥ вони виконують. “радиц≥йн≥ функц≥ональн≥ блоки у будь-€к≥й орган≥зац≥њ - в≥дд≥ли виробництва, маркетингу, ф≥нанс≥в. «вичайно, конкретн≥ назви в≥дд≥л≥в можуть вар≥ювати. ќсновна ≥де€ пол€гаЇ у тому, щоб максимально використати переваги спец≥ал≥зац≥њ ≥ не допустити перенавантаженн€ кер≥вництва. ÷≥ в≥дд≥ли можуть под≥л€тис€ на ≥нш≥, менш≥, €к≥ називають пох≥дними або другор€дними. ѕереваги функц≥ональноњ структури:

- стимулюЇ д≥лову та профес≥йну спец≥ал≥зац≥ю,

- зменшуЇ дублюванн€ зусиль, споживанн€ матер≥альних ресурс≥в у
функц≥ональних сферах,

- покращуЇ координац≥ю функц≥ональних сфер.
Ќедол≥ки њњ:

- в≥дд≥ли можуть бути б≥льш зац≥кавлен≥ у реал≥зац≥њ завдань своњх п≥дрозд≥л≥в, н≥ж загальних ц≥лей вс≥Їњ орган≥зац≥њ. ÷е зб≥льшуЇ конфл≥кти м≥ж функц≥ональними сферами,

- у великих орган≥зац≥€х ланцюг команд в≥д кер≥вника до безпосереднього
виконавц€ Ї надто довгим.

Ќа€вний досв≥д говорить про те, що функц≥ональн≥ структури п≥дход€ть тим орган≥зац≥€м, €к≥ випускають в≥дносно обмежену номенклатуру ≥ д≥ють у стаб≥льних зовн≥шн≥х умовах та потребують стандартних управл≥нських р≥шень. ≤ не п≥дход€ть дл€ орган≥зац≥й з широкою номенклатурою продукц≥њ, €к≥ д≥ють у середовищ≥ ≥з зм≥нними споживчими та технолог≥чними потребами, а також дл€ орган≥зац≥й, €к≥ зд≥йснюють свою д≥€льн≥сть у широких м≥жнародних масштабах, одночасно на дек≥лькох ринках у крањнах з р≥зними соц≥ально-економ≥чними системами ≥ законодавством. ƒл€ таких орган≥зац≥й б≥льш п≥дход€ть див≥з≥йн≥ структури.

ƒив≥з≥йн≥ структури - так≥, у €ких под≥л орган≥зац≥њ на елементи та блоки зд≥йснюЇтьс€ за видами товар≥в чи послуг, групами покупц≥в чи географ≥чними рег≥онами. ¬они представлен≥ наступними типами структур.

ј) ѕродуктова структура передбачаЇ, що повноваженн€ щодо виробництва та збуту €кого-небудь продукту передаютьс€ одному кер≥внику, €кий Ї в≥дпов≥дальний за даний тип продукц≥њ. —аме так≥ орган≥зац≥њ дос€гають великих усп≥х≥в у виробництв≥ та реал≥зац≥њ новоњ продукц≥њ. ≤нш≥ в≥дд≥ли (ћ“ѕ, ф≥нансовий, маркетинг, кадри) Ї загальними дл€ вс≥х.

Ѕ) —труктура, ор≥Їнтована на споживача, - це така, коли вс≥ п≥дрозд≥ли групуютьс€ навколо певних груп споживач≥в, тобто кожний в≥дд≥л маЇ своњ п≥дрозд≥ли маркетингу, ф≥нанс≥в ≥ т. п. “ака структура часто застосовуЇтьс€ у торг≥вл≥, видавництвах, комерц≥йних банках, вищ≥й школ≥.

¬) –ег≥ональн≥ структури - так≥, коли под≥л орган≥зац≥њ на велик≥ блоки зд≥йснюЇтьс€ за рег≥ональною чи територ≥альною ознакою.

ѕереваги ≥ недол≥ки див≥з≥йних структур одинаков≥ з урахуванн€м р≥зних ц≥льових функц≥й.

ѕереваги:

- ч≥ткий контроль прибутк≥в, затрат, дотриманн€ граф≥к≥в в≥двантажень,

- швидка реакц≥€ на зм≥ни умов конкуренц≥њ, технолог≥њ та попиту,

- покращена координац≥€ роботи по даному продукту.
Ќедол≥к:

- зб≥льшенн€ затрат внасл≥док дублюванн€ де€ких роб≥т дл€ р≥зноман≥тних
вид≥в продукц≥њ.

”с≥ див≥з≥йн≥ структури мають одну ≥ ту ж мету - забезпечити б≥льш ефективну реакц≥ю орган≥зац≥њ на той чи ≥нший фактор оточуючого середовища.





ѕоделитьс€ с друзь€ми:


ƒата добавлени€: 2015-11-05; ћы поможем в написании ваших работ!; просмотров: 1173 | Ќарушение авторских прав


ѕоиск на сайте:

Ћучшие изречени€:

Ћюди избавились бы от половины своих непри€тностей, если бы договорились о значении слов. © –ене ƒекарт
==> читать все изречени€...

1551 - | 1360 -


© 2015-2024 lektsii.org -  онтакты - ѕоследнее добавление

√ен: 0.017 с.