Современный российский менеджмент, в зависимости от того, где он развивается и формируется, имеет ряд специфических и общих особенностей.
К специфическим чертам относятся:
· национальные особенности общества;
· исторические особенности развития;
· географические условия;
· культура и другие подобные факторы.
Кроме того, состояние развития российского общества, сложившиеся производственные отношения, менталитет и другие факторы позволяют выделить четыре основных особенности российского менеджмента:
1. Приоритеты в проблематике, акценты внимания и усилий.
Наиболее актуальными проблемами управления в России становятся антикризисное управление, управление занятостью людей, информационные технологии, поддержка предпринимательства и малого бизнеса, мотивирование экономической активности в сфере производства, банковский менеджмент. Однако главная проблема состоит не в том, чтобы выявить их, а в том, чтобы выстроить ранжированные приоритеты. Именно здесь зародились наибольшие трудности в понимании менеджмента и его роли в России.
2. Инфраструктура менеджмента, социально-экономические и политические условия его существования.
Здесь важно понять и сформулировать понятие собственно инфраструктуры. Она представляет собой совокупность множества факторов, составляющих ту общественно-экономическую среду, в которой формируется российский менеджмент, а именно:
· факторы менталитета (ценности, национальные традиции и культура);
· факторы общественного сознания, т.е. осознание практики зарубежного и отечественного направления (система подготовки менеджеров);
· факторы уровня научного мышления, методологической культуры, развитие социально-экономических знаний.
3. Комплекс факторов, затрудняющих или благоприятствующих укреплению менеджмента в России.
Это факторы уровня научного мышления, методологической структуры, развития социально-экономических знаний.
4. Культурная среда, особенности общественного сознания.
Это факторы, которые невозможно изменить в одночасье и которые, как показывает исторический опыт развития, и не нужно изменять.
Кроме того, к особенностям российского стиля управления относятся:
· в большинстве фирм процесс принятия решений носит индивидуальный характер;
· решения принимаются менеджерами на каждом уровне управления, причем вышестоящие руководители, как правило, не дублируют решения своих подчиненных, хотя и это имеет место, но создает много проблем;
· стратегическое планирование осуществляется исключительно высшим руководством;
· российский топ-менеджер сочетает в своем стиле управления качеством как японского менеджмента, так и американского, т.е. приветствуется профессионализм, инициатива, умение осуществлять координацию действий и контроль;
· структура управления на российских предприятиях, а также процедура контроля строго формализованы. Проверки плановые, о них персонал предупреждается заранее, следовательно, такой метод контроля косвенно стимулирует работу сотрудников и способствует их карьерному росту;
· в целом на российских предприятиях карьерный рост возможен и обусловлен в большинстве случаев личными результатами, вкладом конкретного человека в общее дело по его индивидуальным достижениям, реже по результатам работы группы. Особое место занимают государственные организации, где важнейшее значение отводится служебному стажу, премии — общие для всех;
· отношения с подчиненными носят формальный характер, однако неформальные отношения полностью не исключаются.
Сопоставляя российский менеджмент с японским и американским, можно сказать, что он сочетает в себе черты как одного, так и другого, что отвечает особенностям российского рынка и позволяет российскому бизнесу эффективно функционировать в сложных, постоянно меняющихся условиях.
Историю современного российского менеджмента можно представить в виде четырех этапов, продолжительность каждого из которых относительно невелика, поскольку развитие менеджмента как такового началось с середины 1980-х гг. в результате общественно-политических преобразований, получивших название перестройки.
Первый этап, или ранний период, развития (конец 80-х гг.) характеризуется появлением менеджеров-антрепренеров, цель которых заключалась в личном обогащении независимо от выбранной отрасли или сферы деятельности. Хозяйствующие субъекты назывались кооперативами и позволили их менеджерам-владельцам приобрести необходимые навыки и опыт управления коллективами, освоения новых производств и рынков, взаимодействия с контактными аудиториями, включая органы государственной власти.
Второй этап развития (примерно с 1992 по 1998 г.) связан с появившейся необходимостью создания нового типа управленцев для сложившейся отраслевой и территориальной производственной структуры российской экономики, когда производство товаров должно было осуществляться в новых условиях. Производственно-хозяйственные связи с предприятиями, расположенными в республиках бывшего СССР, были разрушены, требовались поиски других источников сырья, комплектующих, а также рынков сбыта. На втором этапе произошло более четкое разделение менеджеров на три типа — хозяйственники, антрепренеры и наемный персонал.
Третий этап развития, который начался приблизительно в 1998 г., характеризуется более быстрыми темпами возникновения группы профессиональных менеджеров во вновь создаваемых отраслях и сферах (консалтинговых, инвестиционных услуг), а также на новых рынках, как, например, фондовый, потребителей фармацевтической продукции, бытовой электроники и электротехники.
Четвертый этап, развитие которого относится к настоящему периоду, характеризуется увеличением доли профессиональных менеджеров, работающих по найму практически во всех отраслях и сферах производства и обслуживания. Возникновение четвертого этапа объективно обусловлено следующими причинами:
· большое количество менеджеров получило подготовку по программе «Магистр делового администрирования» (МВА) и Президентской программе по подготовке высококвалифицированных управленцев;
· частично менеджеры-антрепренеры переходят в группу наемных профессиональных менеджеров после обучения за рубежом или в России;
· наблюдается укрупнение производственно-хозяйственных структур, создание корпораций, возрождение отраслей промышленности, в которых не могут самостоятельно функционировать мелкие хозяйствующие субъекты.
На сегодняшний день с уверенностью можно говорить, что интеллектуальный капитал, навыки и компетенция менеджеров являются ключевыми элементами любого успешного бизнеса и напрямую влияют на показатели его эффективности и рыночной привлекательности. Этим объясняется высокий приоритет профессионального развития и продвижения управленческих кадров внутри корпоративной среды как функции создания и потребления высокоценного актива для достижения целей деятельности компании. Следовательно, встает вопрос о дальнейшем профессиональном развитии управленческих кадров как о стратегической задаче российского бизнес-сообщества.
Таким образом, из вышеизложенной характеристики изучаемых
моделей менеджмента можно сделать следующие выводы (табл. 1)
Подводя итоги, можно сделать вывод, что на современном этапе вместо полной закрытости или открытости в стране делается ставка на активную интеграцию России в мировое сообщество и хозяйство при одновременной защите российских производителей от недобросовестной конкуренции со стороны иностранных участников рынка. Для широкомасштабной модернизации экономики необходимо создать и гарантировать благоприятный инвестиционный и предпринимательский климат, проводить предсказуемую
и стимулирующую рост макроэкономическую политику, осуществить структурную перестройку экономики. Эти задачи и стоят перед современным российским менеджментом.
Таблица 1
Сравнительный менеджмент
| Оцениваемые характеристики модели | Япония | США | Россия |
| Преобладающий метод управления | Экономический, дополнен социально-психологическим | Экономический, дополнен командным | Командный, дополнен экономическим и незначительно социально-психологическим |
| Преобладающий стиль руководства | Основанный на участии или консультативно-демократический | Консультативно-демократический или благосклонно-авторитарный | Эксплуататорско-авторитарный или авторитарно-пассивный |
| Сосредоточенность менеджеров | На людях и на деле | На деле или на людях, или на том и другом | На себе или на деле, или на том и другом |
| Преобладающий тип управленческих решений | Консенсус или компромисс | Единолично-консультативный или компромисс | Сугубо единоличный или единолично-консультативный |
| Структура управленческих решений | Длинная фаза подготовки, короткая фаза исполнения | Короткая фаза подготовки, длинная фаза исполнения | Очень короткая фаза подготовки, очень длинная фаза исполнения |
| Преобладающий тип мотивации | Мотивация работы на фирму, формирование корпоративного сознания | Мотивация конкретных работников на основе экономических и нематериальных стимулов | Мотивация конкретных работников материальными стимулами на основе досужих домыслов руководителей, мотивация принуждением и отсутствие мотивации |
| Планирование | Тщательное стратегическое и тактическое планирование | Упор на долгосрочное стратегическое планирование | Работа на основе краткосрочных планов или бесплановая |
| Демократизация производства | Активное привлечение работников к управлению | Умеренное привлечение работников к управлению | Очень слабое привлечение к управлению |
| Автоматизация управленческих решений | Очень высокая и высокая | Высокая и очень высокая | Очень низкая и низкая |
| Организационная культура | Высокая | Высокая | Очень низкая и низкая |
| Назначение на высокую руководящую должность | Обязательно базовое университетское образование плюс наличие степени как результата защиты новой научно-практической работы | Требуются высокая профессиональная квалификация и опыт успешной работы | Необходимы личные связи, иногда требуются формальные основания в виде диплома или некоторого опыта работы на какой-либо руководящей должности |
