Процес прийняття стратегічних рішень

Стратегічні управлінські рішення можуть мати різні види, які підпорядковуються загальній класифікації управлінських. Проте, особливе значення для стратегії розвитку мають управлінські рішення, які умовно поділяються на організаційні (запрограмовані або незапрограмовані), компромісні, інтуїтивні та рішення, що базуються на судженнях, раціональні рішення.

Організаційне рішення визначає вибір, який має зробити керівник для того, щоб виконати покладені на нього обов’язки. Мета організаційного рішення полягає у забезпеченні просування підприємства до поставлених стратегічних цілей. Серед організаційних рішень, як правило, виділяють запрограмовані і незапрограмовані. Перші з них мають найвищий рівень структуризації. Наприклад, фінансовий директор приймає рішення про інвестування надлишку готівки у ті цінні папери, які забезпечують найвищий рівень доходності. У цьому випадку критерій вибору є запрограмованим, оскільки таке рішення дозволить добре виконати свої обов’язки. Незапрограмовані рішення мають низький рівень структуризації і приймаються тоді, коли важко передбачити усі наслідки.

На практиці переважна більшість стратегічних рішень є запрограмованими, що певною мірою полегшує аналіз ризиків, дозволяє побачити результати попередньо прийнятих рішень, адекватно оцінити логіку мислення людини, яка приймає стратегічне рішення.

У багатьох випадках управлінське рішення за своєю природою є компромісним рішенням – тобто вибором такої альтернативи, яка мінімізує потенційні ризики та негативні наслідки. У процесі прийняття стратегічних управлінських рішень велике значення мають інтуїтивні рішення, коли вибір робиться на підставі відчуття того, що він правильний. Якщо інтуїтивні моменти присутні у процесі прийняття стратегічних рішень, оцінити його ризик досить важко. У будь-якому випадку інтуїтивне рішення вважається набагато ризикованішим, ніж рішення, побудоване на судженнях, коли вибір обумовлений знаннями або нагромадженим досвідом.

Найважливішим критерієм ефективності стратегічних управлінських рішень є якість управлінського рішення. Якість управлінського рішення – це сукупність параметрів рішення, які відповідають визначеній меті управління і забезпечують реальність її досягнення.

В економічній літературі правила побудови стратегій об’єднують у чотири основні групи.

1. Правила, які використовуються в системі управління при оцінці результатів діяльності організаційного формування системи менеджменту. За їх допомогою визначають критерії оцінок, обґрунтовують якісну і кількісну сторони цих критеріїв.

2. Правила стратегії і бізнесу або продуктивно-ринкової стратегії. Вони забезпечують успішне функціонування підприємства на ринку. Вони дають відповідь на запитання: що випускати і яка повинна бути структура виробництва? Які потрібно використовувати технології? Куди і кому збувати свої товари? Які сегменти ринку обслуговувати? Ці правила охоплюють управлінську діяльність, зорієнтовану на зовнішнє середовище і покликану забезпечити задоволення загальносистемних потреб.

3. Правила внутрішньосистемного характеру в сукупності формують внутрішньосистемну концепцію підприємства. Згідно з ними, виділяють внутрісистемні комунікації (організаційні, інформаційні, економічні відносини, відносини відповідальності тощо).

4. Правила повсякденної оперативної діяльності управлінських працівників у системі менеджменту.

Стратегія підприємства, як правило, складається з продуманих цілеспрямованих дій, реакції на непередбачений розвиток подій і на конкурентну боротьбу, що посилюється.

Процес вибору стратегії передбачає такі етапи:

1. Усвідомлення поточної стратегії.

2. Аналіз портфеля бізнесу.

3. Вибір стратегії підприємства.

Стратегію підприємства обирає керівництво на основі аналізу факторів, які характеризують стан підприємства, з урахуванням результатів аналізу портфеля бізнесу, а також характеру і сутності стратегії, яка впроваджуватиметься.

До ключових факторів, які враховуються при обиранні стратегії, відносять наступні:

1. Стан галузі й позиція на ній підприємства – відіграють вирішальну роль при виборі стратегії зростання підприємства.

2. Цілі підприємства – визначають унікальність та оригінальність вибору стратегії підприємства. У цілях відображено, чого прагне підприємство. Якщо, наприклад, інтенсивний розвиток підприємства не є метою, тоді, відповідно, не може бути обрана і стратегія зростання.

3. Інтереси і ставлення вищого керівництва – відіграють значну роль у виборі стратегії.

4. Фінансові ресурси підприємства – істотно впливають на вибір стратегії, так як будь-яка поведінка підприємства потребує значних фінансових витрат.

5. Кваліфікація персоналу – є досить сильним обмежуючим фактором при виборі стратегії. Без кваліфікованого персоналу керівництво не може обирати ті стратегії діяльності, які потребують глибоких знань і високої кваліфікації її виконавців.

6. Зобов’язання підприємства щодо попередніх стратегій – створюють певну інерційність у розвитку. Неможливо повністю відмовитись від усіх попередніх зобов’язань у зв’язку з обранням нових стратегій. Тому, вибираючи нові стратегії, необхідно враховувати, що певний час ще діятимуть зобов’язання за передніми роками, які відповідно стримуватимуть і дещо змінюватимуть можливості реалізації нових стратегій.

7. Ступінь залежності від зовнішнього середовища – істотно впливає на вибір стратегії. Іноді виникають ситуації, коли підприємство так сильно залежить від постачальників чи споживачів продукції, що не може вибирати стратегію, виходячи лише з можливостей як найповнішого використання власного потенціалу.

8. Фактор часу – обов’язково враховується при виборі стратегії. Підприємство може реалізувати стратегію лише у ті моменти й терміни, коли з’являється для цього можливість.

Далекоглядний розробник стратегії більше орієнтований на зміни зовнішнього середовища, ніж на вивчення внутрішніх проблем фірми.

Експертні методи прийняття рішень у стратегічному виборі передбачають урахування суб’єктивних думок експертів про майбутній стан підприємства у разі реалізації обаної стратегії і включають наступні.

До складу індивідуальних експертних оцінок належать: метод “інтерв’ю”, за яким здійснюється безпосередня робота експерта зі спеціалістом за схемою “запитання – відповідь”; аналітичний метод, при якому здійснюється логічний аналіз певної ситуації, складаються аналітичні доповідні записки; метод написання сценарію, який базується на визначенні логіки процесу або явища в часі за різних умов.

Останнім часом досить популярним експертним методом при виборі стратегії діяльності є метод складання сценаріїв.

Метод написання сценарію - це опис логічно послідовного процесу, виходячи з конкретної ситуації. Сценарії переважно розробляються на основі певних техніко-економічних характеристик і показників основних процесів виробничої і наукової бази для вирішення поставленого завдання. У процесі розробки сценаріїв дуже часто використовують “дерево цілей”, яке призначається для аналізу систем, об’єктів, процесів, в яких можна виділити декілька структурних або ієрархічних рівнів.

При побудові “дерева цілей” необхідно зазначити три умови:

1) відгалуження, що виходять з однієї вершини, мають складати замкнену множину;

2) відгалуження, що виходять з однієї вершини, повинні взаємно виключати одна одну, тобто не може бути часткового співпадання об’єктів, представлених двома різними гілками;

3) кожна вершина є ціллю для всіх своїх відгалужень.

Точка розгалуження називається вершиною. З кожної вершини має виходити не менше двох гілок.

Відповідно до місії підприємства, його основних цілей після розгляду всіх сценаріїв розвитку подій воно може сформулювати та обрати відповідні стратегії діяльності.

Методи колективних експертних оцінок базуються на принципі, що при колективному мисленні точність результату є вищою з наявністю більш продуктивних ідей.

Основним моментом у процесі колективної роботи над прийняттям і реалізацією управлінських рішень є визначення кола осіб, учасників даної процедури – колективного прийняття рішень.

Зміст методу колективної експертної оцінки полягає в наступному:

1. Для організації експертних оцінок створюються робочі групи. Робоча група вибирає експертів, які дають відповіді на поставлені запитання (їх кількість може коливатися від 10 до 150 залежно від складності об’єкта).

2. Перед тим, як організовувати опитування експертів, встановлюються основні напрями розвитку об’єкта, складається матриця, що відображає генеральну мету, цілі та підцілі дослідження.

3. Розробка та формулювання запитань для експертів. При цьому необхідно забезпечити поступовий перехід від складних питань до простих, від широких до вузьких. Крім того, питання мають бути однозначними і не перехрещуватися за змістом.

4. Експерти дають відповідь на питання, після чого проводиться обробка матеріалів, які характеризують узагальнену думку та ступінь узгодженості індивідуальних оцінок експертів.

5. Кінцева оцінка визначається або як середнє арифметичне значень оцінок всіх експертів або як найбільш поширена думка, або як середнє нормалізоване зважене значення оцінки.

Колективні форми групової роботи можуть бути різними: засідання, збори, робота в комісії тощо. Найбільш поширеним методом колективної підготовки управлінських рішень є “мозковий штурм” або “мозкова атака”.

“Мозковий штурм” – найбільш відомий і розповсюджений прийом генерування нових ідей шляхом творчої співпраці групи спеціалістів.

Метод “мозкової атаки” характеризується колективною генерацією ідей з творчим розв’язанням проблеми. “Мозкова атака” – це вільний, неструктурований процес генерування ідей, які вільно висловлюють учасники зборів. У результаті формується список, де всі пропозиції структуруються за відповідними параметрами, обмеженістю та результативністю.

У процесі “мозкового штурму” учасники висувають і розвивають власні ідеї, ідеї своїх колег, використовують одні ідеї для розвитку інших, комбінують їх. Щоб забезпечити максимальний ефект, “мозковий штурм” повинен підпорядковуватися певним правилам, інакше він перетворюється в звичайну нараду.

“Мозковий штурм” – прийом активізації творчого мислення, що побудований на створенні такої атмосфери, яка сприяє народженню нестандартних думок та ідей.

Однак не кожна проблема вирішується за допомогою прийому “мозкового штурму”. Він ефективний при вирішенні не дуже складних завдань загального, особливо організаційного характеру, коли проблема добре знайома всім учасникам наради та група володіє достатньою інформацією про неї. При вирішенні складного завдання потрібно мати 400-500 ідей, що може бути отримано протягом декількох сесій (нарада з застосуванням “мозкового штурму”).

Жюрі експертів-виконавців. Згідно з цим методом, декілька менеджерів збираються та здійснюють прогноз, що базується на об’єднанні їх думок. Переваги цього методу – простота та низька ціна. Головним недоліком є те, що прогноз необов’язково базується на фактах.

Опитування продавців (дистриб’юторів). Згідно з цим методом прогноз обсягів продажу визначається, виходячи з комбінації комерційних передбачень досвідчених продавців (дистриб’юторів). Оскільки продавці перебувають у постійному контакті з клієнтами, вони часто мають можливість досить точно передбачити обсяг продажу. Перевагою цього методу є відносно низька ціна та простота. Головним недоліком є те, що торговельний персонал може бути необ’єктивним, особливо тоді, коли їх блага залежать від величини комерційного прогнозу (наприклад, завищення прогнозу може бути вигідним дистриб’ютору, оскільки він може отримати вищий статус і додаткові пільги).

Оцінка покупців (клієнтів). Цей метод схожий на попередній, за винятком того, що опитування проводиться для оцінки, що саме та скільки покупці сподіваються придбати. Індивідуальні оцінки покупців об’єднуються з метою отримання повного прогнозу. Цей метод найкраще спрацьовує тоді, коли невелика кількість покупців (клієнтів) забезпечують вагомий відсоток від загального продажу. Недоліки полягають у тому, що покупця (клієнта) важко зацікавити так, щоб він докладав значні зусилля для реалізації цього методу; крім того, метод оцінок покупців не дозволяє підключати до опитування нових покупців (клієнтів).

Метод Дельфі. Цей методрозробив математик О.Хельмер. Сутність цього методу полягає у проведенні анкетних опитувань фахівців з певної проблеми. Отримані анкетні дані статистично обробляються, формується діапазон думок експертів, що відбиває їх колективну думку з приводу вибору оптимальної стратегії діяльності підприємства.

Метод Дельфі – це спосіб отримання узгодженої думки експертів шляхом багатотурової процедури анкетування. Згідно з цим методом вибирається група експертів для вивчення специфічного питання. Членів комісії не збирають разом у групу – вони навіть можуть не знати один одного. Членів комісії просять (як правило, за допомогою надсилання анкет) висловити думку щодо певних майбутніх подій або прогнозів. Після того, як у першому колі думки експертів були визначені та зібрані, координатор узагальнює їх і надсилає цю інформацію членам комісії. На підставі отриманої інформації, члени комісії заново продумують результати ранніх відповідей і роблять другий прогноз. Ця процедура продовжується до моменту досягнення згоди між експертами або до моменту, коли відповіді перестають помітно змінюватися. Метод Дельфі є відносно недорогим і комплексним.

В основі методу Дельфі знаходяться наступні факти:

ü при довгостроковому прогнозуванні використання стохастичного підходу неадекватне дійсності;

ü суб’єктивні та якісні знання експертів, осіб, що приймають рішення, можна формалізувати лише за наявності апарату теорії нечітких множин;

ü перспективну оцінку явища або об’єкта важко уявити точним числом;

ü нечіткі числа, що задаються четвіркою параметрів, є найбільш загальним випадком надання нечітких числових даних та здатні відображати як песимістичні, так і оптимістичні значення прогнозних оцінок.