Косвенные методы управления конфликтом

Косвенные методы управления конфликтом характеризуются тем, что исключа­ют прямое взаимодействие с личностью. К ним относятся уменьшение взаимоза­висимости, обращение к общим целям, ссылки на иерархию и изменения в при­менении мифологии и сценариев.

Уменьшение взаимозависимости. Когда возникает производственный кон­фликт, менеджеры могут попытаться отрегулировать степень взаимозависимо­сти индивидов или рабочих подразделений¹². Одним из простейших способов является разъединение, которое направлено на прекращение или уменьшение частоты контактов между конфликтующими сторонами. В некоторых случаях можно изменить выполняемое задание таким образом, чтобы уменьшить коли­чество координирующих моментов. Конфликтующие подразделения можно разделить и каждому из них дать отдельный доступ к ценным ресурсам. Хотя разъединение и может уменьшить напряженность конфликта, оно может приве­сти и к дублированию усилий, и к нерациональному размещению ценных ре­сурсов.

Второй метод — это создание буфера; его можно использовать в тех случаях, ког­да вводимыми ресурсами одной группы является конечная продукция другой.

Классическая техника создания буфера предусматривает накапливание товарно-материальных запасов, или буфера, между двумя группами в такой мере, чтобы любой избыток или недостаток конечной продукции поглощался этой прослойкой и не оказывал непосредственного воздействия на конфликтующую группу. Хотя эта техника существенно уменьшает конфликт, ее широкому внедрению мешает то, что она увеличивает стоимость товарно-материальных запасов. Это вступает в про­тиворечие с принципом доставки «точно вовремя», которую сегодня оперативное руководство оценивает столь высоко.

Управление конфликтом можно существенно облегчить, если назначить спе­циальных людей, которые будут играть роль шестеренки, соединяющей группы, склонной вступать в конфликты друг с другом¹³. Предполагается, что такие люди должны понимать деятельность группы, в состав которой они входят, ее членов, их потребности и нормы. Они должны использовать эти знания, чтобы помочь своей группе успешнее сотрудничать с другими группами при выполнении об­щих заданий. Несмотря на дороговизну, этот метод часто используется для раз­личных специализированных групп, например отделов продаж и проектирова­ния, особенно если необходимо координировать их усилия для выполнения сложных и долгосрочных проектов.

Обращение к общим целям. Обращение к общим целям позволяет сосредото­чить внимание потенциально конфликтующих сторон на достижении результата, в равной степени желанного для обеих сторон. Превратив потенциальный диспут в общую схему, в рамках которой стороны признают свою взаимозависимость при достижении общих целей, в перспективе можно получить лишь незначительные мелкие споры. Однако такого результата очень сложно добиться, если работа из­начально выполняется на невысоком уровне, а индивиды и группы испытывают разногласия по поводу того, каким образом можно повысить производительность труда. Если возникает такая негативная ситуация, то менеджер должен помнить о склонности людей к атрибуции и их желании списать низкую производитель­ность на окружающих и неблагоприятные внешние обстоятельства. В этом слу­чае разрешение конфликта начинается со следующего: необходимо удостоверить­ся в том, что стороны берут на себя персональную ответственность за улучшение ситуации.

Ссылки на иерархию. Ссылки на иерархию позволяют использовать для раз­решения конфликта цепь инстанций. В этом случае решения проблемы просто передаются вверх по служебной лестнице старшим менеджерам. Хотя ссылка на иерархию может оказать ключевое воздействие в каком-то конкретном случае, этот способ также имеет свои ограничения. Если конфликт имеет тяжелый и по­вторяющийся характер, постоянное использование ссылок на иерархию может не привести к окончательному разрешению конфликта. Менеджеры, далекие от реа­лий повседневной деятельности, могут не суметь распознать истинные причины конфликта, и предлагаемое решение может оказаться поверхностным. Админи­страторы, занятые своими делами, склонны считать большинство конфликтов ре­зультатом плохих межличностных отношений и слишком поспешно заменять людей с «личностными» проблемами¹⁴.

Изменение мифов и сценариев. В некоторых ситуациях удается справиться с конфликтом при помощи сценария, или рутинного поведения, которое стано­вится частью организационной культуры¹⁵. Сценарии становятся ритуалами, которые позволяют конфликтующим сторонам дать выход накопленному на­пряжению и в то же время осознать свою взаимозависимость в рамках всей ор­ганизации. В качестве примера можно привести ежемесячное совещание «ру­ководителей подразделений», которое проводится для координации и решения возникающих проблем, но на самом деле является своего рода форумом для до­стижения внешнего соглашения¹⁶. В этих случаях менеджеры хорошо знают свой сценарий и согласны взять на себя труд истинного разрешения любых серьезных конфликтов. Действуя в соответствии со сценарием, выражая лишь непринципи­альное несогласие, а затем, быстро предпринимая такие шаги, как будто конфликт уже разрешен, менеджеры создают видимость решения проблемы. Такие сцена­рии можно менять, чтобы они делали возможными активную конфронтацию и разногласия.