Функции и субъекты управления персоналом

Функции управления персоналом представляют собой основные направления этого рода деятельности, ориентированные на удовлетворение определенных потребностей предприятия.

В современной литературе выделяется достаточно много функций управления персоналом. На основе анализа имеющейся литературы можно выделить следующие функции управления персоналом [19]:

· планирование персонала (в том числе его стратегическое планирование), определение потребности в количестве и качестве сотрудников. Планирование кадров обычно рассматривают как исходную функцию кадрового менеджмента, поскольку по времени она опережает все другие его функции;

· определение способов рекрутирования, привлечения персонала. Реализация данной функции предполагает ответы на вопросы: где найти нужных работников, как привлечь их на данное предприятие, сколько человек взять извне, а сколько изнутри? В случае создания нового предприятия эта функция учитывается еще на стадии определения месторасположения предприятия, поскольку не в любом регионе имеется возможность найти необходимое количество рабочей силы нужной квалификации;

· маркетинг персонала. Его задача – обеспечение спроса на рабочие места в организации со стороны наиболее подготовленных людей, в первую очередь высококвалифицированных специалистов и менеджеров. При этом маркетинг бывает как внешний, ориентированный на привлечение работников со стороны, так и внутренний, предполагающий побуждение собственных лучших работников к профессионально-должностному росту;

· подбор, оценка, отбор и принятие на работу сотрудников. Важность этой функции определяется растущей стоимостью рабочей силы и повышением требований к работнику. Не случайно, например, в Японии на отбор одного кандидата затрачивается до 48 часов рабочего времени, в США – до 16–18 часов;

· адаптация, обучение и повышение квалификации работников, их развитие. Профессиональное развитие сегодня рассматривается как непрерывный процесс, продолжающийся в течение всей трудовой жизни человека;

· планирование карьеры, обеспечение профессионально-должностного роста работника. Эта функция важна как для отдельных сотрудников, поскольку отвечает их ожиданиям и интересам, так и для предприятия, так как позволяет полнее и эффективнее использовать потенциал работника;

· мотивация персонала. Она означает побуждение работников к добросовестному и инициативному труду, реализации организационных целей;

· руководство персоналом. Центральное место в реализации этой функции занимает мотивация сотрудников. Однако руководство не сводится к мотивации. Руководство персоналом – чрезвычайно сложная и содержательная деятельность, в той или иной мере включающая многие другие функции;

· управление расходами на персонал. Это предполагает подсчет расходов, связанных с привлечением, обучением, оформлением, оценкой, оплатой персонала, и соотнесение расходов с прибылью, которую приносит труд сотрудника;

· организация рабочего места, позволяющая оптимально использовать потенциал сотрудника и дающая ему возможность проявить себя в трудовой деятельности;

· обеспечение оптимального распорядка работы: составление графиков работы, отпусков, замены в случае болезни или прогулов. Четкое выполнение этой функции позволяет поддерживать оптимальный трудовой ритм организации, экономить значительные средства, повышать удовлетворенность пребыванием на предприятии;

· освобождение персонала. В современном производстве эта функция не сводится к объявлению увольнения по инициативе руководства или работника и к соответствующему оформлению документов. Она включает различные формы приспособления численности работников и их использования к потребностям производства (например, перевод сотрудников на неполный рабочий день или неполную рабочую неделю);

· кадровое делопроизводство: сбор, хранение и учет анкетных данных, стажа, повышение квалификации. Эта техническая функция необходима для эффективного использования персонала;

· управление информацией. Современная, особенно крупная организация невозможна без налаживания систематического распространения информации. При этом задача управления персоналом состоит в том, чтобы своевременно получать в оптимальном объеме, распространять нужную и гасить ненужную информацию;

· оценка результатов деятельности и трудового потенциала персонала. Эта функция проявляется, прежде всего, в аттестации работников, на основе которой осуществляются стимулирование, развитие и использование кадров, а также контроль за ними;

· контроль за персоналом, обеспечение дисциплины и организационного порядка. Эта функция предполагает не только воздействие на работников со стороны руководителей и уполномоченных должностных лиц, но и развитие у них самоконтроля;

· управление конфликтами. Имеется в виду создание в организации климата, исключающего возникновение деструктивных конфликтов, а также конструктивное разрешение конфликтов;

· правовое регулирование трудовых отношений. Управление персоналом базируется на использовании трудового законодательства и организационных норм, обычно зафиксированных в уставе предприятия;

· налаживание партнерских отношений и сотрудничества с профсоюзами, советами трудовых коллективов и другими организациями, влияющими на персонал;

· обеспечение безопасности, охраны труда и здоровья сотрудников. Это предполагает как контроль над ситуацией на рабочих местах, так и учет индивидуальных запросов и пожеланий работников, связанных с состоянием их здоровья, например, перевод на более легкую работу или неполный рабочий день на период окончательной трудовой адаптации после болезни;

· социальное обеспечение сотрудников. Оно может включать социальное страхование по возрасту, болезни, инвалидности или несчастным случаям, налаживание на предприятии медицинского обслуживания, психологической и юридической помощи, транспортные и другие услуги, строительство жилья;

· планирование и развитие организационной культуры, обеспечивающей интериоризацию сотрудниками этических норм, целей и ценностей предприятия, уважение его традиций, развитие между работниками отношений взаимного уважения, доброжелательности, сотрудничества и поддержки;

· обеспечение репутации фирмы, ее позитивного восприятия клиентами, общественностью и институтами власти.

Перечисленные функции можно свести к 4 основным управленческим функциям, которые обеспечивают эффективное функционирование, сохранение и развитие организации:

· планирование;

· организация управления;

· мотивация;

· контроль.

Планирование – это начало и основа управленческой деятельности. Планирование предполагает рассмотрение прошлого развития, анализ настоящей ситуации и постановку реальных задач на будущее. Стратегическое планирование – управленческий процесс создания и поддержания соответствия между целями организации, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга.

Любой план должен удовлетворять принципам:

1) быть экономически обоснован и рационален (достичь конечной цели с наименьшими затратами времени, финансов и ресурсов);

2) опираться на реальные возможности организации (группы или отдельного индивида);

3) быть достаточно гибким (вносить изменения в план в процессе его реализации) без ущерба для достижения поставленной цели.

Планирование может осуществляться на различных уровнях:

1) уровень планирования целей и задач;

2) уровень ранжированного планирования (выделяются более важные цели);

3) уровень планирования этапов деятельности (рассматривается каждая отдельная задача);

4) уровень планирования средств достижения цели, средств решения задачи;

5) уровень планирования условий (анализ соответствия предполагаемых средств поставленным целям и реальным условиям);

6) уровень альтернативного планирования (оценить вероятность достижения цели с помощью выбранного средства);

7) уровень рационального планирования (первоначально выдвинутые цели, средства, условия, проблемы, варианты решения представить в виде единой рационально организованной деятельности);

8) уровень сценарного планирования (оценить вероятность возникновения проблем, трудностей, неблагоприятных ситуаций, мешающих реализации плана, оценить причину возникновения трудностей, определить, какая дополнительная информация требуется, какие действия могут помочь преодолению возможных трудностей).

Обобщенный бизнес-план фирмы включает финансовый план, план маркетинга, производственный план, инновационный план и т.д. Конкретизация планов осуществляется в тактических, оперативных, текущих планах, рассчитанных на текущие месяцы, квартал, год.

Эффективность деятельности руководителя и фирмы во многом зависит от того, насколько рационально он планирует работу, использует свое рабочее время.

Обеспечить выполнение плана призвана функция организации управления, которая предполагает создание такой системы, в которую логично вписываются три компонента: работающий человек или группа людей; экономические отношения; технические средства.

К основным принципам организации управления относятся (А.Файоль):

1) четкое разделение труда;

2) четкая регламентация полномочий и степени ответственности каждого работника;

3) строгая дисциплина, основанная на соглашениях между руководителем организации и сотрудниками;

4) принцип единоначалия;

5) единство направления: коллектив должен иметь единую цель, единый план, одного руководителя;

6) подчиненность личных интересов общему;

7) справедливое вознаграждение работников;

8) централизация в системе управления;

9) четкая регламентация полномочий скалярной цепи руководителей (от верхнего до низшего звена);

10) справедливость в разрешении конфликтных ситуаций;

11) стабильность рабочих мест;

12) поощрение инициативы работников.

Среди конкретных форм организации деятельности можно выделить: 1) делегирование полномочий; 2) создание организационной структуры предприятия (структуры подчинения и ответственности); 3) регламентирование прав, обязанностей, профессиональных функций работников; 4) нормирование трудозатрат и сроков выполнения определенных работ; 6) инструктаж работников; 6) принятие управленческих решений, выдача распоряжений.

Делегирование полномочий – передача части управленческих функций более низкому уровню, но с сохранением ответственности. Полномочия – это право принимать решения. Выделяют: 1) линейные полномочия – право решать все проблемы подразделения подчиненных; 2) штатные полномочия (право советовать, но не решать); 3) функциональные полномочия по решению определенной функции (например, рекламе, снабжению).

Эффективность передачи полномочий возрастает, если менеджер: 1) оценит риск (возможен ущерб качеству, работа может быть не выполнена, поэтому важные дела лучше руководителю выполнять самому; 2) передаст полномочия способным людям; 3) добивается общего ясного понимания целей; 4) регулярно проводит консультирование, чтобы контролировать процесс выполнения задания и оказать своевременную помощь подчиненному.

В структуре организации выделяют четыре подсистемы [22]:

1) технологическая система поведения;

2) формальная организационная структура, которая определяет структуру подчинения, прав, обязанностей, полномочий и ответственности и фиксирована в нормативных документах;

3) внеформальная структура, которая не фиксирована в документах, но решает деловые задачи, цели предприятия не по формальным правилам, а на основе человеческих связей (например, решить деловой вопрос у начальника через ходатайство влиятельного человека).

4) неформальная межличностная структура отношений в коллективе, отношений симпатий, антипатий.

Руководитель является субъектом всех четырех подсистем.

Принятие управленческих решений – важнейший элемент организации деятельности фирмы. По форме принятия решения подразделяются на единоличные, коллегиальные и коллективные.

Коллегиальные решения принимаются на основе обсуждения проблемы со специалистами, поиска оптимального варианта с учетом предложенных идей, но окончательная формулировка решения и вся полнота ответственности принадлежит руководителю. Коллективные решения принимаются коллективом на основе голосования, при этом ответственность за последствия лежит на всем коллективе, а не на руководителе.

Выделяют четыре уровня принятия решения, для каждого из которых требуются определенные управленческие навыки.

Рутинные решения принимаются в соответствии с имеющейся программой. Трудности могут возникать в том случае, если руководитель некомпетентен, неверно трактует имеющиеся указания на ту или иную ситуацию, действует нелогично или проявляет нерешительность. Руководитель, правильно воспринимающий ситуацию, делающий верные выводы, добивается того, чего от него ждут. На этом уровне не требуется творческого подхода, поскольку все процедуры заранее предписаны.

Селективный уровень предполагает, что руководитель оценивает достоинства целого круга возможных решений и старается выбрать те действия, которые лучше всего подходят к данной проблеме, являются наиболее эффективными и экономичными.

Адаптационные решения вызывают трудности, так как здесь руководитель ищет повое решение известной проблемы, должен суметь отказаться от привычного, но уже устаревшего подхода к проблеме и выработать творческое решение. Успех руководителя зависит от его личной инициативы и способности сделать прорыв в неизвестное.

Инновационные решения требуют от руководителя способности понимать совершенно неожиданные и непредсказуемые проблемы, для решения которых проблем требуются новые представления и методы, способность мыслить творчески и обсуждать творческие идеи других сотрудников.

Принятие управленческих решений – сложный многоступенчатый процесс, в котором можно выделить пять стадий: 1) изучение проблемы; 2) выработка идей; 3) оценка идей; 4) планирование нововведений; 5) обратная связь и анализ.

На первой стадии «изучения проблемы» выделяются этапы:

1) Постановки проблемы (выявить, какие конкретно трудности имеются, понять природу проблемы). Если проблема была изначально неверно поставлена, то все дальнейшие усилия и финансовые затраты могут оказаться бесполезными. Постановка проблемы включает в себя следующие шаги:

· осознание конкретных трудностей, природы проблемы;

· осознание целей, т.е. каких целей, чего намериваются добиться;

· выделение критериев успеха (какой конечный результат требуется?).

2) Делегирование полномочий (безделегирования полномочий, руководитель не успевает все сделать, что обусловливает принятие им стереотипных или даже ошибочных решений). Малоэффективно неполное делегирование полномочий, при котором ставится проблема, поручается ответственность за нее, но не даны права, возможности для ее решения.

3) Сбор информации, построение информационной модели проблемной ситуации. Важно иметь представление о мнениях и предложениях оппонентов, конкурентов, хотя часто значимость такой информации субъективно занижают, недооценивают или игнорируют, что совершенно неверно.

4) Построение концептуальной модели проблемной ситуации, целостного понимания проблемы. Узкий профессиональный опыт, жесткие установки, могут исказить целостное, концептуальное понимание проблемы.

На второй стадии осуществляется «выработка идей». Одним из наиболее эффективных методов является метод «мозгового штурма».

На третьей стадии происходит «оценка идей», отмечаются достоинства, преимущества и недостатки каждой идеи, определяется эффективность, реалистичность, практичность, экономичность идей.

Затем наступает этап принятие окончательного решения и оформление его в форме приказов, распоряжений, что обусловливает следующую стадию – «планирование нововведения», то есть планирование выполнения решения. Члены рабочих групп должны четко представлять общий план и конкретные практические шаги, которые должны быть ими предприняты.

5 стадия – «обратная связь и анализ» – включает в себя шаги: 1) практическая реализация действий, плана, управленческого решения; 2) контроль и анализ действий, результатов с целью их улучшения; 3) в случае необходимости коррекция управленческого решения, возврат на стадию «изучения проблемы», или выработки идей.

Мотивация – решающий фактор успеха в управлении предприятием. Всемирно признанные авторитеты в области менеджмента подчеркивают: «Хозяйственные операции можно, в конечном счете, свести к обозначению тремя словами: люди, продукт, прибыль. На первом месте стоят люди. Если у вас нет надежной команды, то из остальных факторов мало что удастся сделать» (Д.Якокка); «Уважайте достоинство подчиненных, будьте к ним внимательны! Смотрите на них – а не на капиталовложения и не на автоматику – как на главный источник производительности» (Т.Питере, Р.Уотермен); «Когда у вас уже есть штат, состоящий из подготовленных, умных и энергичных людей, в качестве следующего шага надо стимулировать их творческие способности» (А.Морита).

Для повышения мотивации руководитель должен:

1) снизить уровень неудовлетворенности подчиненных;

2) увеличить уровень удовлетворенности сотрудников.

Выделяют следующие методы стимулирования результативности труда: 1) экономические методы (денежное поощрение либо наказание виде лишения премий, штрафов); 2) целевой метод (постановка перед подчиненными конкретных и новых трудовых целей повышает его эффективность); 3) метод обогащения работы (поручение более сложной, разнообразной, значимой и самостоятельной работы; 4) метод соучастия или привлечения (работники участвуют в совместном принятии решений, что повышает их активность и удовлетворенность работой).

Результативность работы подчиненных зависит также от психологического климата в трудовом коллективе и стиля управления, применяемого руководителем.

Контроль – одна из основных управленческих функций. Выделяют три основные формы контроля:

1) текущий контроль по отклонениям;

2) упреждающий контроль;

3) результирующий контроль.

Для осуществления текущего контроля необходимы: 1) объективные и существенные показатели, которые контролируются; 2) наличие критериев отклонения (позволяют определить, какие отклонения показателей производственного процесса существенны, а какие допустимы); 3) наличие системы и процедуры контроля.

Цель упреждающего контроля – предупредить возможные ошибки. Это возможно при наличии математической модели деятельности предприятия, с помощью которой по изменению входных показателей системы рассчитывают возможное изменение выходных показателей и заранее осуществляют необходимые коррекционные воздействия, чтобы предотвратить нежелательный результат.

Результирующий контроль малоэффективен, поскольку контроль результатов не дает возможности исправить, улучшить в данный момент ход работы, а лишь позволяет наказать виновных и в будущем избежать такой же ошибки.

Выделяют следующие принципы контроля:

1) заблаговременность;

2) объективность (важно чтобы контроль не зависел от личных антипатий руководителя, а опирался на точные, объективные и научно-обоснованные нормативы трудовой деятельности);

3) контроль не должен быть тотальным, мелочным;

4) экономичность, разумность контроля, он должен «оправдывать себя» («зачем тратить 26 долларов для того, чтобы поймать клерка, укравшего 1 доллар?!»);

5) открытость контроля (подчиненные должны знать, что и как контролируется, о результатах контроля надо уведомлять);

6) контроль должен прилагаться к любому участку работы, а не только к любимому;

7) контроль не должен рассматриваться как средство личного карательного отношения руководителя;

8) индивидуальный подход к подчиненным при осуществлении контроля.

По содержанию контроль может быть: 1) производственно-технологический (контроль протекания технологического процесса, качества и количества продукции); 2) маркетинговый контроль; 3) контроль за выполнением годовых (квартальных) планов; 4) контроль прибыльности; 5) стратегический (контроль соответствия стратегических установок фирмы имеющимся рыночным возможностям).

Функции управления персоналом осуществляются его субъектами – должностными лицами и организациями, непосредственно занятыми этой деятельностью.Субъектами управления персоналом являются: руководители всех уровней; службы персонала (отделы кадров); органы трудовых коллективов; советы трудовых коллективов, производственные советы, общие собрания членов трудовых коллективов; профсоюзы, женские организации, организации рационализаторов, ветеранов, действующие на предприятии.

К внешним регуляторамдеятельности по управлению персоналом относятся: государство и те его органы, которые принимают законы, регулирующие сферу трудовых отношений; ассоциации предпринимателей, вырабатывающие рекомендации в области управления, в том числе управления персоналом; организации, занимающиеся вопросами труда, и в первую очередь профсоюзы; собственники предприятий (как частные лица, так и ассоциации), нередко устанавливающие особые правила в области управления персоналом. Так, в некоторых организациях, принадлежащих религиозным организациям, принципы управления персоналом и взаимоотношений между сотрудниками, в целом находясь в рамках трудового и социального права, значительно отличаются от соответствующих принципов и норм светских организаций.