Ділова гра 5. Справа на користь здоров`я (оцінка ефективності реалізації існуючих бізнес процесів та обґрунтування заходів щодо впровадження програм організаційних перетворень) (Сергій Бай, Анна Степаненко) (2 години)
Мета гри: на основі оцінки ефективності існуючих бізнес-процесів, розробити заходи щодо впровадження організаційних перетворень на підприємстві
Завдання до ділової гри:
1. Оцінити привабливість ідеї щодо організаційних перетворень начальника торговельного відділу і його команди з погляду відповідності стратегічним пріоритетам підприємства.
2. Визначити та обґрунтувати об'єкти організаційних перетворень, провести їх ранжування, оцінити рівень суб'єктивності сприйняття потреби у розвитку.
3. Обґрунтувати привабливість запропонованого Геннадієм організаційного дизайну підприємства.
4. Провести стратегічний аудит підприємства.
5. Дати оцінку відповідності ефективності реалізації існуючих бізнес-процесів принципові «безперервних покращень».
6. Запропонувати схему реінжинірингу бізнес-процесів підприємства.
7. Оцінити вплив зовнішнього середовища на ефективність функціонування організації, його сприятливість або несприятливість для проведення запропонованих організаційних змін.
8. Обґрунтувати заходи щодо впровадження програм організаційних перетворень на підприємстві та подолання зовнішніх і внутрішніх бар'єрів.
Зміст ділової гри:
За свою десятирічну кар'єру Геннадій мав можливість розвинути свої розумові здібності та ділові якості, а вольові риси залишали бажати кращого. «Не може бути нічого кращого, ніж здоровий спосіб життя», - саме так розмірковував Геннадій, коли позбувся своєї останньої шкідливої звички - паління. Відчуття свободи, незалежності іноді навіть перехоплювало в нього подих. Бо саме тоді Геннадієві стало зрозуміло, що він дійсно відповідає вимогам, які висуваються до менеджера. Також Геннадій вирішив, що власна справа, якою він займається, повинна приносити більше користі усій спільноті.
Разом з однодумцями в 1996 році він створив товариство з обмеженою відповідальністю. Власниками підприємства стали 9 осіб. Ключові посади в товаристві було розподілено між співзасновниками. Кожен свідомо обрав саме ту функціональну ланку, де зміг би принести найбільше користі.
Від самого початку роботи підприємства було визначено, що пріоритетними для нього є виробництво, продаж товарів, які приносять користь людині. На підготовчих зборах, коли приймалося рішення про принципову згоду щодо подальшої співпраці, серед учасників навіть точилася «війна думок». Виникло бажання розпочати свою діяльність з оригінальної стратегії, усі наголошували на обов'язковій значущості бізнесу для населення України.
Але поступово, у процесі підготовки документів, реєстрації підприємства та узгодження цілої низки організаційних проблем, товариство розпочало свою діяльність у бізнесовому середовищі досить банально і типово - з реалізації продовольчої групи товарів: цукру, борошна, круп'яних та макаронних виробів, мінеральної води та безалкогольних напоїв. Першим кроком була організація продажу оптовими та дрібнооптовими партіями. Потім дійшла черга і до роздрібної мережі. Серед більшості своїх партнерів товариство набуло репутації порядного та надійного. Воно жодного разу не зірвало строків постачання продукції чи оплати за поставлені матеріали, товари, обладнання.
Дуже вдалою була укладена з місцевою владою угода на довгострокову 49-річну оренду землі та будівель збанкрутілої фірми «Укроптгалантерея». Приміщення могли використовуватися як для складування товарів, так і для відкриття роздрібного магазину.
Більшість питань постачання продукції та її збуту вирішувалася за спрощеною системою. Постачальники були зацікавлені у співпраці з авторитетною та порядною фірмою. Знищення галузевих бар'єрів давало ту необхідну у новому бізнесі можливість, яка дозволяла подолати стартові труднощі і знайти гідних партнерів по бізнесу.
На думку засновників фірми, в умовах високого динамізму зовнішнього середовища та економічної нестабільності встановлення цілей та стратегії на тривалий час (більше 5 років) було нераціонально. Тому стратегічне планування на підприємстві охоплювало часовий інтервал в 1-3 роки. Крім того, постійно відбувався процес коригування цілей та перегляд діючої стратегії.
Початок роботи підприємства можна було вважати дуже вдалим. Уже через кілька років товариство увійшло до десятки провідних оптових реалізаторів цукру та борошна в Україні. Оптимальний рівень фінансових претензій менеджерів дозволив підприємству навіть стати лідером ринку за рівнем валових витрат. Внутрішньоорганізаційні програми було сформовано за «спартанськими» принципами, що дозволяло на кожному етапі діяльності реінвестувати дедалі більше і більше ресурсів.
Але згодом прибутковість з невідомих причин почала знижуватися. Ейфорія від успіхів поступово руйнувала раціональні засади управління підприємством. Необґрунтовані витрати, пов'язані з проведенням презентацій, масштабних святкувань знаменних подій, підвищення заробітної плати призвели до порушення збалансованості між доходами товариства та припустимими витратами. Ефект «звикання до успіху» повністю загальмував процеси організаційного розвитку.
Так далі не можна було працювати. Усі це розуміли, але абсолютно ніхто не хотів ставати «білою вороною»: першим погодитися з тим, що існують проблеми, які потребують термінового вирішення. І це зрозуміло, бо дуже важко взяти на себе відповідальність за прорахунки свої та колег.
Генеральний директор одним з перших відчув, що в роботі організації назріває криза. Він дав розпорядження усім ключовим посадовцям провести терміновий аналіз результатів поточної діяльності, оформити їх у вигляді службових записок і подати йому на розгляд за два тижні до загальних зборів учасників. Це розпорядження виконав тільки головний бухгалтер. Його висновки, на думку генерального директора, були гнітючими. Інші обмежилися усними доповідями на зразок: усе непогано, все можна вирішити тощо.
На чергових зборах учасників товариства Геннадій, який очолював торговельний відділ, узяв слово:
- Друзі! На сьогодні ми опинилися в ситуації, коли розвиток нашого підприємства став поступово уповільнюватися. Нині ми стоїмо на порозі збитковості. Якщо терміново не внести корективи в нашу роботу, то я вважаю, що завтра ми вже будемо неспроможними протистояти нашим конкурентам. Прошу звернути увагу на те, що кількість подібних до нашої організації тільки протягом останнього року зросла майже втричі: з 14 до 41. Поява таких «монстрів», як «Козак», «АТБ- груп» з потенціалом, вдесятеро більшим від нашого, потребує термінових дій. Нам необхідна диверсифікація!
Усі загомоніли. Почулися репліки: це загальна фраза, не треба кидатися розумними словами тощо. Голова зборів вгамував аудиторію. І Геннадій продовжував:
- Шановні колеги, я хочу зазначити, що ми поступово, але неухильно (як це не прикро!) відхиляємося від задекларованої місії. Я пропоную зосередити наші інтереси на новому напрямку - торгівлі соками. Може скластися помилкове враження, що період вживання соків є обмеженим і триває з листопада до червня, має два традиційні піки: святковий новорічний та весняний (авітамінозний). Ми на особистому досвіді можемо зробити висновки, що влітку вживаємо соки на 25 чи й на 50% менше. Я також звернув увагу на те, що восени зростає попит на екзотичну сокову продукцію, взимку – на гранатовий та морквяний соки, навесні - на березовий сік. Тобто нам треба буде обов'язково враховувати сезонні зміни смакових пріоритетів споживачів. Але хочу зазначити, що сезонність - не надто складна проблема. Сьогодні підприємства-виробники почали випускати напої зі вмістом соку, соки light морси, також вони обов'язково пропонують фірмові холодильники. Сокові напої, морси можуть бути товарами-замінниками газованих безалкогольних напоїв. Конкуренція між цими групами посилюється і може стати не сезонним явищем, а відбуватися протягом усього року. А це зумовлюватиме зростання витрат підприємств-виробників на рекламу та мерчандайзинг. За нашими розрахунками вже наступного року продаж соків та негазованих напоїв із вмістом соків може зрости на 20%. Ми будемо пропонувати в асортименті досить представницький набір «здорових напоїв».
В офісі запанувала тиша. Практично кожен із дев'яти представників вищої ланки управління відчув зацікавленість. Водночас у них виникло питання: чи не занадто авантюрною є ця ідея? Підприємство вже мало досвід роботи з газованими безалкогольними напоями. І враження були досить суперечливими: проблеми сезонності, широкий діапазон якісних характеристик продукції в межах однієї торговельної марки. Усі замислилися: чи не наступлять вони вдруге на ті самі граблі?
Однак керівник відділу збуту підтримав ідею:
- На прохання Геннадія я провів попередні дослідження і з'ясував, що минулого року оператори сокового ринку збільшили обсяги продажу порівняно з позаминулим роком приблизно на 32%. Як це не дивно, але зростання забезпечили постійні споживачі сокової продукції. Прагнення до здорового способу життя, я вважаю, охоплює дедалі більшу кількість людей. Прошу також звернути увагу, що доходи населення і, відповідно, купівельна спроможність зростають, незважаючи на прогнозовані інфляційні очікування. Якщо такі тенденції зберігатимуться, то щорічні темпи зростання обсягів реалізації сокової продукції будуть у межах 20-25%.
Заступник директора з маркетингу та збуту поцікавився, якими торговельними марками представлено ринок соків. Генна дій був готовий відповісти і на це запитання:
- Кількість торговельних марок, що реалізуються на внутрішньому ринку, наближається до восьми десятків. Але великих виробників не більше 30, і кожен з них випускає дві-три торговельні марки. Найпоширеніші – “Sandora”, “Jaffa”, «Фрутіко», «Джус» та «Джусік», «Мрія», «Вінні», «Галичина», «Дар», “ J17”, “Santal”. За оцінками деяких операторів ринку, тільки 3-5 торговельних марок забезпечують майже 50% продажу в Україні. Не виключено, що з’являтимуться й інші торговельні марки. За даними маркетингових досліджень, практично 6% споживачів соків готові скуштувати нові вироби, що з’являються.
Третій учасник «оксамитової революції» - керівник відділу маркетингу і реклами – продовжив:
- Не можу не звернути увагу присутніх на те, що на сьогодні постачальники соків роблять наголос на рекламі, дистрибуції, мерчандайзингу, а не на ціноутворенні та асортименті, як це було раніше. Можливим ускладненням буде те, що потужні вітчизняні виробники вже сформували свою власну дистриб’юторську мережу з філіями у великих регіонах. Але для нас не буде таємницею еволюція збутових моделей підприємства-виробника. Ось основні її етапи:
1) виведення торговельної марки з метою максимального охоплення регіону і робота з усіма оптовими компаніями;
2) просування торговельної марки – вибір декількох регіональних дистриб’юторів, що реалізують продукцію іншим оптовикам та в роздрібну мережу;
3) досягнення торговельною маркою авторитетності і перехід до моделі «один регіон – один дистриб’ютор»;
4) перетворення торговельної марки на бренд і заміна регіональних дистриб’юторів філіями.
Оскільки регіональна дистрибуція є справою досить дорогою, ми маємо непоганий козир. Виробники намагатимуться зменшити до мінімуму кількість торговельних посередників і прагнути сформувати мережу власних філій у регіонах. Наприклад, за даними засобів масової інформації, ТОВ «Сандора» має 24% від загального обсягу продажу від прямої дистрибуції (Київ, Львів, Миколаїв, Херсон, Рівне), але причини відкриття власних філій обумовлені невідповідністю місцевих дистриб’юторів вимогам компанії. Ми можемо зробити сприятливий для себе висновок, що обсяги реалізації підприємства-виробника залежать не тільки від місткості ринку, а й від роботи дистриб’ютора. Відтак з огляду на нашу репутацію та авторитетність серед оптових та роздрібних споживачів, я гадаю, багатьох проблем ми зможемо уникнути.
Комерційного директора пропозиція колег збентежила, оскільки її прийняття й реалізація зумовили б докорінну зміну звичайної схеми роботи. Вироблений шаблон дій був відпрацьований, можна було очікувати, що з часом він приноситиме прибутки.
- Ці інноваційні ідеї, - зазначив він у виступі, - тільки збільшують напруження та знервованість. Краще працювати, як і раніше. Моя позиція - жодних нововведень. Тільки цього ще бракувало, щоб я своїми руками зламав ту схему роботи, яку створив. До того ж вона дає постійні позитивні результати.
І головного бухгалтера, і заступника директора з маркетингу та збуту зацікавили питання розрахунків за продукцію та цінова політика підприємств-виробників. На це Ген-надій відповів:
- Наявність декількох дистриб'юторів в одному регіоні, як правило, зумовлює конкуренцію між ними і дає можливість для цінового маневру. У нашому регіоні є дистриб'ютори практично усіх заводів-виробників соків, але їхній асортимент обмежений конкретним підприємством. Стандартна оптова націнка становить 5-8% на оптові партії та 10-15% - на роздрібні. Практично усі виробники надають відстрочку у платежах у середньому на два тижні або під реалізацію. Як свідчить досвід, найбільшими неплатниками є саме роздрібні торговельні підприємства. Проникнення на ринок нових торговельних марок починається через мережу спеціалізованих торговельних одиниць та великі торговельні мережі. Виробники роблять торгівлі великі поступки. Але ставлення підприємств до існуючих торговельних мереж постійно змінюється: від відкритого невдоволення до найбільшого задоволення. Причина невдоволення є банальною: за виставлення продукції у торговельних мережах не обхідно платити. Встановлення взаємовигідних умов піде на користь і виробникам соків, і нам - я в цьому впевнений.
Суттєвою допомогою для нас буде те, що більшість «сокових» компаній наприклад, („Sandora”, „Jaffa” „J7”, „ Мрія”, „Вінні”) збільшили рекламні бюджети порівняно з минулими роками у декілька разів. До того ж практично усі виробники дуже піклуються про свою репутацію. Однак їхні рекламні кампанії не завжди є продуманими й ефективними. Підприємства-виробники намагаються реалізувати той чи інший проект без урахування концептуальних особливостей торговельної марки та результатів маркетингових досліджень. Я вважаю, що це насамперед недолік дистриб’юторів. Ми не дамо приводу для розв’язування „торговельних війн” між конкуруючими компаніями і будемо намагатися забезпечити усім паритетні умови з урахуванням розроблених виробниками стандартів викладки. Наш досвід організації прямого та зворотного зв’язку надасть можливість додатково впливати на постачальника і, не виключено, мати додаткові пільги.
Під час наради тільки генеральний директор не висловив свого ставлення до пропозиції Геннадія та думок представників апарату управління товариства.
Обговорення було складним і напруженим. Що краще: ризикувати сьогоднішнім чи завтрашнім благополуччям? Нарада завершилася прийняттям рішення про проведення розширеного дослідження можливостей реалізації запропонованого проекту. Крім того, генеральний директор розпорядився укласти договір про співробітництво з компанією Sосіs з метою виявлення прихильності споживачів конкретних марок соків. До цього питання вирішено повернутися через два місяці на позачергових зборах товариства.
Геннадій повертався додому з тягарем на серці. Думки про небажання колег зрозуміти корисність його пропозиції щодо можливості значно покращити свої позиції на ринку, намагання прикрити свої лінощі гаслами про „об’єктивні труднощі” лише укріпили його віру у світле майбутнє. Здорова ідея – здорове рішення – здоровий бізнес. Інформаційна база щодо проведення ділової гри міститься у додатках (КТ 5 к. ДГ 5).
