Із розпадом Союзу та розривом напрацьованих господарських зв'язків «ДСС» почало відчувати труднощі, а у 2001 році підприємство вже перебувало у складному становищі. Обсяги виробництва зменшилися, частка спецсталей у виробництві також, основою асортименту була вуглецева сталь щомісячно зростали борги.
Наприкінці 2001 року загальні збори акціонерів заводу прийняли рішення про заміну керівництва компанії. «ДСС» очолила нова команда менеджерів, до якої увійшли В.О. Лейбензон (генеральний директор) та Ю. М. Комаринський (голова правління). їхнім завданням було відродження компанії. Через 2 роки кризу вдалося подолати, і завод перейшов від стратегії «виживання» до стратегії розвитку.
Наприкінці 2003 року звільнився генеральний директор підприємства В. О. Лейбензон, не згодний з новою структурою керівництва підприємством, і через деякий час став на чолі заводу нержавіючих сталей у Златоусті (Росія).
У 2004 році було проведено реформу системи управління компанією, у якій активну участь взяли спеціалісти корпоративного управління та стратегії - консультанти РricewaterhouseCoopеrs. Згідно з цією реформою посаду генерального директора було скасовано, замість цього з'явилися посади директора з персоналу, фінансового директора, директора з маркетингу, директора стратегічного розвитку, директора з виробництва, голови правління (Ю. М. Комаринський). З 2001 року було запроваджено автоматизовану систему R/3 компанії SАР, перші 4 модулі цієї системи - «Збут», «Матеріали», «Фінанси» та «Контролінг». Компанія намагається адаптувати кращий світовий досвід, оптимізувати основні бізнес-процеси. Акцент робиться на виробництві та реалізації продукції зі сталі з високим складом легуючих елементів, а також продукції високого ступеня переробки та з високою доданою вартістю - це нержавіюча, інструментальна, швидкорізальна та підшипникова сталі. З метою модернізації в середині 2005 року створено цех фінішної обробки високим квалітетом обробки прутків Н/9 (продуктивністю 4 тис. т за місяць). Цей цех відповідає вимогам клієнтів та розширює перелік надаваних їм послуг. Це може допомогти у розширенні ринків збуту та підвищенні ефективності роботи усієї компанії.
У 2003 році у складі ВАТ «Дніпроспецсталь» з'являється бізнес-школа, у якій навчаються працівники компанії та перспективні студенти ВНЗ Запоріжжя - молодий резерв виробництва. Вони вивчають технологію, маркетинг, англійську мову та інші предмети.
У 2004 році продовжується реорганізація управління маркетингу, яке від регіонального принципу перейшло до продуктового (кожен із трьох підрозділів відповідає за реалізацію певного виду продукції). Зі структури підприємства виводяться підрозділи непрофільного бізнесу. Впроваджується система управління якістю згідно з міжнародними стандартами ISO 9001 (версія 2000 року).
На початку 2004 року вперше офіційно було сформульовано місію компанії, визначено стратегічні цілі та поставлено завдання для спостережної ради на перспективу.
«Дніпроспецсталь» прагне досягти таких цілей: стабільний рівень прибутку, зростання продажу та зміцнення становища компанії на пріоритетних сегментах ринку.
На основі оцінки перспектив розвитку ринку спецсталей компанія сконцентрувала свої зусилля на виробництві та реалізації продукції з найвищими комплексними характеристиками, тобто нержавіючої, інструментальної, швидкорізальної та підшипникової сталей, жароміцних сплавів. Реалізація вибраної стратегії знайшла відображення у плані продажу у 2004 році, згідно з яким компанія проводила свою маркетингову діяльність.
Найкращих показників підприємство досягло у 2003 році: продано 311,5 тис. т сталі на суму 174,8 млн. дол., чистий прибуток становив 20,6 млн. дол. У 2004 році було продано 255,8 тис. т сталі на суму 167,1 млн. дол., чистий прибуток -3,7 млн. дол. Дивіденди на одну акцію у 2003 році становили 5,1 грн. У 2003 році було проведено міжнародний аудит компанією PricewaterhouseCoopers.
Структура продажу за регіонами у 2004 році була такою: Україна - 30%, країни СНД -39%, далеке зарубіжжя - 31%.
Додаткову інформацію наведено у додатку.
