Самодиагностиче­ские процедуры тренинга

перейти к оглавлению

 

Процедура 1. "Культура управления" (оригинальная разработка)

Предлагаемая оригинальная игровая про­цедура оказывается значимой для лидера и его бли­жайшего окружения – "команды". Основанная на идее анонимной формализованной обратной связи, посту­пающей от группы к каждому участнику, процедура позволяет высветить то, что в литературе по психо­логии управления называется корпоративной культу­рой, психологической культурой менеджера и т. д. (Р. Рюттингер, 1992).

 

Степень риска принимав решений

В данном случае культура, как система коллективно разделяемых, принимаемых це­лей, ценностей, способов деятельности, анализирует­ся управленческой "командой" и ее лидером только по двум признакам – это степень риска принимае­мых решений (большой/малый) и отдача, обратная связь, сведения о реальных последствиях принятых решений, поступающие лидеру быстро или, по объек­тивным причинам, медленно. Это разделение предла­гает Р. Рюттингер. Оно и взято за основу процедуры. В итоге процедуры группа сможет убедиться, насколь­ко ее значимые представления о собственной управ­ленческой культуре близки к реально действующим.

Описание процедуры

Вводная часть. Здесь ведущий соблазняет группу на выполнение некоторой работы, которая, по его словам, приводит к тому, что каждый участник по­лучит информацию о себе персонально от всех чле­нов группы. Авторы своих мнений останутся аноним­ными. Более того, группа в целом сможет обнаружить, какова ее действительная, реальная область управ­ленческой эффективности. Причем в дополнение к небезынтересным сведениям о себе каждый участ­ник сможет выявить личную область управленческой эффективности, куда, не сговариваясь, его помес­тит группа. Однако ни одно сведение личного харак­тера не станет достоянием всех.

Как правило, после такого неясного, но интригу­ющего заявления группа готова к работе.

Далее изложены два варианта проведения проце­дуры.

Полный вариант

1. Все участники самостоятельно и независимо друг от друга выписывают личностные качества, необходи­мые, как им кажется, в деятельности на их уровне. Ли­стки с записанными качествами остаются анонимными.

2. Ведущий собирает составленные участниками списки качеств и каким-либо способом проводит их обработку для того, чтобы выявить общий взгляд группы на образ управленца, служащего, руководи­теля. Понятно, что этот образ будет иметь вид пе­речня наиболее часто упоминаемых качеств, каж­дое из которых не вызывает категорического про­теста ни у одного из участников. Способы получения этого результата могут быть любыми: от техничес­кой обработки списков ассистентом вручную или на компьютере до групповой дискуссии. Групповая дис­куссия является более предпочтительной, посколь­ку позволяет участникам проявить себя в группе и лучше узнать друг друга. Однако группа может по­просту увязнуть в спорах. Поэтому ведущий обязан помогать участникам не застревать в тупиковых меж­личностных столкновениях. Приемлемым вариантом получения необходимого результата является огла­шение и выписывание на плакат тех качеств, что стоят первыми в списках, сданных участниками. После этого группа, как правило, требует зачитать все списки полностью и, уточняя первоначальный перечень, довольно быстро приходит к какому-то общему мнению. Полученный образ может содержать взаимоисключающие качества. Это вполне приемле­мо для данной процедуры. Итоговый образ выписы­вается на плакат. Каждое качество получает свой порядковый номер. Ранги качеств в расчет не при­нимаются.

3. Рядом с полученным перечнем качеств ведущий располагает схему типов управленческих культур, приведенную выше. При этом ведущий кратко ком­ментирует каждый тип психологической культуры руководителя (Р. Рюттингер, с. 147):

I тип стремится принимать решения, характери­зующиеся малым риском и быстрой отдачей. Управленческие решения иного характера (II, III, IV) та­кой руководитель склонен воспринимать как потен­циально опасные для организации.

II тип может работать в обстановке длительной невозможности иметь информацию о последствиях принятых решений, если это не связано с риском для его организации и для него лично. Он великолеп­но налаживает и поддерживает каждодневную рит­мичную, в чем-то рутинную работу в этих условиях, необходимую в любой организации.

III тип умеет и понимает необходимость принимать решения в условиях нехватки, избытка или искаже­ния информации, необходимой для их принятия. Об­ладает способностью работать в условиях длительной неясности относительно того, правильным или нет было принятое ранее решение.

IV тип наиболее эффективен как руководитель в экстремальных ситуациях, где необходимо быстро принимать ответственные решения в условиях инфор­мационного стресса (переизбыток, нехватка, искаже­ние сведений), а значит, управленческого риска. При этом должно довольно быстро проясниться, насколь­ко верными были решения. В иных ситуациях (I, II, III) руководитель несколько теряет эффективность управления. Он "угасает", если не может быстро и мощно проявить себя.

4. Сопоставляя перечень качеств, выделенных груп­пой, с обозначенными на схеме типами психологи­ческой культуры руководителя, участники самостоя­тельно и независимо друг от друга решают, какие качества из общего перечня в наибольшей степени присущи каждому из четырех типов. При этом груп­пе сообщается, что приписывать одно и то же каче­ство нескольким типам вполне допустимо. Техноло­гия этой процедуры заключается в следующем:

а) участники на листках бумаги выписывают номера тех качеств из общего перечня, которые, по их мнению, соответствуют, например, типу I;

б) листки с выписанными на них номерами собира­ются и передаются ассистенту или одному из участ­ников для обработки. Обработка заключается в выде­лении первой трети наиболее часто упоминаемых ка­честв. При этом результаты обработки не оглашаются до определенного момента, указанного далее;

в) классификация и сортировка качеств, выделен­ных в п. 2, проводится для II, III, IV типов управлен­ческой культуры.

5. Группа оценивает каждого своего участника, сравнивая его с общим перечнем личных качеств, со­бранных в п. 2:

а) каждый участник по очереди выходит в центр круга или просто на всеобщее обозрение. Остальные участники на специально заготовленных мелких лист­ках бумаги выписывают номера тех качеств, которы­ми, на первый взгляд, обладает оцениваемый. При этом из общего списка надо выбрать не больше трех-четырех качеств;

б) ведущий собирает листки с номерами названных качеств и передает их адресату. Здесь важно не пе­рекладывать "почтальонские" функции на самого оце­ниваемого, поскольку это может изменить эмоцио­нальную окраску происходящего. Не все готовы бе­гать по кругу с протянутой рукой, собирая мнение группы о себе. С другой стороны, мелькание и суета с бумажками того человека, которого оценивают, может создавать специфические атрибуции;

в) мнение о себе собирает каждый участник про­цедуры.

6. Ведущий предлагает участникам группы обрабо­тать полученные результаты и сравнить их с общей классификацией качеств, сделанной участниками ра­нее. Для этого ведущий заполняет схему, изображающую четыре типа управленческой культуры, номе­рами тех качеств, которые группа выделила для каж­дого типа в п. 4.

7. Ведущий дает 2–3 минуты участникам на осмыс­ление получившейся картины и предлагает желаю­щим выразить свои впечатления вслух.

8. Теперь можно определить, к какому типу управ­ленческой культуры относятся все три группы в це­лом. Для этого каждый участник сдает ведущему ма­ленький листок бумаги с написанной на нем единствен­ной римской цифрой, соответствующей тому типу, к которому его отнесла группа.

Итоги этого последнего опроса подводятся доволь­но быстро и оглашаются.

9. Ведущий вновь предлагает высказаться желаю­щим. При этом ведущий может сам начать размышле­ния вслух о том, какие реальные учреждения, орга­низации, предприятия или известные политические деятели соответствуют тому или иному типу управ­ленческой культуры. Это нередко вызывает оживле­ние участников.

Краткий вариант

Краткий вариант данной процедуры, несомненно, более мобилен. Вместе с тем здесь ограничиваются самостоятельность и свобода самоопределения участ­ников. Вводная часть процедуры остается прежней.

1. Ведущий раздает участникам перечень личнос­тных качеств, профессионально необходимых руко­водителю. Данный список составлен на основе ана­лиза литературы по практике управления и откор­ректирован с учетом статистической обработки наших данных, полученных нами в ходе использо­вания полного варианта процедуры среди руководи­телей, служащих, управленцев разного уровня в период с 1992–1994 гг. Список содержит как пол­ные, так и краткие обозначения качеств.