Банкротство организации имеет как положительные, так и отрицательные стороны.
Положительные стороны:
Ø закрытие организации должника и возращение долгов через суд;
Ø начало нового бизнеса;
Ø замена некомпетентных руководителей;
Ø очищение активов организации и восстановление ее финансовой устойчивости;
Ø передача бизнеса от государства в частные руки и наоборот.
В то же время банкротство организации имеет и негативные последствия поскольку затрагивает права и интересы работников организации, партнеров, кредиторов и т.д. и несет в себе другие социальные издержки.
К негативным сторонам банкротства относится:
Ø потеря кредиторами части своего капитала;
Ø ухудшение материального положения работников предприятия;
Ø сокращение рабочих мест и возникновение социальной напряженности;
Ø сужение потребительского рынка и возможность криминального передела собственности и разворовывание имущества.
Процедуру банкротства следует рассматривать с экономической и юридической точек зрения.
С экономической это следствие плохого учета хозяйственных и предпринимательских рисков, обусловленных прежде всего неквалифицированными решениями и действиями руководства.
С юридической точки зрения это возможность правового решения острых конфликтов при не возврате денежных средств кредитору.
Стадии банкротства организации.
Различаются следующие стадии банкротства:
I стадия. Зарождение финансовой неустойчивости, появление негативных явлений в хозяйственной деятельности. Происходит скрытое снижение цены предприятия, уменьшаются доходы, растут убытки.
Руководство прибегает к косметическим мерамвыплачивает высокие дивиденды, увеличивает заемный капитал, чтобы снять подозрение у кредиторов. Эту стадию называют скрытой формой начала банкротства.
II стадия. Возникновение финансовой неустойчивости (начальная стадия финансовой неустойчивости).
III и IY стадии. Устойчивая, длительная, хроническая неустойчивость. Дальнейшее ухудшение работы предприятия, резкое изменение статей актива и пассива баланса, ухудшение финансовых результатов. Это является следствием влияния следующих причин:
· резкое уменьшение денежных средств на счетах;
· увеличение дебиторской задолженности;
· снижение объемов продаж;
· трудности с наличностью;
· задержки в выплате заработной платы работникам;
· задержки с погашением обязательств (просроченная задолженность);
· роста убытков;
· конфликтов на предприятиях.
Y стадия. Банкротство организации. Организация не может своевременно оплачивать свои долги как в полном объеме, так и частично, и банкротство становится юридически очевидным.
Тема 3. УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА.
3.1.Стратегия управления.
3.2.Кадровая политика.
3.3.Управление персоналом кризисного предприятия.
Стратегия управления.
Существует два классических варианта стратегии поведения для управляющего: технократический и адаптивный.
При технократическом подходе предприятие рассматривается как некоторая механическая система, преодолеть кризис которой можно заменив отдельные элементы, отладив работу управленческого механизма.
Адаптивный подход рассматривает предприятие как органическую систему, кризисы в которой носят естественный характер и вызваны сменой этапов развития.
Эти подходы имеют свои недостатки, которые не всегда позволяют применить их при антикризисном управлении.
Реализация технократического подхода вызывает сопротивление персонала.
При адаптивном подходе происходит естественное течение кризисных процессов, и антикризисное управление должно быть направлено на его преодоление в кратчайшие сроки.
Руководитель кризисного предприятия сталкивается с конфликтами, возникающими в трудовом коллективе. Конфликты бывают производственные и социальные. Характер конфликтов следует учитывать при выработке стратегии поведения предприятия в условиях кризиса. Выделяют четыре основных типа конфликтных ситуаций:
В первой ситуации работники хотят работать в новых условиях, и они хорошо к этому подготовлены. Наблюдается обостренное отношение к профессионализму антикризисного управляющего. Управляющий должен сформировать целостную программу развития предприятия, приемлемую для коллектива и снять конфликтную ситуацию.
Во второй ситуации работники предприятия желают изменений, но недостаточно подготовлены к ним. Источником конфликта могут быть недостаточные качества антикризисного управляющего как руководителя. Главной задачей для управляющего является организация повышения профессиональной подготовки работников, как средство преодоления конфликта в организации.
В третьей ситуации работники не хотят работать в новых условиях, хотя профессионально подготовлены хорошо. Управляющий, оказавшийся в подобной ситуации, должен стремиться повысить уровень мотивации работников, для преодоления конфликта.
В четвертой ситуации работники предприятия не хотят и не могут работать в новых условиях. Коллектив пытается взвалить всю вину на управляющего. Для разрешения конфликта необходимо применить комплекс мер по обучению работников и убеждению их в правильности предлагаемого пути.
Кадровая политика.
В кадровой политике должны быть реализованы следующие этапы:
ü разработка принципов, определение приоритетов и целей;
ü планирование потребностей в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, создание резерва, перемещения;
ü создание и поддержание системы кадровой информации;
ü создание эффективной системы мотивации и стимулирование труда;
ü реализация программы развития, профориентации и адаптации сотрудников, планирование индивидуального продвижение, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации кадров;
ü анализ соответствия кадровой политики стратегии развития предприятия.
Различают пассивный, реактивный, превентивный и активный типы кадровой политики.
