Методология аудита персонала
Диагностика работы с персоналом. Место аудита в системе управления персоналом организации
Трудовой потенциал работника – совокупная способность физических и духовных свойств отдельного работника достигать в заданных условиях определенных результатов его производственной деятельности, с одной стороны, и способность совершенствоваться в процессе труда, решать новые задачи, возникающие в результате изменений в производстве, – с другой.
Трудовой потенциал работника включает в себя:
– психофизиологический потенциал – способности и склонности человека, состояние его здоровья, работоспособность, выносливость, тип нервной системы и т.п.;
– квалификационный потенциал – объем, глубина и разносторонность общих и специальных знаний, трудовых навыков и умений, обусловливающий способность работника к труду определенного содержания и сложности;
– личностный потенциал – уровень гражданского сознания и социальной зрелости, степень усвоения работником норм отношения к труду, ценностные ориентации, интересы, потребности и запросы в сфере труда исходя из иерархии потребностей человека.
Суть управления персоналом через оценку его потенциала сводится к решению трех взаимосвязанных задач:
– к формированию таких производительных способностей человека, которые наиболее полно соответствовали бы требованиям, предъявляемым к качеству рабочей силы конкретным рабочим местом;
– к созданию таких социально‑экономических и производственнотехнических условий на производстве, при которых происходило бы максимальное использование способностей человека к данному труду;
– не причинять ущерб организму и интересам личности работника.
Для управления персоналом важно, уяснив механизм действия компонентов трудового потенциала работника, разработать систему мер, воздействующих на наиболее полное использование его резервов.
Трудовой (кадровый) потенциал организации – совокупность трудоспособных работников, которые могут трудиться в организации при наличии необходимых организационно‑технических условий.
Структура трудового потенциала организации – это соотношение демографических, функциональных, профессиональных, социальных и других характеристик групп работников и отношений между ними.
Трудовой потенциал организации включает в себя следующие компоненты: кадровый, профессиональный, квалификационный и организационный.
Кадровая составляющая включает в себя:
– профессиональные знания, умения и навыки, обусловливающие профессиональную компетентность (квалификационный потенциал);
– познавательные способности (образовательный потенциал).
Профессиональная структура коллектива – это система требований, предъявляемых к трудовому потенциалу, реализуемая через набор рабочих мест.
Квалификационная структура, определяемая качественными изменениями в трудовом потенциале (рост умений, знаний, навыков), отражает изменения в его личностной составляющей.
Организационная составляющая трудового потенциала во многом определяет эффективность функционирования трудового коллектива как системы в целом и каждого работника в отдельности.
В настоящий момент широко распространен взгляд на людей как на производственный ресурс. В основе такого подхода лежит взгляд на людей как на вещи, люди рассматриваются как объект, а не субъект действий. Это скорее манипулирующий, чем мобилизующий взгляд на людей. Если мы выбираем политику развития персонала вместо администрирования, мы приблизимся к такому отношению персонала, когда люди мобилизуют свои силы по собственному желанию, внутреннему убеждению. Сопоставление этих двух подходов представлено в таблице 5.1.
Таблица 5.1 – Стратегии: «Персонал – Затраты», «Персонал – Ресурс»
Важнейшая практическая задача сегодня – создать условия и внедрить формы организации производства, способствующие полной реализации потенциальных возможностей человека и приобретению им новых качеств и способностей.
Управление персоналом в организации выступает средством реализации кадровой политики. Основные направления деятельности службы управления персоналом (УП) организации, служащие развитию ее кадрового потенциала приведены в таблице 5.2.
Диагностика работы с персоналом. Диагностика сферы управления персоналом базируется на сборе информации о деятельности в организации. Основная причина сложности диагностики в том, что очень трудно оценить эффективность этой деятельности.
Таблица 5.2 – Пути реализации кадровой политики
Существует три подхода к диагностике эффективности системы управления персоналом.
Первый подход предполагает оценку всего персонала предприятия как совокупного общественного работника, эффективность деятельности которого определяется конечными результатами производства за период. В качестве показателей конечного результата используются конечные результаты деятельности организации за конкретный период (объем товарной (реализованной, чистой) продукции, ее качество, прибыль, себестоимость продукции, рентабельность, доход, коэффициенты экономической эффективности, срок окупаемости капвложений, дивиденды па одну акцию и т. д.). Такой подход имеет свои преимущества, гак как результативность персонала определяется конечными результатами всей фирмы. Но данный подход не учитывает, как, какими способами и средствами достигнут данный результат.
Второй подход к оценке эффективности работы с персоналом основан на критериальных показателях результативности и качества живого труда. В качестве таких показателей используются продуктивность труда и динамика ее изменений, удельный вес оплаты труда в себестоимости продукции, процент выполнения норм выработки, трудоемкость продукции, фондовооруженность труда, потери рабочего времени, качество труда, коэффициенты сложности работ, уровень производственного травматизма и т.д. Второй подход использует дифференциацию живого труда по изделиям и видам работ.
Сторонники третьего подхода предлагают концепцию эффективности работы персонала в зависимости от форм и методов работы с ним, т.е. от организации работы персонала, мотивации, социально‑психологического климата в коллективе. Показателями являются структура персонала, уровень квалификации, текучесть кадров, дисциплина, использование фонда рабочего времени, равномерность загрузки персонала, затраты на одного работающего, выполнение плана социального развития, социально‑психологический климат в коллективе и т.д.
В 60‑е годы прошлого столетия основные теоретические положения «Управления человеческими ресурсами» нашли практическое воплощение в «Методе учета человеческих ресурсов» или «Анализе человеческих ресурсов» (Human Resources Accounting). Его методические основы разработаны Институтом социальных исследований Мичиганского университета под руководством Э. Флэмхольца.
Анализ человеческих ресурсов (АЧР) – это процесс выявления, измерения и предоставления информации о человеческих ресурсах лицам, принимающим решения в организации.
Три основные задачи АЧР:
– предоставить информацию, необходимую для принятия решений в области управления персоналом как для менеджеров по персоналу, так и для высшего руководства;
– обеспечить менеджеров методами численного измерения стоимости человеческих ресурсов, необходимых для принятия конкретных решений;
– мотивировать руководителей думать о людях не как о затратах, которые следует минимизировать, а скорее, как об активах, которые следует оптимизировать.
Возможности АЧР в рамках отдельных функций можно представить следующим образом. При отборе персонала АЧР позволит улучшить процесс планирования потребности в персонале и определения бюджета приобретения человеческих ресурсов и, предоставив систему оценки экономической ценности кандидатов, позволит менеджеру, проводящему отбор, выбрать того из них, кто способен принести компании большую пользу. Распределяя ресурсы на развитие персонала, АЧР поможет составить бюджет программ подготовки работников и определить ожидаемый уровень отдачи от инвестиций в подготовку.
АЧР может помочь руководителю в выборе кадровой политики, т.е. оценить плюсы и минусы набора специалистов извне и продвижения своих работников изнутри организации.
При расстановке персонала, когда возникает необходимость учета таких переменных, как производительность (назначение наиболее квалифицированного для данной работы человека), развитие (дать возможность другим работникам развить свои навыки, осваивая новые обязанности) и индивидуальное удовлетворение самих работников, АЧР позволяет определить значения этих трех факторов и привести их к общему знаменателю – денежной форме.
Проблема удержания персонала в организации непосредственно связана с проблемой сохранения и увеличения ее человеческого капитала. Уход ценных людей снижает человеческие активы организации, т.к. с работниками уходят и сделанные в них инвестиции в виде расходов на их поиск, привлечение, обучение и т.д. Система мониторинга уровня человеческого капитала, созданная с помощью инструментов АЧР, могла бы помочь сделать эффективным управление человеческими ресурсами организации. Но проблема сохранения человеческого капитала связана не только с потерями инвестиций в результате текучести, но и с сохранением и повышением профессиональной квалификации сотрудников.
АЧР может обеспечить раннюю диагностику проблем, связанных с текучестью, измеряя определенные индикаторы состояния персонала в организации так, чтобы менеджеры имели возможность оценить тенденцию и принять решения прежде, чем люди начнут покидать организацию.
Системы оценки и вознаграждения – процесс оценки персонала, способ измерения индивидуального вклада (опросники, ранжирование и т.п.) каждого работника в общий результат работы всей организации, т.е. ценности или стоимости работника для организации. АЧР должен обеспечить менеджера точными данными об индивидуальной ценности, выраженными в денежных единицах, а также повлиять и на политику вознаграждения, так как часто пытаются связать заработную плату и личный вклад каждого работника.
Оценка кадрового потенциала осуществляется проведением оценочных мероприятий с использованием различных методик социальнопсихологической диагностики, специализированных методов сбора и анализа информации, социометрии, групповых оценочных сессий и пр.
В ходе диагностики оценивается.
1 Готовность руководящего звена к реализации целей фирмы.
Имеется в виду:
– понимание и принятие стратегических установок руководства;
– готовность к самостоятельной постановке целей своего уровня и компетенции;
– наличие менеджерского потенциала;
– готовность к работе в команде и наличие сложившихся профессиональных и межличностных связей.
2 Проводится анализ структуры и численности кадрового состава, чтобы выявить пропорции между управленческим персоналом, специалистами различных категорий, обеспечивающим персоналом и проверить их на соответствие сложившимся нормативам.
Детальная оценка уровня квалификации персонала проводится по следующим параметрам:
– наличие понятийного аппарата в предметной области (стратегия, маркетинг, логистика, финансы, управление и т.д.);
– объем знаний о составе и содержании типовых задач в своих и смежных областях деятельности;
– опыт выполнения типовых задач и решения нестандартных задач;
– навыки взаимодействия с сотрудниками других отделов, репутация;
– отношение к выполняемой работе, предприятию, сотрудникам;
– отношение к целям предприятия и высшему руководству;
– способность к усвоению новой информации, приобретению опыта.
Оценка индивидуальных психологических характеристик работников включает диагностику:
– лидерских качеств и стиля управления (оценка сотрудника как руководителя);
– управляемости, исполнительности (оценка сотрудника как подчиненного);
– ресурсов деятельности (работоспособность, способность к переключению от одного вида деятельности к другому);
– особенности поведения в конфликтных ситуациях;
– чувствительности к успехам или неудачам в работе и в общении.
Формальные и неформальные отношения, каналы информационного обмена оцениваются по следующим параметрам:
– особенности представлений о структуре подчинения в организации;
– готовность к совместной работе, групповая сплоченность;
– наличие группировок и неформальных лидеров;
– причины и источники социально‑психологической напряженности;
– схемы взаимодействия и информационного обмена между структурными подразделениями;
– функциональные пересечения и сложности информационного обмена;
– оценка социально‑психологического климата в подразделениях.
Результаты диагностики могут служить основой для оптимизации расстановки кадров, планирования мероприятий по коррекции социальнопсихологического климата, структуры подчинения, стиля управления и мотивирования сотрудников, оптимизации взаимодействия внутри и между подразделениями.
На основании выявленных в ходе диагностики проблемных зон, ожиданий, профессиональных и индивидуальных ценностей, а также потенциала работников и подразделений даются рекомендации по организации целевых мероприятий, направленных на дальнейшее развитие и совершенствование кадрового ресурса организации.
