Программа всесторонних перемен

Любой менеджер имеет возможность попробовать изменить нечто самостоятель­но: повысить уровень обучения штатных торговых агентов, например, или реорга­низовать научную лабораторию. Большинство организационных перемен относит­ся к частичным изменениям, непрерывно происходящим то тут, то там. Одним из ярых их сторонников зарекомендовал себя Том Питере (он называет частичные изменения «ломтями»). «Попав в болото, хватайтесь за что-нибудь и изменяйте». Однако куб изменений предлагает, что данный метод эффективен скорее на бо­лее конкретном (и микро) уровне, чем на концептуальном (и макро). Да, в ваших силах организовать переподготовку группы работников или реорганизацию одно­го из подразделений компании, но вам никогда не удастся репозиционировать стра­тегию или изменить культуру организации, не затрагивая других связанных с ними составляющих куба. В действительности «изменение только культуры» — пустые

* Следовательно, переход от планируемых изменений к ведомым, а затем развивающимся соответствует переходу по шкале на кубе перемен от формального к неформальному. Необ­ходимо, однако, отметить и возможность вариаций от концептуального до конкретного. Стратегическое планирование (как мы указывали в гл. 3) может быть преимущественно концептуальным, даже если оно имеет целью достижение конкретных результатов, в то вре­мя как обучение разработке стратегии или политические задачи могут быть то концепту­альными, то конкретными.

Глава 11

 

слова. Как отмечалось ранее, не может быть никаких перемен в культуре, когда ниче­го более не изменяется.

В настоящее время появляется масса публикаций, авторы которых предлагают обширные программы всесторонних изменений (или «трансформации»). В них рассматриваются способы комбинирования различных методов изменений, в ре­зультате приводящие к «повороту кругом» или к «обновлению организации». («Поворот кругом» подразумевает быструю, драматическую революцию, а обнов­ление — медленное выстраивание всесторонних изменений.) Но тут очень легко запутаться, так как почти каждый автор и каждая консультационная фирма выво­дят свою собственную формулу успеха. Отсутствует консенсус и относительно наиболее эффективных методов трансформации, ибо у каждого свои предпочте­ния. Чаще говорят о методах, которые дали сбой, тут же объявляя их модой про­шлого сезона. (Каждый из нас может вырезать заметки из газет, в которых с вос­торгом рассказывается о кардинальных поворотах в деятельности корпорации, и прочесть их снова, лет эдак через пять-десять. Вы вспомнили великие революции в компаниях Phillips или Kodak? Быть может, восстанавливая в памяти то, что ког­да-то считалось кардинальным поворотом, мы раз и навсегда прекратим выносить столь громкие и скороспелые заключения? I)

Мы не обладаем магической формулой. Где-то оптимальны «изменения лом­тями», где-то чрезмерным оказывается всестороннее обновление. Вопреки беззас­тенчивой рекламе не все организации нуждаются в том, чтобы непрерывно что-нибудь да изменять. Наиболее адекватный термин для подобных состояний — «анархия». Фокус заключается в том, чтобы уравновесить изменения и постоян­ство: осуществлять перемены там, где и когда это необходимо, одновременно под­держивая «железный» порядок. Обнимать новое, пока спит старое, конечно воз­можно, это даже очень современно, но в основном более эффективно, хотя и более трудно, найти пути объединения лучшего нового с тем полезным, что остается в старом. Слишком многие организации подвергаются чрезмерным болезненно вос­принимаемым переменам. Появление нового руководителя или нового увлечения еще не повод для всеобщей суматохи.

В то же время в определенных ситуациях организации приходится идти на се­рьезные всесторонние трансформации. Тогда весь фокус менеджмента состоит в том, чтобы определить, в каком месте необходимо вмешаться, что следует изме­нить самому, а что оставить на долю других — а также когда, как быстро и в какой последовательности. Начинаем с малого и постепенно все перестраиваем или же пытаемся сделать нечто впечатляющее? Начинаем с перемещения сотрудников, с пересмотра представлений или же с построения новых графиков? А что после это­го? На чем сконцентрировать внимание? На стратегии, на структуре, на культуре или же на акционерной стоимости? Изменить все сразу или «ломтями»?

А если эти вопросы задаются не в том контексте? Быть может, менеджерам сле­дует лишь создавать условия для изменений, а затем просто позволять им осуще­ствляться? Не стоит ли отложить их? Возможно, пора «приземлить» изменения, начиная их в фабричном уголке или после посещения заказчика? Так ли уж часто перемены заканчиваются «внизу», после того как они были спущены «сверху»? А как насчет окончания на «вершине» (после общения с клиентами сотрудники

Школа конфигурации; 275

убедили руководство, что организация столкнулась с серьезными проблемами)? Или изменения должны инициироваться внешними силами?

Все ужасно запутано, особенно когда принимаешь в расчет все сопротивляющие­ся организационным переменам силы. И все же пора что-то менять. Надежду дает нам французский философ Ален, по мнению которого «все изменения кажутся не­возможными. Но, однажды свершившись, становится невозможным то состояние, в котором вас уже нет». Вновь попав в прошлое, вы наверняка воскликнули бы: «И как мы выдерживали это?» Но в чем могла бы состоять некая общая структура перемен?

В 1995 г. была опубликована интересная статья консультантов из компании McKinsey, в которой авторы на основании исследований опыта 25 компаний обрисо­вали 6 основных трансформационных стратегий (Dickhout, Denhan, Blackwell, 1995):

• Эволюционно-институционалъное строительство. Постепенное реформи­
рование «ценностей компании, структур высшего уровня и оценок работы
исполнителей, так чтобы линейные менеджеры получали возможность уп­
равлять переменамц».

• Встряски ирефокусирование. Для того чтобы «встряхнуть оказавшуюся в за­
стое мощную структуру», руководители «резко оставляют... прежние занятия,
определяют новые сферы бизнеса и перестраивают процесс управления».

• Гонка за лидером. Способна принести незамедлительные результаты. Руко­
водители «инициируют основные изменения наверху» — например, прода­
ют бизнес, который не приносит дохода, «устраняя тем самым наиболее уз­
кие места в организации».

• Многоплановый фокус. В этом случае «перемены инициируются и осуще­
ствляются специальной командой, перед которой стоят более широкие за­
дачи» — снижение издержек, стимулирование сбыта и т. д.

• Систематическая перестройка. И вновь специальная команда управляет
процессом, для того чтобы повысить уровень исполнения, но «перестройка
ключевых процессов и другие организационные перемены обычно плани­
руются параллельно».

• Мобилизация на уровне отдела. «Руководитель уполномочивает целевые
группы подключиться к осуществлению идей менеджеров среднего звена и
сотрудников передовой линии» (102-104).

Таким образом, здесь описываются первоначальные или сфокусированные действия. Но основной вопрос, который задают себе работающие в этой области специалисты, звучит так: а какова должна быть последовательность действий в процессе осуществления планируемых преобразований? Давайте рассмотрим из­менения, идущие сверху вниз, а затем перемены, направленные снизу вверх.

ИЗМЕНЕНИЯ СВЕРХУ ВНИЗ? Возможно, наиболее популярным является метод, с помощью которого руководителю General Electric Джеку Уэлчу удалось добиться радикальной трансформации деятельности корпорации. Н. Тичи и С. Шерман описывают его как «драму из трех актов» — Пробуждения, Воображае­мых картин и Воссоздания, см. рис. 11.4 (Tichy and Shewnan, 1993).

Дэвид Ульрих, чья практическая деятельность преследовала те же цели, кото­рые стояли перед Дж. Уэлчем, в написанной в соавторстве с Ричардом Битти статье

276 - Глава 11

охарактеризовал процесс трансформации несколько по-иному. В его представле­нии в руководимой им компании осуществлялся процесс, включавший в себя пять этапов (порядок которых может быть различным) и предъявлявший особые требо­вания как к «аппаратным устройствам» организации (стратегия, структуры, систе­мы), так и к ее «программному обеспечению» (поведение работников и их умонас­троения). Д. Ульрих начинает описание с процесса реструктуризации, в ходе которой уменьшаются размеры организации, удаляются слои «управленческого жирка». За ним следует анализ бюрократических завалов, «для того чтобы изба­виться от ненужных отчетов, получения ненужных одобрений, ненужных встреч, ненужных проверок» и т. п. Затем идет стадия наделения властью сотрудников, чтобы «запустить» процесс усовершенствований еще до того, как «прорастут ос­тальные четыре этапа». К этому моменту в организационной культуре произойдут фундаментальные изменения (Beatty and Ulrich, 1991:22,24-29). Все вышесказан­ное проиллюстрировано на рис. 11.5.

Модель «крещендо омолаживания» К. Бадена-Фуллера и Дж. Стопфорда во многом напоминает модель Д. Ульриха:

Школа конфигурации 277

1. Гальванизация. Создание «наверху» преданной обновлению команды.

2. Упрощение. Избавление от ненужных сложностей.

3. Создание нового. Развитие новых способностей.

4. Система рычагов. Поддержка движущих сил перемен и развитие преиму­
ществ. (Baden-Fuller and Stopford, 1992).

И. Доз и Г. Тенхайзер (Doz and Thanheiser, 1996) отмечают в своем обзоре сорок компаний, каждая из которых включила в портфели трансформационных усилий реструктуризацию, привлечение внешних источников ресурсов, сокра­щение размеров, контрольные сравнения, меры, направленные на совершенство­вание процессов, и управление качеством. Они выявили, что определенные «пе­риоды интенсивной деятельности... обычно провоцировались различными поворотными моментами («суровыми испытаниями») и такими событиями, как внезапные препятствия, семинары и другие встречи служащих и менеджеров» (7), наподобие тех, что приняты в General Electric. Прибегая к «более эффектив­ным и более длинным выражениям», авторы описывают следующую схему про­цесса трансформации:

• «От внутреннего фокуса к внешнему». Прежде всего — повышение эффек­
тивности, а затем — создание новых возможностей.

• «От спускаемых сверху приказов к делегированию полномочий». «Процесс
разрушения обычно по инерции управляется сверху», даже несмотря на то
что «трансформация иногда проводится подразделением... еще до того, как
перемены распространяются на всю компанию»; последовательная актив­
ность зачастую «инициируется.именно подразделениями».

Глава 11

• «От эмоций и интеллектуальных усилий к организации». «Почти во всех случаях... цикл начальной трансформации инициируется новым стратеги­ческим пониманием, в основе которого — некие эмоциональные процессы (сопряженные с временами «суровых испытаний»), что находит отражение в более интенсивных, изощренных и многоплановых изменениях в органи­зационном контексте» (10-11).

По сути, именно первоначальные эмоциональные проявления исполнительных руководителей, отвергающих одни виды бизнеса и сразу «сердцем» принимающих другие, и есть ключевой момент при переходе к следующему этапу. Благодаря «пе­ременам в эмоциональном контексте и становятся возможны последующие, более сложные изменения в стратегическом контексте», равно как и в организационном, потому что при таком положении дел исполнительные руководители могут «по­зволить децентрализованные развивающиеся инициативы».

Таким образом, процесс трансформации в целом характеризуется чередованием всплесков концентрации энергии и периодов ее рассеивания до уровня незначитель­ных, едва заметных пульсаций. Процесс трансформации можно назвать успешным в том случае, когда на смену корпоративному перевороту приходит продолжитель­ное обучение и обновление организации (11).

ИЗМЕНЕНИЯ СНИЗУ ВВЕРХ? Очевидно, что описанный нами трансформа­ционный процесс имеет много общего со стратегическим менеджментом, так как деятельность компании инициируется сверху вниз. Но, отталкиваясь от ранних ра­бот об «организационном развитии», некоторые исследователи описывают транс­формацию, скорее, как восходящий процесс, в котором, казалось бы, незначитель­ные изменения инициируют всеобщие перемены. Авторы подобных работ рассматривают изменения не как предопределенную траекторию, а, скорее, как ис­следовательское путешествие, не как запланированный или ведомый процесс, а как процесс обучения. Даже если в нем и присутствует управление сверху вниз, его влияние на стратегии действий незначительно.

Именно эти идеи отстаиваются в опубликованной в «Harvard Business Review» статье «Почему программируемые изменения никак не влияют на реальные пере­мены?» (Beer et al., 1990). После обсуждения «ошибок в планировании измене­ний» М. Вир переходит к анализу «успешных трансформаций». По результатам его исследования такие преобразования «обычно начинаются на периферии кор­порации, отдаленных от головной организации заводах и подразделениях» и «воз­главляются руководителями подразделений, а не исполнительными директорами компаний или членами команды высшего менеджмента» (159). Мудрые исполни­тельные руководители создают «рынок изменений», но позволяют другим решать, как именно инициировать перемены, а позже используют наиболее удачные ва­рианты обновления в качестве, мод ели для остальных подразделений компании (см. «Шесть шагов к эффективным изменениям»).

Через несколько лет в «Harvard Business Review» под примечательно похожим заголовком «Опережающие перемены: почему не удаются попытки трансформа­ции?» появилась статья Джона Коттера, коллеги М. Вира, работающего на том же самом факультете Гарвардской бизнес-школы. Но коттеровские «Восемь ступеней к трансформации вашей корпорации» ведут не вверх, а сверху вниз. «Изменения, —

Школа конфигурации 279

/

писал Дж. Коттер, — по определению, предполагают создание новой системы, кото­рая в свою очередь всегда требует присутствия лидера. Изменения не преодолева­ют и первой ступени, если из рядов высшего менеджмента не выдвигаются и вовре­мя не принимают на себя руководство реальные лидеры» (Kotter, 1995:50).

И все-таки каким же должен быть процесс перемен: нисходящим или восходя­щим? Доверьтесь специалистам и помните,*гго у медали две стороны. И еще, преж­де чем начинать изменения, вы должны быть уверены в том, что четко идентифици­ровали место «поломки» и разобрались в ее причинах. Ни универсальной формулы

_i Перемены «Снизу вверх»

«Шесть шагов к эффективным изменениям» для менеджеров бизнес-под­разделений или предприятий

(Seer, Aisenstat, Spector, 1990:161 -164)

1. Стимулируйте участие в переменах путем совместного диагностирова­
ния бизнес-проблем... Побуждая сотрудников к совместному выявлению
организационных проблем и вариантов их устранения, генеральный ме­
неджер [подразделения] мобилизует их изначальную личную привержен­
ность, что является необходимым условием инициации процесса пере­
мен...

2. Стремитесь к общему видению организации и управления конкуренто­
способностью. Как только ядро группы сотрудников организации прини­
мает на себя обязательства в отношении конкретного анализа проблем,
генеральный менеджер должен постараться добиться всеобщего призна­
ния своей мировоззренческой концепции, нацеленной на устранение
организационных проблем, что в свою очередь ведет к перераспределе­
нию ролей и ответственности...

3. Старайтесь как можно быстрее прийти к консенсусу относительно новых
представлений, компетенции, необходимых для их легитимизации и тре­
бующихся для их продвижения сплоченности...

4. Распространяйте ревитализацию по всем отделам, избегая проталкивания
ее сверху... Искушение силой внедрить новинки во всех отделах организа­
ции может быть очень велико, особенно когда назревает необходимость в
быстрых переменах. Однако «проталкивание» запрограммированных изме­
нений — большая ошибка, чреватая «коротким замыканием» процесса
преобразований. Позвольте каждому отделу «изобрести свой велосипед» —
т. е. найти свой собственный путь к новой организации...

5. Ревитализация институционализируется посредством проведения офи­
циальной политики, формальными системами и структурами... Новый
подход должен укорениться...

6. Б ответ на возникающие в процессе ревитализации проблемы осуществ­
ляйте контроль над реализацией стратегий, своевременно вносите кор­
рективы... Назначение перемен — создать... обучающуюся организацию,
способную приспосабливаться к изменяющейся конкурентной внешней
среде... Кто-то может сказать, что за это отвечают менеджеры. Но мони­
торинг процесса перемен — общая задача всех сотрудников...

Глава 11

 

трансформации, ни модели, позволяющей определить, с чего следует начинать из­менения, не существует.

По сути, сотрудники компании МсКеатеу, набор трансформационных страте­гий которых был представлен в начале раздела, одними из первых заявили о том, что методы преобразований должны выбираться в зависимости от целей органи­зации, ее потребностей и возможностей. В соответствии с результатами проведен­ных ими исследований «каждая трансформация была уникальным ответом на конкретный набор проблем и возможностей... Возглавляли их лидеры, способные "взломать" скрытые внутри организаций "коды"... [после чего] высвобождавшая­ся энергии направлялась на осуществление усовершенствований...» (Dickhout, Denhan, Blackwell, 1995:20). Мудрые слова для завершения дискуссии — отыскать их удается не так уж часто.

Аналогии с религиями

Популярная литература о трансформациях есть, по сути, литература о планируе­мых и ведомых изменениях — другими словами, о процессах преобразований, ко­торые «управляются» или более формально посредством процедур, или менее формально лидером (даже если он действует внутри организации, как в предлага­емом М. Биром подходе). Возможно, управляемый трансформационный процесс приведет к органическим организационным изменениям, но сам по себе данный подход едва ли отличается органичностью. Конечно же, его защитники твердо сто­ят на том, что изменениями в организации можно управлять; мы же в таких случа­ях интересуемся, какова тут доля влияния самомнения менеджера и заработков консультантов, а не личных убеждений?

Представьте себе собрание, на котором берет слово исполнительный директор: «Эй, ребята, я постоянно размышляю о переменах. Я не такой герой, как вы дума­ете. Если уж нам придется идти на преобразования, то осуществлять их придется вам. Я же здесь для того, чтобы помогать, координировать процесс, воодушевлять вас на новые свершения. А ваша обязанность — сделать нашу организацию». Как вы думаете, суждено ли этому менеджеру увидеть свою фотографию на обложке журнала «Fortune»! А что вы думаете по поводу такого вот совета, полученного в вашем любимом консалтинговом бутике: «Да, у вас действительно очень трудный период. Но ведь в вашей организации — "букет" квалифицированных умнейших специалистов. Они с радостыр возьмут в свои руки инициативу, если у них по­явится такой шанс. Попробуйте. Возможно, вас ждут сюрпризы. С вас 55 долла­ров, пожалуйста».

Ну и, наконец, что вы думаете по поводу корпорации, которая уже потеряла на­дежду? Не кажется ли вам, что легче позволить умереть ей естественной смертью, чем пытаться что-то в ней изменить? Нужны ли нам всем эти консультации по бо­лезням старческого возраста, все эти пациенты, жизнедеятельность которых поддер­живается исключительно комплексными системами жизненного обеспечения?

Чтобы завершить дискуссию о трансформации на мажорной ноте (т. е. мы не теря­ем надежду преобразовать и наши собственные писания), мы представим вашему вни­манию рассмотрение аналогичных проблем в несколько ином ракурсе и рассмотрим опыт выживания некоторых из общественных институтов-долгожителей.

Школа конфигурации

 

ТРАНСФОРМАЦИЯ «СВЕРХУ ВНИЗ»

«Восемь шагов к трансформации вашей организации» для всех менеджеров

(Kotter, 1995:61)

1. Развивайте в себе чувство безотлагательности. Проверяйте рыночные и
конкурентные реалии; определяйте и обсуждайте кризисы, потенциаль­
ные проблемы и возможности своей организации.

2. Формируйте сильные коалиции руководителей. Создавайте группы, ко­
торые будут обладать достаточной властью для того, чтобы возглавить
организацию в период перемен; побуждайте членов группы к совместной
работе в команде.

3. Формируйте мировоззренческую концепцию. Ваше видение будущего на­
правляет действия организации, а стратегии призваны реализовать пред­
видение.

4. Обогащайте видение. Используйте любые средства, чтобы обогатить
свое видение — в частности, видение новых стратегий; учитесь на приме­
ре руководящих коалиций.

5. Предоставляйте другим право действовать в соответствии с их собствен­
ным видением. Преодолевайте возникающие на пути перемен препят­
ствия, изменяйте системы и структуры, которые серьезно подрывают но­
вое видение, поощряйте рискованные, а также нетрадиционные идеи и
действия.

6. Определите краткосрочные цели и добивайтесь их достижения. Плани­
руйте действия, которые приведут к видимому улучшению показателей
деятельности, осуществляйте их, вознаграждайте сотрудников, приняв­
ших участие в акциях, которые в итоге привели к улучшениям.

7. Консолидируйтесь в целях перестройки, стремитесь к переменам. Вос­
пользуйтесь возросшим доверием к изменениям в системах, структуре и
политике, пусть даже они не укладываются в рамки вашего видения. При­
нимайте на работу новых людей, обладающих собственными мировоззрен­
ческими концепциями и способных внедрять их в жизнь. Тем самым вы
сообщите процессу перемен дополнительную энергию.

8. Институционализируйте новые подходы. Четко определите взаимосвязи
между новыми образцами поведения и успехом корпорации, разрабатывай­
те и применяйте методы повышения инициативности и преемственности.

Базовое образование Фрэнсис Уэстли — социология религии. По получении оного ей удался удачный переход к должности профессора менеджмента в Универ­ситете Макгилла. В написанной в соавторстве с Г. Минцбергом статье о «Циклах организационных изменений» знания Ф. Уэстли в области истории религиозных институтов позволили нам предложить три модели их развития.

Со временем каждая организация претерпевает изменения, угрожающие само­му ее существованию. В итоге большинство из них становится жертвами перемен. Мировые же религии находят способы поддержать себя этими переменами. Более того, похоже на то, что им удается избежать и дорогостоящи^ колебаний между хаосом перемен и жесткостью стабильности, синтезировать противоположные тен­денции (Mintzberg and Westly, 1992:52).

Глава 11

Так или иначе, все три модели в основном органичны, хотя одна из них первона­чально приводится в движение лидером, но вовсе не так, как это представляют себе большинство людей (центральное руководство проявляется позже и в иной ипос­таси). Модели, как нам представляется, не предполагают процессов планирования. Одна из них, модель анклава, характерна для католической церкви Италии в XIII в., другая, модель клонирования, — для протестантства Северной Америки (XVIII в.), третья, модель выкорчевывания, характерна для раннего буддизма в Индии. Как мы увидим, черты каждой из них отражаются в успешных действиях современных предпринимателей.

• Модель анклава. Католическая церковь часто упоминается как старейшая и сильней­
шая мировая организация. На протяжении всей своей истории она претерпевала множе­
ство изменений в организации и культуре, но выжила и представляет собой заметное
явление современного мира. В определенные кризисные моменты (XII—начало XIII в.)
церковь управлялась римскими папами, которые, несомненно, были бюрократами и пла­
новиками. Они справлялись с трудностями появления сорняковых движений, прибегая
к помощи переговоров и перераспределяя ресурсы, что можно назвать созданием анкла­
ва. Имеется в виду тщательно контролируемая интеграция обучения внутри существу­
ющей культуры, «сбор данных», если можно так выразиться.

...Изменения зарождаются в анклаве организации. Организация не подавляет их, но терпит (в минимальной степени), одновременно стараясь изолировать «еретиков», дабы избежать осквернения остальных своих частей. Однако в определенный момент — то ли потому, что новому движению удается обуздать радикализм, то ли потому, что более крупная организация оказывается в кризисе, вследствие чего ощущает потреб­ность в переменах (возможно, и это более распространено, и тб и другое вместе), изме­нения принимаются, легализуются, а затем им позволяют внедриться в остальные части организации. Таким образом в ней и происходят существенные преобразования. [Примеры] похожих анклавных процессов мы обнаруживаем в менеджменте независи­мых подразделений компании IBM. В 1986 г. в корпорации насчитывалось 16 подразде­лений, организованных вокруг новой или разрабатываемой продукции — такой, как группы программного обеспечения и различные сервисные службы. Каждое из подраз­делений по сути является «компанией внутри компании». Децентрализация означает большую автономию и большую ответственность на местах, временами с появлением весьма полезного чувства локальной культуры...

Ограниченность таких замкнутых стратегий управления или поддержки переход­ных процессов заключается в том, что они требуют постоянной бдительности и чуткой восприимчивости со стороны высшего руководства. Когда их уровни снижаются, те, кто находится у власти, начинают думать, что им более нечему учиться.

• Модель клонирования. В отличие от католической церкви XIII в. протестантская
церковь с момента основания славилась религиозным плюрализмом. Удерживаемая
тем же самым набором убеждений и практики (например, признанием авторитета Пи­
сания), что и католическая, протестантская вера тем не менее допустила появление
национальных церквей, а также огромного количества мелких сект и деноминаций,
которые по существу соперничали друг с другом в борьбе за верующих.

Интерес представляет схема распространения этого религиозного направления, так как многие современные организации могут извлечь из нее весьма полезные уроки. Мы называем ее клонированием, так как здесь разделение групп происходит внутри организа­ций. По похожей схеме распространялся методизм в Северной Америке в конце XIX в. Оседлые общины с укоренившимися церковными группами сдерживали наиболее пред­приимчивых индивидов, уходивших в поисках новых земель и золота на запад. А за ними

Школа конфигурации

 

уже следовали священники с их обещаниями создания больших коммун — островков стабильности в беспредельном хаосе. Таким образом формировались новые конгрегации...

В целом политика/предполагающая разрешение гругщам «вырываться из-под гне­та власти» и клонировать свою собственную конгрегацию, уберегает протестантское движение от исчезновения, так как позволяет выражать различные интерпретации и вводить ряд инноваций.

Подобную модель можно наблюдать в организациях, рост которых основан на ди­версификации внутреннего развития. В канадской фирме по производству запчастей для автомобилей Magna поощряется практика, когда подразделение, число сотрудни­ков которого превышает 100 человек, порождает другое подразделение. Идея заключает­ся в том, что небольшие подразделения гораздо более отзывчивы к нуждам потребите­лей и к потребностям своих сотрудников... Компания Hewlett-Packard — еще одна организации, которая разрабатывает систему небольших «отзывчивых», поощряющих интрапренерство подразделений. Ее вновь созданные подразделения поставляют но­винки «старшим братьям», а укоренившиеся бизнес-единицы обеспечивают некое по­стоянство и последовательность развития культуры и перспектив...

Клонирование работает на будущее, позволяя сотрудникам творить в условиях ми­нимального контроля со стороны руководства. В отличие от создания анклавов клони­рование сводит к минимуму ортодоксальные запросы и поощряет плюрализм мнений. Главная проблема состоит в том, чтобы, разрешая самые свободные связи между под­разделениями, сохранить целостность компании. Механизмы распространения идей и одновременного укрепления приверженности основополагающим принципам необхо­димы и при экуменическом движении протестантской церкви, и при всесторонней пе­рестройке корпорации.

• Модель выкорчевывания. Последняя из наших моделей предлагает способ управле­ния переменами, предусматривающий поддержание харизматической интенсивности ранних стадий развития организации в течение длительного времени и не позволяю­щий ей погрузиться в трясину рутины на более поздних этапах... Мы называем [его] выкорчевыванием.

Пример стратегий выкорчевывания — распространение раннего буддизма в Индии. Идеалом является полное искоренение всех формальностей, которые рассматривают­ся как обуза... Так, например... монахи не прикреплялись ни к одному определенному учителю, ни к одной определенной общине, ибо внешнее влияние отвлекало их от вы­полнения духовной задачи... По сути... монах, который слишком долго где-нибудь за­держивается, вынужден, по словам Будды, «бродить в одиночестве подобно носорогу»... Временами, по приказу учителя, монахи распускались на все четыре стороны.

Возможно, Мао Дзэдун далеко не случайно использовал понятие «культурной ре­волюции», ибо стремился к тому, чтобы осуществляемые изменения не теряли жизне­способности и актуальности, для чего ему пришлось буквально «выкорчевать» десят­ки миллионов китайцев из деревень, семей, привычных занятий...

Между тем использование данного подхода сопряжено со множеством проблем. В целом, он сдерживает организационное обучение, даже если поощряет индивидуальное. Нередко приверженцы выкорчевывания обречены на «сгорание», так как процесс требует непрерывного «подогрева»... И не удивительно, что многие из них предпочитают отказать­ся от «продолжения шоу», останавливаясь на чем-то более стабильном и рациональном.

...один из принципов руководства основательницы Body Shop Аниты Роддик состо­ял в минимизации бюрократизма в организации. В какой-то момент она почувствова­ла, что ее управленческая команда отдает слишком много рабочего времени совещани­ям, и распорядилась, чтобы собрания проводились только после 8 часов вечера, причем все их участники обязаны были стоять...

Глава 11

 

Как правило, выкорчевывание начинается с периода борьбы, после которого следу­ет обособленная адаптация, приводящая в конце концов после ограниченной револю­ции к новому периоду стабильности. Мы имеем дело с любопытной «мешаниной» кардинальных изменений и ревитализации..., когда лидер, руководствующийся исклю­чительно частными интересами, провоцирует перемены, которые, возможно, окажут благотворное воздействие на организацию...

В заключение... рассмотренные нами модели могут реализовываться одновременно независимо друг от друга. Действительно, можно утверждать, что некоторые процессы перемен... в Восточной Европе представляют собой последовательную реализацию всех трех моделей: сначала выкорчевывание, как во время перестройки, начатой М. Горбаче­вым в Советском Союзе, затем создание анклава, в котором происходит самообучение различных групп, продолжающееся до тех пор, пока не собираются все необходимые данные, и, наконец, клонирование, посредством которого новое поведение распростра­няется среди укоренившихся подразделений...

В разные моменты времени (иногда одновременно) в организациях возникают тен­денции к клонированию, созданию анклавов и выкорчевыванию. Самое важное здесь — поддерживать напряженное творчество: видение должно «тянуть повозку», обучение¹— быть целенаправленным, а планирование — оставлять возможности (Mintzberg and WesOey, 1992:52-56).