Другая часть посвященных проблемам конфигурации исследований глубоко зондирует периоды важнейших организационных перемен. Один из лучших образцов — работы Эндрю Петтигрю, посвященные исследованию трансформации в английской химической компании ICI, в которых сводится воедино материал нескольких наших щкол (Pettigrew, 1985, 1987). Э. Петтигрю рассматривал те же самые изменения, но не как эпизоды, а как серию эпизодов и утверждал, что их исследование требует выхода за рамки рационально-линейных теорий, настаивая на необходимости
...одновременного анализа рационального и политического, поиска эффективности и власти, роли исключительных (людей) и экстремальных условий, внезапно появляющихся шансов, сил, действующих во внешней среде, и условий, в которых все это «перемешивается» (1985:25).
Глава 11
Анализ переходных процессов в компании ICI в период с 1969 по 1986 г. позволил Э. Петтигрю сделать следующие заключения:
1. Происходившие изменения не обладали признаками продолжительного ин
крементального процесса.
2. В определенные периоды трансформационная схема соответствовала свой
ственной радикальным периодам перемен. Из этих трех периодов активиза
ции изменений два — а именно период с 1960 по 1964 г. и период с 1980 по
1986 г. — разумно обозначить как революционные, поскольку имели место
значительные инновации в идеологических, структурных и деловых страте
гиях... Периоды между этими комплексными согласованными изменениями
характеризуются внедрением инноваций и их закреплением... для организа
ционного обучения и подготовки идеологических предпосылок нового рево
люционного прорыва...
3. Каждый из периодов повышенной трансформационной активности был свя
зан со спадами в мировой экономике, с их влиянием на... работу ICI. Иначе
говоря, значительные перемены происходили в /С/только тогда, когда ком
пания испытывала серьезные экономические затруднения. Но ключевыми
аспектами таких периодов перемен были... также и активные стратегии, раз
работанные менеджерами во время преодоления трудностей, характерных
для отрезков бурных изменений...
4. Революционные периоды перемен были также связаны с изменениями, про
исходящими в руководстве и властйых структурах ICI...
5. Наконец, нам не удалось получить подтверждений тезиса А. Чандлера... что
структура следует за стратегией. Схема изменений в /С/, скорее, была та
кой: сначала сложный процесс адаптации администраторов, принимающих
решения на самом высоком уровне, за которым следовали изменения в
структуре, системах и поощрениях... перемены в самих стратегиях, развива
ющихся и реализуемых, после того как [эти] изменения...были узаконены и
внедрены, происходили гораздо медленнее (1987:664-665).
Обратите внимание на то, что выводы Э. Петтигрю подкрепляют концепцию Д. Миллера о скачкообразности изменений, а также о том, что различные периоды жизни организации, как правило, описываются разными школами стратегического мышления.
Еще одно зондирование подобного характера (английская компания розничной торговли одеждой) было проведено Джерри Джонсоном (Johnson, 1987). Его заключения (см. гл. 9) были сфокусированы на интерпретативной стороне стратегии, но в переплетении с рационалистической и адаптивной (или инкрементальной). Дж. Джонсон приходит к заключению, что участвовавшие в исследовании менеджеры «видели себя логическими инкременталистами и полагали, что это и есть самый разумный путь управления». Однако на самом деле ими двигали наборы индивидуальных основных убеждений, реально определявшие истолкование и решение возникавших проблем, что весьма затрудняло процессы преобразований. Но в тех случаях, когда имеют место стратегический «дрейф» и снижение показателей производительности, в организации возника-
Школа конфигурации ;267
ет потребность в фундаментальных изменениях: «необходимо "разморозить" парадигму... разрушить... политические альянсы, ритуалы и рутину...», обратиться к помощи «аутсайдеров», которые могут сыграть ключевую роль в осознании новых перспектив и идей.
Вероятно, процесс перемен будет определен только в общих чертах. Членам организации будет известно о происходящих изменениях, однако их цели и реальное содержание останутся туманными. Тем не менее описанный нами трансформационный процесс нередко является обязательным условием перехода к специальным стратегиям.
Возможно, «потребуется обращение к аналитическим и плановым подходам, которые обычно определяются с помощью рационалистического, научного менеджмента». Но,это «не может быть эффективным, пока происходящие перемены не разрушат задействованные в процессе [старые убеждения]»(270-274).
Наконец, в основанной не на эмпирических исследованиях, а на реальном опыте руководства организацией работе Дэвида Герста процесс перемен описывается с помощью модели «экоциклов» кризиса и обновления (Hurst, 1995). Как показано на рис. 11.2, модель состоит из двух петель, которые, пересекаясь, образуют символ бесконечности. К примеру, экоцикл леса включает в себя фазы роста и эксплуатации: «мгновенной колонизации любого подходящего пространства» (98); затем через фазу консервации, стабильных взаимосвязей между упрочившимися организмами; за ней следует фаза творческого разрушения, роль которого исполняют естественные лесные пожары; за которыми следует возрождение — и так до бесконечности. Так же и организационные циклы представляют собой «хождение кругами» между новыми и вынужденными действиями. Предпринимательское действие ведет к консервации или к установлению определенной процедуры, во многом аналогичной описанной А. Чандлером, что в итоге вызывает кризисы и всеобщую неразбериху, а это в свою очередь стимулирует ответные творческие
Глава 11
реакции — и таким образом запускается новый цикл. «Передняя» часть петли, или «петля исполнения» модели (показанная сплошной линией), являет собой «привычный жизненный цикл». Именно здесь, по Д. Герсту, и обнаруживается «стратегический менеджмент». Задняя часть петли, или «петля обучения» (пунктирная линия), представляет собой «менее известный цикл обновления — "смерть", а затем появление "новой концепции"». Мы вступаем в царство «харизматического лидера» (104).
Мы видим резкий контраст между линейным жизненным циклом А. Чандлера и экомоделью, описывающей бесконечный процесс чередования кризисов и обновлений, в которых можно последовательно увидеть подходы многих других школ. Иногда связи между стадиями являются сглаженными, близкими к линейным (иначе говоря, неосязаемыми, или «бесшовными»), но гораздо чаще они изменяются быстро и нелинейно («бугорчатые»).
Д. Герст отмечал, что его модель, описывающая, как «несвязные элементы становятся организациями» и как компании «вновь распадаются на элементы», выходит за пределы организации (105). «Условие перестройки *- разрушение». «Жизнеспособные организации на разных стадиях развития должны частично вырубаться» (так же, как производится рубка леса) (105).
