Зондирование внутри переходных процессов

Другая часть посвященных проблемам конфигурации исследований глубоко зон­дирует периоды важнейших организационных перемен. Один из лучших образ­цов — работы Эндрю Петтигрю, посвященные исследованию трансформации в анг­лийской химической компании ICI, в которых сводится воедино материал нескольких наших щкол (Pettigrew, 1985, 1987). Э. Петтигрю рассматривал те же самые изменения, но не как эпизоды, а как серию эпизодов и утверждал, что их исследование требует выхода за рамки рационально-линейных теорий, настаивая на необходимости

...одновременного анализа рационального и политического, поиска эффективности и власти, роли исключительных (людей) и экстремальных условий, внезапно появляю­щихся шансов, сил, действующих во внешней среде, и условий, в которых все это «перемешивается» (1985:25).

Глава 11

Анализ переходных процессов в компании ICI в период с 1969 по 1986 г. позво­лил Э. Петтигрю сделать следующие заключения:

1. Происходившие изменения не обладали признаками продолжительного ин­
крементального процесса.

2. В определенные периоды трансформационная схема соответствовала свой­
ственной радикальным периодам перемен. Из этих трех периодов активиза­
ции изменений два — а именно период с 1960 по 1964 г. и период с 1980 по
1986 г. — разумно обозначить как революционные, поскольку имели место
значительные инновации в идеологических, структурных и деловых страте­
гиях... Периоды между этими комплексными согласованными изменениями
характеризуются внедрением инноваций и их закреплением... для организа­
ционного обучения и подготовки идеологических предпосылок нового рево­
люционного прорыва...

3. Каждый из периодов повышенной трансформационной активности был свя­
зан со спадами в мировой экономике, с их влиянием на... работу ICI. Иначе
говоря, значительные перемены происходили в /С/только тогда, когда ком­
пания испытывала серьезные экономические затруднения. Но ключевыми
аспектами таких периодов перемен были... также и активные стратегии, раз­
работанные менеджерами во время преодоления трудностей, характерных
для отрезков бурных изменений...

4. Революционные периоды перемен были также связаны с изменениями, про­
исходящими в руководстве и властйых структурах ICI...

5. Наконец, нам не удалось получить подтверждений тезиса А. Чандлера... что
структура следует за стратегией. Схема изменений в /С/, скорее, была та­
кой: сначала сложный процесс адаптации администраторов, принимающих
решения на самом высоком уровне, за которым следовали изменения в
структуре, системах и поощрениях... перемены в самих стратегиях, развива­
ющихся и реализуемых, после того как [эти] изменения...были узаконены и
внедрены, происходили гораздо медленнее (1987:664-665).

Обратите внимание на то, что выводы Э. Петтигрю подкрепляют концепцию Д. Миллера о скачкообразности изменений, а также о том, что различные периоды жизни организации, как правило, описываются разными школами стратегическо­го мышления.

Еще одно зондирование подобного характера (английская компания рознич­ной торговли одеждой) было проведено Джерри Джонсоном (Johnson, 1987). Его заключения (см. гл. 9) были сфокусированы на интерпретативной стороне стра­тегии, но в переплетении с рационалистической и адаптивной (или инкремен­тальной). Дж. Джонсон приходит к заключению, что участвовавшие в исследо­вании менеджеры «видели себя логическими инкременталистами и полагали, что это и есть самый разумный путь управления». Однако на самом деле ими двигали наборы индивидуальных основных убеждений, реально определявшие истолкование и решение возникавших проблем, что весьма затрудняло процес­сы преобразований. Но в тех случаях, когда имеют место стратегический «дрейф» и снижение показателей производительности, в организации возника-

Школа конфигурации _;267

ет потребность в фундаментальных изменениях: «необходимо "разморозить" па­радигму... разрушить... политические альянсы, ритуалы и рутину...», обратиться к помощи «аутсайдеров», которые могут сыграть ключевую роль в осознании но­вых перспектив и идей.

Вероятно, процесс перемен будет определен только в общих чертах. Членам организации будет известно о происходящих изменениях, однако их цели и реаль­ное содержание останутся туманными. Тем не менее описанный нами трансфор­мационный процесс нередко является обязательным условием перехода к специ­альным стратегиям.

Возможно, «потребуется обращение к аналитическим и плановым подходам, которые обычно определяются с помощью рационалистического, научного менедж­мента». Но,это «не может быть эффективным, пока происходящие перемены не разрушат задействованные в процессе [старые убеждения]»(270-274).

Наконец, в основанной не на эмпирических исследованиях, а на реальном опы­те руководства организацией работе Дэвида Герста процесс перемен описывается с помощью модели «экоциклов» кризиса и обновления (Hurst, 1995). Как показано на рис. 11.2, модель состоит из двух петель, которые, пересекаясь, образуют сим­вол бесконечности. К примеру, экоцикл леса включает в себя фазы роста и эксплу­атации: «мгновенной колонизации любого подходящего пространства» (98); затем через фазу консервации, стабильных взаимосвязей между упрочившимися ор­ганизмами; за ней следует фаза творческого разрушения, роль которого исполня­ют естественные лесные пожары; за которыми следует возрождение — и так до бесконечности. Так же и организационные циклы представляют собой «хождение кругами» между новыми и вынужденными действиями. Предпринимательское действие ведет к консервации или к установлению определенной процедуры, во многом аналогичной описанной А. Чандлером, что в итоге вызывает кризисы и всеобщую неразбериху, а это в свою очередь стимулирует ответные творческие

Глава 11

реакции — и таким образом запускается новый цикл. «Передняя» часть петли, или «петля исполнения» модели (показанная сплошной линией), являет собой «при­вычный жизненный цикл». Именно здесь, по Д. Герсту, и обнаруживается «страте­гический менеджмент». Задняя часть петли, или «петля обучения» (пунктирная линия), представляет собой «менее известный цикл обновления — "смерть", а за­тем появление "новой концепции"». Мы вступаем в царство «харизматического лидера» (104).

Мы видим резкий контраст между линейным жизненным циклом А. Чандлера и экомоделью, описывающей бесконечный процесс чередования кризисов и об­новлений, в которых можно последовательно увидеть подходы многих других школ. Иногда связи между стадиями являются сглаженными, близкими к линей­ным (иначе говоря, неосязаемыми, или «бесшовными»), но гораздо чаще они из­меняются быстро и нелинейно («бугорчатые»).

Д. Герст отмечал, что его модель, описывающая, как «несвязные элементы ста­новятся организациями» и как компании «вновь распадаются на элементы», выхо­дит за пределы организации (105). «Условие перестройки *- разрушение». «Жизне­способные организации на разных стадиях развития должны частично вырубаться» (так же, как производится рубка леса) (105).