Успешные изменения проистекают из обучения, роста и развития

Изменениями нельзя управлять. Изменения игнорируют, им сопротивля­ются, на них реагируют, на них наживаются, их создают. Но управлять ими нельзя, равно как невозможно заставить их маршировать в заданном направ­лении... То, кем мы станем, жертвами или победителями перемен, зависит от нашей готовности к трансформации... Как сказал однажды Авраам Лин­кольн: «Я буду готовиться, и мое время обязательно придет». Вот как управ­ляют переменами.

...Мы не можем быстро вернуть клиентов, которые тихо ускользают от нас просто из-за невнимательного к ним отношения или из-за весьма скромного сервиса. Мы лишены возможности за какие-то шесть месяцев превратить организацию в мощную станцию по выработке новаторских идей, реализация которых позволит радикально улучшить рыночные позиции. Мы не в состоя­нии мгновенно отказаться от многолетних привычек и мгновенно перейти на новые революционные технологии. При резком росте цен мы не в состоянии сразу же перестроить наши организации или наделить широкими властными полномочиями людей, которые годами подчинялись традиционной команд­ной системе, работали в условиях жесткого контроля. Это — долгосрочные изменения, которые охватывают культуру, системы, привычки и навыки. Их нужно улучшать до того, как они потребуются. Как гласит древняя китайская пословица: «Колодец должен быть вырыт прежде, чем захочется пить».

...Чтобы эффективнее справляться с переменами, не стоит восприни­мать их как некую управляющую силу. Самосовершенствуйтесь, и ваше вре­мя обязательно придет...

высококонцептуальных до абсолютно конкретных, от в высшей мере формального поведения до совершенно неформального.

Картографирование процесса перемен

Рассмотрим методы изменений. Здесь нам необходимо иметь нечто вроде карты, чтобы рассортировать и упорядочение представить на листе бумаги все те много­численные, выработанные за долгие годы исследований подходы к организацио-ным изменениям. На рис. 11.3 представлена карта, в которой методы изменений да­ются в двух измерениях. Сверху располагается шкала широты изменений, от мшфо

Глава 11

 

КУБ ИЗМЕНЕНИЙ

Генри Минцберг

Изменения в организациях — это то, о чем так много говорят, но слишком часто делят на куски и кусочки. Мы слышим о «повороте кругом», о ревита-лизации, о переменах в культуре, управлении тотальным качеством, пред­принимательстве, разработке новой продукции и т. д. Каким-то образом все это необходимо ввести в рамки единой перспективы, для чего мы предлага­ем куб перемен.

 

 

 

пеформ» / Формальные	тьмы*!/............... /7 / Концептуальные	)
Стратегия Организация Видение Культура Позиции Структура Программы Системы Товары Люди

Конкретные

На передней грани куба представлены два основных измерения перемен. На его левой стороне — изменения, связанные со стратегией, т. е. с направле­нием деятельности организации, на правой — с самой организацией, т. е. с состоянием, в котором она находится. В период организационных измене­ний нам необходимо рассмотреть как правую, так и левую сторону.

Если идти по кубу сверху вниз, то и стратегия, и организация будут меняться от высококонцептуальных, или абстрактных, до исключительно конкретных, или материальных. Из измерений стратегии наиболее концептуальной (пере­осмысление, ревитализация) является видение (или стратегическая перспек­тива), из измерений организации — культура (новая энергия, новые жизненные силы). Идя по кубу вниз, т. е. по направлению к более конкретному, вы можете поменять соответственно на одной и другой стороне сначала стратегические позиции (репозиционирование, реконфигурация) и структуру организации (ре­организация, сокращение размеров), затем программы и системы (репрогра-мирование, перестройка работы, новые разработки). И наконец, товары и лю­дей (редизайн, переобучение, перемещение). Возможен и подход с точки зрения изменений в действиях — с одной стороны, и перемен, касающихся действующих лиц, — с другой. Самые широкие, но в то же время и самые абст­рактные изменяемые категории — это видение и культура, а наиболее конкрет­ные и актуальные — товары и реальные люди (перемещение служащих органи­зации по иерархической лестнице либо корректировка поведения).

Организация может с легкостью изменить только один вид производимой продукции или только одного человека. Но попытки трансформации, ска­жем, видения или структуры при сохранении остальных элементов системы представляются нам пустыми и неразумными. Короче говоря, в каком бы месте вы ни вмешались бы в куб, вам придется изменить все то, что находит­ся ниже. Так, не имеет смысла изменять структуру без трансформации сие-

Школа конфигурации

 

тем и людей или изменять видение без переосмысления позиций, а также без отказа от старых программ и товаров.

В итоге мы имеем дело с колебаниями в диапазоне от очевидного и формального (передняя грань куба) до имплицитного и неформального (на задней грани). К примеру, стратегическая позиция может быть либо более продуманной (формальной), либо более развивающейся (неформальной), в то время как воздействия на людей носят либо формальный (обучение), либо неформальный (тренировки и наставничество) характер.

Основная идея всего вышесказанного заключается в том, что серь­езные организационные изменения затрагивают куб в целом: как стра-тегик^, так и организацию, все в них — от наиболее концептуального до наиболее конкретного, от неформального до формального.

до макро. Микроизменения производятся в пределах организации: они могут вклю­чать в себя, к примеру, редизайн рабочих мест или развитие новой продукции. Мак­роизменения касаются организации в целом — это, к примеру, репозиционирование на рынке или перемещение всех физических активов*.

Или, как сформулировал Д. Герст: «Рулевой управляет переменами все время. Но штурман изменяет курс не так уж часто и только тогда, когда это диктуют обстоятельства. Капитан может изменить курс, но он делает это еще реже, так как принятое решение потребует изменения всех организационных ценностей. Ну а первооткрыватель, тот вообще может открыть новую землю только раз в жизни» (неопубликованные материалы).

Очевидно, что в нашей книге мы главным образом имеем дело с макростороной карты, а то, что на ней представлены все уровни без исключения, связано с двумя причинами. Во-первых, наши читатели получают представление о различных ас­пектах изменений, о контексте в целом. Во-вторых, микроперемены нередко имеют макропоследствия, и прежде всего в случаях развивающихся стратегий, когда про­стые действия приводят к укоренению поведенческих образцов, когда, к примеру, появление нового продукта означает радикальное изменение рыночных позиций организации.

На горизонтальной шкале рис. 11.3 мы изобразили три основных, с нашей точки зрения, подхода к процессу перемен: запланированные, ведомые и развивающиеся изменения. Запланированные перемены носят схематичный характер (имеется сис­тема или набор процедур, которым предписано следовать) и варьируются от про­грамм повышения качества и тренировок сотрудников (микро) до планов развития организации и стратегического планирования (более макро). Рассмотрим, к приме­ру, классическое определение организационного развития.

* Как правило, микроизменения проводятся на конкретном уровне куба перемен, но совсем не обязательно именно там. Так, можно изменять видение дизайна организации труда на производстве. Аналогичным образом наиболее часто макроизменения начинаются на кон­цептуальном уровне, но это не догма. Организация может переместить все свои физичес­кие активы без ведома руководства. Подобные действия мы расцениваем как алогичные, но наша оценка не означает, что этого никогда не происходит!

272 Глава 11

Организационное развитие есть усилия (1) запланированные, (2) охватывающие всю организацию и (3) управляемые сверху, (4) направленные на повышение эффек­тивности и жизнеспособности организации путем (5) планируемых воздействий на протекающие в организации «процессы», с применением знаний, почерпнутых из би-хевиоралъной науки (Beckhard, 1969:9; выделено курсивом в оригинале).

Ведомые изменения направляются одним человеком или небольшой группой, обычно обладающими необходимыми властными полномочиями, надзирающими за трансформациями и наблюдающими за их результатами. Здесь мы находим очень много слов с приставкой «пере» или «ре», от реструктурирования до реви-тализации*.

Анализ процесса и последствий последовательных изменений стратегического, организационного и эмоционального (культурного) контекстов представлен в ра­боте И. Доза и Г. Тенхайзера (Doz and Thanheiser, 1996). Последовательность таких ведомых изменений показана на диаграмме, читающейся по диагонали от самых

* Сюда в качестве синонимов могут быть добавлены такие категории, как перерождение, переосмысление, ревизия, реконфигурация, перекапывание, реформирование, реаллока-ция, преуменьшение и т. д.

Школа конфигурации;'273

незначительных изменений, приближающихся к запланированным, до самых круп­ных, приближающихся к развивающимся. Она включает в себя изменение опера­ционных затрат, организационной структуры, стратегических позиций, настроя менеджеров и всеобщей культуры. (Последние три пункта относятся к концепциям школ позиционирования, познания и культуры соответственно.)

Наконец, развивающиеся трансформации являются органичными, разновидно­стью «просто происходящего» или по крайней мере того, что управляется людьми, находящимися в стороне от власти, нередко в каких-нибудь «темных углах» орга­низации. В противоположность другим двум подходам, которые ведомы или в оп­ределенном смысле «управляются» либо более формальными процедурами, либо менее формальными менеджерами, третий подход к переменам не предполагает ни руководства, ни контроля*.

Ближе к микроизменениям находятся политические проблемы (которые могут приближаться и к макроизменениям, например при рассматривающихся в школе власти корпоративных переворотах), в центре мы видим внутреннее предприни­мательство, а ближе к стороне макроизменений — стратегическое обучение (и то и другое обсуждалось в школе обучения).

Наша схема определяет различные методы изменений путем отнесения их к одной из вышеуказанных категорий, вдоль микро-макроконтинуума. Конечно, подходы к изменениям могут быть различными (например, защитники планируе­мых изменений утверждают, что реальные намерения вызывают органичные реак­ции). Мы не готовы устраивать здесь жаркие дебаты: схема представляет только наши личные взгляды. Как и любая карта, которая обязательно все упрощает, она предназначена для наглядного обзора того, что кажется чрезвычайно путаным.