Во многих современных отраслях, например аэрокосмической или производстве кинофильмов и тех, в которых доминирует тактика партизанской войны, условием выживания организаций являются комплексные инновации. Работа
Глава 11
над проектами требует формирования эффективных команд из специалистов в различных областях деятельности, действия которых координируются посредством «взаимного подлаживания» (возможно, с помощью постоянно действующих комитетов, групп специального назначения, матричных структур и т. п.). Как видно из приведенного выше рисунка, в такого рода организациях «размываются» как отличительные признаки линейного персонала, так и различия между высшим руководством и остальными сотрудниками. Некоторые адхократические организации реализуют свои проекты в непосредственном общении с клиентами (как в рекламных агентствах), в то время как другие концентрируются на внутренних проектах (компании, развитие которых определяется возможностями разработки новых товаров).
^UUfe, Миссионерская организация
'WtttttttmttttttN
|
Ситуация, когда в организации доминирует идеология, безусловно, способствует «сплочению рядов» ее членов. В таких организациях различия между линейными менеджерами, служащими и рядовыми работниками весьма незначительны, ибо каждый из них разделяет общие ценности и убеждения. Каждому сотруднику может быть предоставлена значительная свобода действий, что подразумевает децентрализацию почти в чистом виде. Примерами организаций такого типа служат некоторые религиозные общества и клубы; их можно обнаружить во многих японских корпорациях и в некоторых западных — в основе которых сильные культуры.
Политическая организация
Если организация в отсутствии представленных выше доминирующих элементов не способна установить стабильную систему власти, имеет место тенденция к росту конфликтов. Более того, возможен ее выход из-под контроля руководства, что в свою очередь приводит к такой политической форме, когда организацию буквально «разрывают на части». Некоторые политические организации являются временными (появляются в периоды сложных трансформаций), в то время как другие — относительно постоянными (представители правительства, на которых оказывают давление самые разные силы, или же отживающие свой век, «павшие» в неравной борьбе с рыночными силами корпорации).
Следует подчеркнуть, что каждая представленная конфигурация — есть идеализация, упрощение действительности, карикатура, если хотите. Мы ни разу не встречали точных копий представленных нами рисунков, хотя некоторые «рентгеновские снимки» были весьма похожими.
Школа конфигурации 2S7
знательный выбор стратегий, когда и как они появляются (некоторые из этих проблем мы рассматривали в предыдущих главах).
Стратегии были идентифицированы как некие схемы, образцы, шаблоны в действии, которые на протяжении определенных периодов времени поддерживают себя сами (авиакомпания Air Canada поддержала себя покупкой новых самолетов, а компания Steinberg — открытием новых магазинов). Затем для определения различных стадий в истории развития организации стратегии выстраиваются друг против друга на обычной временной шкале (см. рис. 11.1 для компании Steinberg). Исследователи выделили следующие этапы:
• стадия развития (прием на работу сотрудников, укоренение систем, укреп
ление ^тратегических позиций и т. д.);
• стадия стабильности (точная настройка стратегий и структур и т. п.);
• стадия адаптации (маргинальные изменения в структурах и стратегических
позициях);
• стадия борьбы (идентификация нового направления либо в преддверии
близкого крушения, либо в непрерывном потоке изменений, или путем эк
спериментирования);
• стадия революции (одновременная быстрая трансформация ряда сущност
ных организационных параметров).
Заслуживает внимания также и то, каким образом с течением времени идентифицированные стадии сменяют друг друга. В ходе исследований были определены четыре основные схемы:
• периодические встряски, ставшие привычными, особенно в традиционных
организациях, — длительные периоды стабильности время от времени пе
ремежаются «революционными потрясениями»;
• сдвиги туда-сюда, когда периоды адаптированной конвергенции в стабиль
ную среду сменяются стадиями дивергентной борьбы за осуществление из
менений (иногда с удивительно регулярной цикличностью);
• жизненные циклы, когда стадию развития сменяет стадия стабильности или
зрелости и т. д.;
• регулярный прогресс, когда организация находится в более или менее посто
янном процессе адаптации.
Очевидно, что первые три из перечисленных схем в большей степени согласуются с основными положениями школы конфигурации, чем четвертая.
Приведенные схемы достаточно легко вписываются в карту очерченных выше организационных форм. Периодические встряски, вероятно, свойственны механическим организациям, в которых время от времени происходят революции, известные как «повороты кругом». Адхократическим организациям, напротив, присущи сдвиги туда-сюда, отклонения то в одну, то в другую сторону, когда менеджмент то призывает к творческому подходу во всем, то, ужаснувшись немыслимому количеству разнообразных вариантов, обещает «навести здесь порядок». Профессиональная организация, по-видимому, тяготеет к регулярному процессу, что означает почти непрерывную адаптацию на операционном уровне, когда резкие изменения
258 Глава 11
являются, скорее, исключениями. В определенном смысле, жизненные циклы характерны для всех организаций, за исключением тех, которые живут дольше, чем другие (наверное, потому что у них неоднократно повторяются кризисы среднего возраста). Предпринимательские организации — явные фавориты на ранних стадиях жизненного цикла организации, но им удается буквально «восстать из пепла» в пе-
Школа конфигурации £59
риоды кардинальной смены курса деятельности зрелой компании, когда вся полнота власти переходит в руки сильного лидера.
