Исследования и разработкиэнергии Опытно-конструкторские разработ- ' инансы

ки продукта Финансовый левередж

Научно-исследовательские разра- Операционный левередж

ботки процесса Коэффициенты бухгалтерского

Мощности опытного производства баланса ^

3. Управленческая информационная ^Р'РЖШЛИ'ЦИГ" ^Тй**§р^Ш&МШшЦ&

система ^JJffiSSSKSLr^^...... ". *^mmnmnmm™*i*Jr

Скорость и быстрота реакции Налоговая ситуация

Качество текущей информации ⁷- Человеческие ресурсы

Рапространяемость Потенциал служащих

Ориентированность на пользователя Система управления персоналом

4. Управленческая команда Текучесть кадров
Квалификация Нравственный облик служащих
Общность ценностей Повышение квалификации сотруд-
Командныйдух пиков

над чем они в действительности работают», только в том случае, если они разра­батывают стратегию максимально «обдуманную» (Andrews, 1981a:24). В этом смыс­ле построение стратегии — не врожденное, а благоприобретенное или интуитивное умение, которому необходимо обучаться (6).

2. Ответственность за контроль над стратегическим процессом и его созна­тельный характер возлагается на руководителя, который и является стратегом (3,19,545). В конечном счете школа дизайна признает единственного стратега, кото­рым выступает располагающийся на вершине организационной пирамидшррщйг ^вВШР1««-ЧГаким образом, К. Эндрюс «привязывает» весь стратегический процесс к

из параграфов его книги называется «Президент как архитектор успеха организа­ции». Согласно характеристике Роберта Хэйеса, «командно-контрольная система

32 Глава 2

возлагает принятие всех важнейших решений на высшее руководство, которое навя­зывает их организации и контролирует их исполнение через сложные системы пла­нирования, ассигнований и регулирования» (Hayes, 1985:117). Такая постановка вопроса не только предполагает, что все остальные члены организации исполняют в разработке стратегии лишь подчиненные роли, но и не допускает участия в процессе людей со стороны (за исключением членов совета директоров, обязанных, по К. Эн-дрюсу, оценивать предложенные стратегии [Andrews, 1980,1981а, Ь]). В действитель­ности речь идет лишь об одном из аспектов связанной с позицией школы дизайна более сложной проблемы, когда внешнему окружению отводится второстепенная V/ роль (с ним приходится считаться, но можно почти не взаимодейство дать).

3. Модель построения стратегии должна оставаться достаточно /г^МННР
ffMMfeHP^. Во вводной части гарвардского учебника К. Эндрюс пишет, что

«идея корпоративной стратегии представляет собой не более чем теоретическую
разработку специалиста в данной отрасли, нечто вроде концептуальной схемы»
(14). В основе этой позиции лежит фундаментальное убеждение в том, что тща­
тельная проработка и формализация — сама суть модели стратегического процес-
f са^^шМНншшш^согласуется с предыдущим: ^ЯННЯМ^мща^^^щ^^
^^P^ffpoTtccrfflMS^^ одного ума — сохранять еИИИНИК»

/t^fftSJjjfl)- Однако следование данному положению, равно как и первому, тре-Дбует от К. Эндрюса на протяжении всего текста проводить тонкое различие между интуитивным подходом и формальным анализом — принцип, который характери­зуется им как «акт вынесения суждения» (108). В этом состоит отличие школы дизайна от школы предпринимательства, с одной стороны, и школ планирования и позиционирования — с другой.

4. Стратегия должна быть ^jfjfjjff^^{1 в} своем роде: лучшей, полученной в ре­
зультате индивидуального моделирования (187). Как уже упоминалось, разработка
стратегии основывается не на общих для всех случаев переменных, а на требованиях
конкретной ситуации. Как следствие, школа дизайна практически не затрагивает со­
держания стратегии, внимание ее сторонников концентрируется на процессе раз­
работки, который должен быть прежде всего «творческим актом» (186), основанным
на отличительных компетенциях.

5. Процесс моделирования считается завершенным, когда стратегия сформу­
лирована как ШНИНШК? В школе дизайна практически не обсуждаются про­
блемы новых, неожиданно развивающихся стратегий и метод последовательного
прироста, который предполагает продолжение «формулирования» стратегии в те­
чение и после ее «внедрения». Предполагается наличие цельной картины — об­
щей стратегии, основной концепции ведения бизнеса. Таким образом, перед нами
не дарвиновский взгляд на формирование стратегии, а библейская версия страте­
гии как принципиальной концепции, окончательного выбора. Стратегия предста­
ет как перспектива, к определенному моменту времени полностью сформирован­
ная и готовая «к употреблению». _^_{имия|ммияна},

6. Чтобы оставаться простой, стратегия должна быть щНИИрР^^^^ШР*
(105-106). Подобно другим представителям школы, К. Эндрюс полагает, что стра­
тегия должна быть ясной для того, кто ее создает и, если это вообще возможно,
четко сформулированной, чтобы остальные члены организации могли понять ее.

Школа дизайна Г 33

*

Отсюда следует, что она должна оставаться достаточно простой. «Простота — сущ­ность высокого искусства. — пишет К. Эндрюс. — Стратегическая концепция при­вносит простоту в сложный мир организации» (554).

7. Только после того как уникальная, созревшая, ясная и простая стратегия окончательно сформулирована, начинается процесс ее внедрения. Мы уже отме­чали, что школа дизайна четко разграничивает формулирование стратегии и ее осуществление. Ее представители отделяют размышление от действия в полном соответствии с классическими представлениями о рациональности (оценка, сле­дующее за ней предписание, а затем действие). Центральным пунктом такого раз­деления является допущение о том, что структура должна логически вытекать из стратегии. Вероятно, предполагается, что формулирование новой стратегии вся­кий раз требует пересмотра структуры и всех остальных аспектов организации. Согласно К. Эндрюсу, «до тех пор, пока у нас нет стратегии, мы не имеем возмож­ности точно определить адекватную структуру» (551).

Возможно ли охарактеризовать суть школы дизайна с помощью одного-един-ственного образа? Им может стать известная фотография Томаса Уотсона-стар-шего (основателя компании IBM): серьезный благообразный джентльмен сидит под плакатом с надписью «ДУМАЙ». В конце 1940-х гг. каждый из нескольких тысяч служащих IBM получил по экземпляру этой фотографии.

Критика дизайн-школы

Как правило, стратегия, «помещающая» организацию в некую нишу, ограничивает собственную перспективу. Похоже, именно это и произошло со школой дизайна (не говоря уже о всех других) в том, что касается процесса формирования страте­гии. Мы уже высказали мысль о том, что допущения, на которых строится рассмат­риваемая модель, не оставляют места некоторым важным аспектам формирования

стратегии:(роследовательное развитие (приращение) и появление новой стратегии,

/..ч $у>\ и: „ „,—->............,,_,>у\"г

у влияние существующей структуры на стратегию неполноправное участие в про­цессе помимо глав организации других действующих лиц. Наш более подробный анализ указанных недостатков призван показать, что они резко сужают перспекти­вы школы дизайна.

Прежде всего следует сделать одно замечание. В ответ на критику сторонники школы дизайна могут возразить, что мы толкуем их положения слишком буквально, что представляется" методологически неверным критически разбирать предложен­ную модель (т. е. конкретную последовательность предписанных шагов), поскольку она является лишь некоей концептуальной основой. Однако наша критика затраги­вает не столько саму модель, сколько те предположения, на которых она строится: и центральная роль в формировании стратегии сознательных размышлений, уверен- ¹ ности, что такиег^штеллектуальные усилия обязательно должны предшествовать действиям и, соответственно, что> Организация должна отделять работу «мысли­телей» от работы «деятелей». Некоторая пространность критики объясняется тем" влиянием, которое школа дизайна оказывала — и оказывает до сих пор — на исследо­вания и практику стратегического управления, и прежде всего на школы планирова­ния и позиционирования.

34 Глава 2

ОЦЕНКА СИЛ И СЛАБОСТЕЙ: ПРЕНЕБРЕЖЕНИЕ ОБУЧЕНИЕМ. Наши комментарии вращаются вокруг одной главной темы: школа дизайна утверждает независимость мышления от действия, полагает формирование стратегии про­цессом не столько обучения, сколько осмысления. Наиболее ярко это проявляется на фундаментальном этапе стратегического процесса в ходе оценки сильных и сла­бых сторон организации.

Как организация узнаето^яое^ Школа дизайна дает чет-

кий ответ —. из^ЙНЦЦЦНННнННШ) другими словами, в процессе со­знательных размышлений — устных или письменных. Представьте себе собрав­шихся за столом руководителей организации (как на рисунке в начале этой главы), обсуждающих сильные стороны и недостатки организации, ее отличи­тельные компетенции — ну чем не студенты во время семинара? Определившись с тем, что представляет собой их организация, руководители готовы приступить к моделированию стратегий.

Но насколько отчетливо осознает свои компетенции сама организация? Воз­можно ли определение компетенций вне контекста, времени, конкретных задач? Иначе говоря, может ли организация быть уверенной в своих силах, не подвергая их проверке?

Каждое стратегическое изменение предполагает некий новый опыт, шаг в не­известное, определенный риск. Поэтому ни одна организация не может знать за­ранее, чем обернутся ее компетенции — силой или слабостью. Руководители не­кой сети супермаркетов, проводившие курс на диверсификацию, с удивлением обнаружили, что в противоположность их ожиданиям магазины, специализирую­щиеся на торговле уцененными товарами, плохо сочетаются со специализацией супермаркетов на продаже продуктов питания — в отличие от кафе быстрого об­служивания, работающих, на первый взгляд, совершенно в другом направлении. Как оказалось, родство супермаркетов с магазинами, торгующими уцененными товарами, — способы выкладки товаров, оплаты покупок, система самообслужи­вания — подавляется тонкими различиями в принципах организации продаж (стиль, устаревшие товары и т. п.). С другой стороны, в так не похожих на супер­маркеты кафе быстрого обслуживания через эффективную цепь предприятий ре­ализуются простые, скоропортящиеся, рассчитанные на массового покупателя продукты — практически так же, как и в сфере торговли через супермаркеты (Mintzbergand Waters, 1982).

Вопрос, которому мы придаем особое значение, звучит следующим образом: могла ли фирма знать об этом наперед? Понимание того, «что представляет собой та сфера бизнеса, в которой мы действуем», требует не только умозрительных по­строений, но и их практической проверки, приобретения определенного опыта. А заключение, к которому вы, вероятнее всего, придете после таких процедур, со­стоит в том, что преимущества часто не так велики, а недостатки — намного серь­езнее, чем ожидалось.

Опыт, который как никакой другой со всей очевидностью доказывает правиль­ность этого вывода, — попытки компаний расширить свою деятельность посред­ством приобретения других фирм. Естественно, ни одна организация не решится на подобный шаг без предварительной оценки всех «за» и «против». Но, как свиде-

Школа дизайна:' 35

тельствуют многочисленные публикации в прессе и специальные исследования, ди­версификация — это прежде всего процесс обучения, в ходе которого компания-покупатель, прежде чем она придет к пониманию того, в чем же состоит настоящая выгода сделки, непременно наделает множество ошибок (см., например, Miles, 1982; Quinn, 1980a:28).

СТРУКТУРА СЛЕДУЕТ ЗА СТРАТЕГИЕЙ,... КАК ЛЕВАЯ НОГА ЗА ПРА­ВОЙ. Дизайн-школа вслед за А. Чандлером (Chandler, 1962) постулирует, что струк­тура должна вытекать из стратегии и ею определяться. Но можно ли просто взять и произвести в связи с изменением стратегии «чистку» организации? Ведь у органи­зации есть прошлое, равно как и определенное окружение, и структура составляет важную часть ее истории. Утверждение о том, что стратегия должна предшествовать структуре* и превосходить ее по важности, равноценно положению о преимуществе стратегии перед «внедренным» в структуру производственным потенциалом орга­низации. (Согласно модели школы дизайна (рис. 2-1), в процессе разработки стра­тегии данные о потенциале организации являются исходными.) Конечно, структура обладает определенной гибкостью, но ее изменение по мановению руки директора организации, в голове которого роятся замыслы новой стратегии, едва ли возможно. Подобные заблуждения стали основной причиной фиаско многих организаций. Стратегические фантазии, которым так способствует удобное положение в уютном кресле (вместо того, чтобы сосредоточиться на продажах реальных товаров реаль­ным клиентам), — весьма опасное занятие!

Таким образом, мы приходим к выводу, что структура следует за стратегией так же, как при ходьбе левая нога следует за правой. И разработка стратегии, и дизайн структуры поддерживают организацию и друг друга. Они одновременно предшествуют и следуют друг другу, за исключением тех моментов, когда они раз­виваются параллельно в моменты резкого перехода организации на новые пози­ции. Построение стратегии есть комплексная система, а не некая произвольная последовательность.

ТОЧНОЕ ОПРЕДЕЛЕНИЕ СТРАТЕГИИ: УТРАТА ГИБКОСТИ. Рассмат­риваемая модель требует четкого определения разрабатываемых стратегий. Отсут- ^х ствие четкости считается свидетельством непродуманности стратегии или нали­чия неких политических мотивов. Но мы можем привести и другие, более важные соображения нецелесообразности четких формулировок стратегии, которые опро­кидывают фундаментальные допущения школы дизайна.

Для того чтобы точно определить стратегию, ее создатель должен с увереннос­тью знать, в каком направлении он планирует начать движение. Но ведь организа­циям приходится сталкиваться и с неопределенными ситуациями. Как прикажете организации «справляться с изменчивым окружением», если ее «стратегия [до конца] известна» (Andrews, 1981a:24)?

По нашему мнению, организация должна функционировать не только согласно стратегии, но и во время формирования стратегии, и этот период может быть до­статочно продолжительным. Как отмечает Джеймс Брайан Куинн, «руководите­лю не под силу так управлять внутренними решениями, внешними обстоятель­ствами, взаимоотношениями между людьми, техническими и информационными требованиями, действиями умных противников, чтобы все эти факторы сошлись

36 Глава 2

как задумано, в точно определенный момент» (Quinn, 1978:17). В периоды неста­бильности опасным является не отсутствие четкой стратегии, а, напротив, «апри­орное замыкание».

Опасностями четкого определения стратегии нельзя пренебрегать и в условиях относительной стабильности. Точные стратегии ограничивают поле зрения, ука­зывая исключительно на главное направление, и могут помешать осуществить стратегические изменения (когда возникнет такая необходимость). Иначе говоря, стратег может быть уверен в чем-то на время, но никак не навсегда. Чем точнее определена стратегия, тем глубже она проникает в организацию и умы своих созда­телей, превращаясь в привычку. Экспериментами в области когнитивной психоло­гии доказано, что четкое определение стратегии — когда человек говорит о том, что он собирается поступить так-то и так-то в любом случае, — блокирует саму же стра­тегию, вызывая сопротивление последующим изменениям (Kiesler, 1971).

Конечно, часто необходимо, в целях обеспечения координации, поддержки, в исследовательских целях, чтобы стратегии были четко определены. Важно другое: когда нужна точность? В какой степени? Когда необходимость в ней отсутствует? Школа дизайна даже не ставит эти вопросы.

ОТДЕЛЕНИЕ ФОМУЛИРОВАНИЯ ОТ ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ: ОТРЫВ МЫШЛЕНИЯ ОТ ДЕЙСТВИЙ. Дихотомия формулирование-осуществление — центральное положение школы дизайна, определяющее общие основы разработки стратегии. Такое разделение весьма удобно для обучения на конкретных приме­рах, когда студенты предлагают любые, пусть даже неосуществимые в принципе решения. Пролистав перед семинаром двадцать страниц о положении дел в компа­нии, они должны в течение двух академических часов оценить внешнюю среду, определить стержневые компетенции, набросать несколько вариантов стратегий и, обсудив их, выбрать лучший. Как утверждает один из самых известных сторонни­ков обучения на конкретных примерах и руководитель коллектива авторов гар­вардского учебника, «посредством выполнения упражнений на тему построения стратегий», посредством «аналитических занятий», в которых «основное внима­ние уделяется отбору и упорядочиванию данных», студенты учатся задавать «кри­тические для конкретной ситуации вопросы» (К. Кристенсен в изд. Christensen et al., 1982:ix-x).

Но как может ознакомившийся с кратким резюме о деятельности компании студент, ни разу не видевший ее товаров, не говоривший с ее клиентами, ни разу не побывавший на ее заводах, с уверенностью рассуждать обо всех этих вещах? Относятся ли эти знания к данным, на основе которых строятся «критические вопросы»?

Метод обучения на конкретных примерах призван привнести в учебную аудиторию богатый практический опыт. Примеры, несомненно, полезны как ил­люстрации неких рассуждений, но использовать их как готовые рецепты для обу­чения тому, как следует разрабатывать стратегии, весьма опасно. Если обучение оставило у менеджера впечатление, что он способен, не выходя из кабинета, обло­жившись документами, за пару часов предложить стратегию, формулируя то, что другие должны осуществить, •— это весьма сомнительная услуга и управленцу, и организации, в которой он работает. Единственный плод подобных интеллекту-

Школа дизайна Г 37

альных noTjir — самая поверхностная стратегия, способная нанести немалый вред стержневым компетенциям организации.

Вот как определял свой подход к военной стратегии в бытность свою министром обороны США Роберт Макнамара: «Прежде всего мы должны определить, какой будет наша внешняя политика, сформулировать военную стратегию, в соот­ветствии с которой будет строиться наша политика, а затем следует создать такую военную силу, с помощью которой можно успешно реализовать эту стратегию» (цит. по Smaller and Ruggles, 1966:70). Именно так он и действовал во Вьетнаме, одержимый мыслью «строго логически и аналитически отбирать и упорядочивать данные». И результаты не замедлили сказаться. Несостоятельность подхода Р. Макнамары особенно четко проявилась на рисовых полях Вьетнама.

Школа дизайна предлагает весьма удобный механизм создания стратегий, который широко используется в том числе и в сфере бизнес-консультирования. Ее представители убеждены, что.«зашедший» в организацию консультант (со­всем как студент в аудиторию) легко осуществит анализ ССВУ: «Формулирова­ние стратегии занимает не более четырех-пяти рабочих дней, анализ и модерни­зация стратегии — двух или трех дней» (Tregoe and Zimmerman, 1980:120). Действительно, консультант вряд ли заработает на «масло» к хлебу, если будет честно говорить клиентам: «Для нас разработка вашей стратегии — очень слож­ная задача. Именно вы должны осознать, в чем заключаются отличительные компетенции вашей компании. Вам необходимо вникать во все детали; приобре­тать опыт; привлекать к сотрудничеству специалистов в разных областях. Толь­ко так постепенно вы разработаете эффективную стратегию. Никто не сможет сделать этого за вас».

Действительность — та действительность, которая отражена в обзоре Т. Хилла и Р. Вестбрука, — выглядит иначе (Hill and Westbrook, 1997). Исследователи обна­ружили, что из 50 рассматриваемых ими компаний «20, включая консультаци­онные фирмы, пользовались схемой ССВУ». Тем не менее «ни одна из этих ком­паний не воспользовалась полученными в ходе анализа ССВУ результатами на последующих стадиях стратегического процесса» (1997: 46). Отсюда и выбор за­головка для статьи: «Анализ ССВУ: пора бы вспомнить о продукте!».

В самом ли деле принцип «сначала подумай, потом сделай» является наилуч­шим для построения стратегии, особенно в тех случаях, когда «мыслители» нахо­дятся на вершине воображаемой «иерархии», или, что еще хуже, приходят со сто­роны в качестве консультантов, а «деятели», расположенные внизу пирамиды, корпят над ее осуществлением. Насколько организации необходимо опираться на «подвижника и инициатора» — влиятельного руководителя с хорошим базовым образованием? Мы убеждены, что ни к чему не привязанные умопостроения мо­гут нанести невосполнимый ущерб практической работе.

Если дизайн-школа поощряет руководителей к упрощению стратегического процесса, если ее приверженцы настаивают на возможности разработки страте­гии на основе «краткого конспекта» о деятельности компании, если они отрица­ют, что формирование стратегии есть долгий, тонкий и сложный процесс обуче­ния, если школа поощряет менеджеров разделять мышление и действия, поощряет их к кабинетному затворничеству, то в этом и следует искать корень проблем, с

38 ГлаваГ2

которыми сталкиваются многие современные организации. Как писал в статье «Миф об образованном менеджере» Стерлинг Ливингстон, профессор Гарвард­ского университета и критик метода обучения на конкретных примерах, образо­вание в сфере управления «выдает на гора» менеджеров, которых «не научили учиться на практическом опыте» (Livingston, 1971:83,89).

В статье, посвященной проблемам функционирования традиционных военных организаций, М. Фельд привлекает наше внимание к отличиям между наделенными полномочиями составлять планы и контролировать их исполнение штабными офи­церами и обладающими значительным опытом ведения боевых действий, но лишь исполняющими полученные свыше приказы командирами частей и подразделений (Feld, 1959). Данное различие «базируется на допущении, что положение [штабных офицеров] позволяет им постоянно быть в курсе происходящего в армии в целом,...[и] поддерживается иерархической структурой военной организации» (22).

Фундаментальным для разделения процессов формулирования и реализации стратегии является допущение о возможности сбора и передачи «наверх» практи-

БЛИЗОРУКОСТЬ «МАРКЕТИНГОВОЙ МИОПИИ»

(Mintzberg, 1994:279-281)

В 1960г. Теодор Левитт, профессор маркетинга Гарвардской бизнес-шко­лы, опубликовал свою знаменитую статью «Маркетинговая миопия» (мио­пия — близорукость). Наверное нет ни одного менеджера или специалиста по планированию, который не был бы знаком с поднятой в ней темой.

По мнению Т. Левина, фирмы должны определять себя исходя из широ­кой отраслевой ориентации — «основной родовой потребности», пользуясь терминологией Ф. Котлера и Р. Сингха (Kotler and Singh, 1981:39), — а не в j узком смысле, по продукту или технологии. Излюбленные примеры Т. Ле-I витта: железнодорожные компании должны рассматривать себя как часть || транспортной системы, нефтеперерабатывающие — часть энергетической | отрасли.

Идея пришлась по душе руководителям компаний, которые взялись переоп­ределяться «кто во что горазд» — к примеру, фирма-производитель шарико­подшипников обозначила свою миссию как «снижение трения». Еще с большим энтузиазмом ее восприняли в бизнес-школах. Чем же еще пробудить интерес студентов, как не высокими рассуждениями о том, что птицефабрики вносят вклад в обеспечение человечества энергией, а компании, специализирующие­ся на сборе мусора, облагораживают нашу жизнь? К сожалению, все это не более чем упражнение для ума, которое хоть и помогает увидеть перспективы, в то же время отвлекает людей от земных забот — ощипывания кур и прессова­ния отходов.

Нередко проблема заключается в непомерной амбициозности организа­ции в отношении ее стратегических возможностей — в практически полной уверенности в их безграничности или по крайней мере высокой способности к адаптации. Так, Джордж Стайнер со всей серьезностью утверждает, что «про­изводители кнутов для извозчиков могли оставаться на плаву, если бы опреде­лились как поставщики стартеров для транспортных средств» (Sfe/ner, 1979:

Школа дизайна;' 39

156). Но на каком, скажите, основании им делать это? У этих продуктов нет ничего общего, — ни с точки зрения материала, ни с точки зрения технологии, ни с точки зрения производственного процесса или каналов распределения — за тем лишь исключением, что кому-нибудь в голову может прийти мысль о сходности их цели (начало движения транспортного средства). Почему для диверсификации этим производителям логичнее выбрать стартеры для дви­гателей внутреннего сгорания, а не вентиляторные ремни или, допустим, не­кие прокладки? Или, как сказал Ф. Геллер, почему бы «вместо названий "ак­сессуары для транспорта" или "системы инициации" им не выбрать определение "все для порки"»? (цит. по Normann, 1977: 34).

Почему несколько умных слов на бумаге должны позволить какой-нибудь железнодорожной компании поднимать в небо самолеты или управлять так­сопарком? Т. Левитт пишет, что «если в компании искренне полагают, что их бизнес — это забота об удовлетворении потребности людей в предоставле­нии транспортных услуг, ничто не мешает им позаботиться о собственном развитии, которое принесет огромную выгоду» (Levitt, 1960: 53, курсив наш). Ничто, кроме ими же установленных границ их компетенции. Слова на бума­ге не изменят компанию.

Т. Левитт хотел расширить поле зрения менеджеров. В этом он, пожалуй, преуспел. Как отмечают Ф. Котлер и Р. Сингх, «мало что в этом мире... нельзя потенциально отнести к энергетической сфере» (Kotler and Singh, 1981: 34). По иронии, переопределив стратегию и объявив ее не позицией, а перспекти­вой, Т. Левитт на самом деле сузил ее широту. С переопределением не оста­ется места внутреннему потенциалу; значение имеет только рыночная воз­можность. В расчет не принимается ни продукт (руководители железнодорожных компаний определили свою отрасль «неправильно», по­скольку «они ориентировались на товар (услуги), а не на потребителя» [45]), ни производство («данная форма производства, обработки или чем-вы-там-занимаетесь не может быть признана решающим аспектом отрасли» [55]). Но что же придает рынку смысл: продукт и производство или умник-исследова­тель? Организациям следует использовать весь доступный им потенциал. ' Критики статьи Т. Левитта демонстрируют свои пристрастия в терминоло­гии, предупреждая об опасности «маркетинговой гиперметропии» (т. е. даль­нозоркости), когда «лучше видятся далекие цели, чем ближние» (Kotler and Singh, 1981: 39), или «маркетинговой макропии», из-за которой прежде узкие рыночные сегменты неосмотрительно расширяются «без оглядки на имею­щийся опыт и квалификацию» (Baughman, 1974:65). По нашему мнению, идея Т. Левитта о маркетинговой миопии изначально страдает близорукостью.

чески без потерь и искажений всех необходимых данных. Но как часто эта посылка не «срабатывает», а тщательно разработанные стратегии терпят фиаско. __{дшшйтн№}

шш£ ибо речь идет о влиятельной, порой непредсказуемо действующей силе. Не-^^ff внешние условия изменяются настолько неожиданно, что все предваритель­ные планы приходится отправлять в бумагорезательные машины. Или окружение может быть настолько нестабильным, что разработка каких-либо долгосрочных стратегий становится бессмысленной. Не следует упускать из виду и активную роль «реализаторов», которые могут воспротивиться избранному стратегическому курсу.

40 Глава 2

Возможно, менеджмент имеет дело с твердолобыми бюрократами, неспособными оценить новую эффективную стратегию. Но не менее вероятно, что в оппозицию входят разумные люди, для которых на первом месте стоят интересы организации, а не желания некоторых представителей руководства. Например, они могут прежде других осознать, что намеченная стратегия невыполнима, что организация не смо­жет ее осуществить или реализация планов подведет компанию к «краю пропасти», поскольку желаемые результаты не соответствуют внешним условиям.

В основе разделения процессов формулирования и реализации стратегии ле­жат весьма претенциозные допущения о том, что высшее руководство обладает способностью понимать и предвидеть динамику внешней среды или что организа­ционное окружение достаточно стабильно или по меньшей мере предсказуемо, а значит, сформулированные сегодня стратегии останутся жизнеспособными в те­чение длительного периода времени. Но вряд ли нам стоит доказывать читателям, что,мир день ото дня становится все более «турбулентным» и подобные допуще­ния все чаще демонстрируют свою несостоятельность.

Разделение процессов формулирования и осуществления стратегии в изменчи­вой или относительно сложной внешней среде просто бессмысленно. Возможны два варианта. Либо «формулировщику» стратегии придется быть одновременно и ее «реализатором», либо «реализатор» должен будет сам «формулировать» страте­гию. Иначе говоря, мышление и действие должны быть неразрывно связаны. В пер­вом случае «мыслитель» обязан строго контролировать реализацию планов (что характерно для высокоиндивидуализированного предпринимательского подхода к созданию стратегий, который, как отмечалось выше, школа дизайна не прием­лет). Во втором случае, когда «одна голова» не способна осмыслить весь поступаю­щий объем информации (как в фирмах, работающих с высокими технологиями), стратегии должны разрабатываться на некой коллективной основе. Участие реа­лизаторов в формулировании стратегии означает обучение организации.

Мы рассмотрели спектр взаимоотношений между мышлением и действием. В некоторых ситуациях, когда мысль должна предшествовать действиям и направ­лять их, проявляется — примерно как в модели школы дизайна, — дихотомия «формулирование-осуществление». Но иногда, в особенности во время или сразу после крупных изменений во внешнем окружении, мысль должна настолько пе­реплетаться с действием, что стратегический процесс правильнее именовать «обу­чением», а не «дизайном». Но, пожалуй, наиболее распространенными являются промежуточные ситуации, когда мысль отзывается на действие, и наоборот. Как правило, мы имеем дело с предначертанной стратегией, которая развивается в осу­ществляемую. В таких случаях необходимо очень осторожно использовать слова «формулирование» и «осуществление», как и не следует слепо полагаться на пред­лагаемую школой дизайна модель построения стратегии.

Завершая критику этой школы, хочется отметить, что ее незамысловатая на первый взгляд модель — просто «идея, которую следует принять к сведению», — в действительности содержит претенциозные допущения о возможностях органи­заций и способностях их руководителей, допущения, которые в определенных условиях являются полностью или почти полностью несостоятельными. Возмож­но, проблема кроется в самом слове «дизайн», обладающем в английском языке

Школа дизайна;• 41

признаками как существительного, так и глагола. В результате процессаЯННИВ^ создается Й^ШМШ^^НШИНР- Внимание приверженцев рассматриваемой нами школьИИ^ЩЯ^^ЯИге^а результате, а на процессе. Но ее представите­ли предполагают, что процесс и результат внутренне связаны, что стратегия — это грандиозный замысел, для создания которого необходим великий мыслитель.

Но какого-то одного, единственно верного способа создания стратегии не суще­ствует. Переходя от главы к главе этой книги, вы не раз убедитесь в том, что посыл­ки школы дизайна, да и других школ, являются весьма спорными.